Alors que la main-d’œuvre connaît des changements sans précédent, de nouveaux défis émergent pour les entreprises et les dirigeants afin d’assurer un vivier de talents et un avenir prospères. Et les temps tumultueux sont à l’origine de certains des plus grands changements, qui sont maintenant mis en lumière. Découvrez ce que les recherches de DDI indiquent être les principales tendances en matière de leadership pour 2022 qui ont émergé de cette période de changement, et ce que les entreprises peuvent faire pour y répondre et en tirer le meilleur parti.
Tendance #1 : La course aux meilleurs talents s’intensifie
La rétention des talents est devenue l’un des plus grands défis pour les organisations à la suite de la pandémie. De nombreux employés ont réévalué ce qu’ils attendaient du travail à la suite des changements survenus au cours de la dernière année et demie. Et l’environnement de rétention est devenu encore plus difficile tout au long de la Grande Démission.
Dans le cadre de notre série de recherches sur les prévisions mondiales en matière de leadership , nous avons interrogé des responsables des RH sur le taux de roulement de leur entreprise. Avant la pandémie, seulement un tiers des responsables RH indiquaient avoir constaté une augmentation du turnover.
Cependant, nous avons constaté que la majorité d’entre eux connaissent un taux de roulement plus élevé qu’à la même période l’an dernier. Dans un récent sondage éclair, plus de la moitié des répondants RH (53 %) ont signalé une augmentation du taux de roulement. Parmi eux, 20 % ont indiqué que le chiffre d’affaires n’avait pas seulement augmenté, mais qu’il avait augmenté de manière significative.
Il est peu probable que la Grande Démission prenne fin brusquement alors que tant de choses ont changé dans la façon dont les gens travaillent et où ils travaillent. Au lieu de cela, avec une flexibilité accrue sur le lieu de travail, il y a plus d’options pour les employés et l’attrition continuera de fluctuer. Mais qu’est-ce que cela signifie pour les connaissances organisationnelles ? Et comment les gestionnaires d’embauche vont-ils suivre le rythme ?
Ce ne sont là que quelques-unes des questions auxquelles les entreprises sont confrontées. Et ce sont ces questions qui incitent à adopter une approche différente pour attirer et retenir les meilleurs talents.
Comment les organisations peuvent-elles endiguer la vague de roulement du personnel ?
Dans ce nouvel environnement, les entreprises doivent faire trois choses pour prospérer en ces temps de roulement élevé, et pour attirer et retenir les employés pour l’avenir :
1. Inculquez un sentiment d’utilité.
Une étude récente de McKinsey a montré qu’en réponse à la pandémie, près des deux tiers des employés ont fait une pause pour réfléchir à leur but dans la vie. Et près de la moitié d’entre eux reconsidèrent le type de travail qu’ils font. Pour une grande majorité de professionnels (80%), le travail définit leur raison d’être.
Ce sentiment d’utilité doit venir d’en haut, avec des cadres dirigeants qui inspirent confiance aux employés. Non seulement les hauts dirigeants donnent le ton à une culture plus forte, mais aussi à une plus grande raison d’être. Avec une culture d’entreprise forte où les employés ont le sentiment d’avoir un but, les organisations ont un meilleur engagement et une meilleure rétention des employés.
2. Soutenir les capacités de leadership pour se rétablir.
Pour les entreprises qui connaissent un taux de roulement plus élevé, le fait d’avoir des leaders efficaces dans la délégation, la direction virtuelle et le sens du numérique facilite la récupération après le départ des employés. Certains postes ne seront peut-être pas remplacés, et les entreprises saisiront l’occasion d’automatiser le travail là où elles le peuvent. Même avec une tendance à l’automatisation accrue, les dirigeants devront déléguer efficacement la gestion du flux de travail et de ressources existants.
3. Placer le bien-être des employés au premier plan.
Le rôle d’un manager dans le bien-être restera crucial longtemps après la pandémie. Parmi les entreprises dont les dirigeants se sentent mieux préparés à diriger virtuellement, 90 % des employés déclarent que leur manager se soucie vraiment de leur bien-être. Et ce, à titre de comparaison, contre seulement 79 % des employés d’autres organisations.
Cet engagement des dirigeants en faveur du bien-être des employés a un impact important sur leurs équipes. Nous avons constaté que les organisations où les managers démontrent qu’ils se soucient du bien-être sont 2,3 fois mieux préparées à prévenir l’épuisement professionnel des employés et le roulement du personnel qui en résulte.
Tendance #2 : Trouver du potentiel dans l’ombre (virtuelle)
Toute pénurie de main-d’œuvre dans la main-d’œuvre se répercute sur le pipeline. L’une des tendances les plus préoccupantes en matière de leadership pour 2022 issues de notre série de prévisions mondiales en matière de leadership est la pénurie de leaders pour occuper des postes essentiels. Il est nécessaire de disposer d’un solide bassin de leaders émergents pour survivre bien au-delà des défis actuels en matière de roulement du personnel.
Bien que de nombreuses entreprises aient suspendu ou retardé leurs efforts de planification de la relève au cours de la dernière année et demie, elles font marche arrière pour déterminer la meilleure façon de reconstituer leurs bassins de talents. L’évolution vers un plus grand nombre d’employés à distance soulève de nouveaux défis quant à la façon dont les entreprises feront émerger leur potentiel. Un modèle de travail hybride offre de nombreux avantages, notamment la flexibilité. Cependant, parmi les défis, citons la réduction du temps passé en face à face et la visibilité inégale des talents.
Cela exacerbe ce qui était auparavant un défi pour de nombreuses entreprises. Les résultats de nos dernières prévisions mondiales en matière de leadership montrent que seulement 51 % des entreprises disposent d’un processus efficace pour identifier le potentiel de leadership. Et c’était avant que beaucoup ne passent à un modèle de travail hybride, qui pose de nouveaux défis pour identifier les talents à fort potentiel.
Comment les entreprises peuvent-elles faire émerger leur potentiel dans le lieu de travail hybride ?
Il existe plusieurs façons pour les entreprises de mieux faire ressortir le potentiel et d’accroître l’équité dans un environnement de travail hybride :
1. Identifiez et définissez clairement les profils de réussite.
Définir ce à quoi ressemble le succès au sein de votre entreprise est essentiel pour développer un solide vivier de talents. Quelles sont les compétences en leadership qui guideront la stratégie actuelle et future de votre entreprise ? Vous en aurez besoin pour identifier les talents qui s’alignent sur votre stratégie future, mais aussi pour développer leurs capacités.
2. Potentiel de surface plus tôt et plus largement.
Il existe une vaste source de talents qui attendent d’être développés dans les entreprises. Mais dans un lieu de travail hybride, les employés à fort potentiel peuvent être plus difficiles à repérer. Tirez parti des évaluations numériques pour identifier les talents cachés à fort potentiel.
3. Développer les capacités virtuelles des leaders pour développer les talents.
À travers un large éventail de compétences en leadership, les leaders ont déclaré avoir le moins confiance dans leur capacité à identifier et à développer les talents et à diriger virtuellement. Nos recherches montrent que peu d’organisations développent ces compétences essentielles chez leurs leaders. Moins de 30 % des dirigeants ont déclaré avoir bénéficié d’une formation dans ces domaines, ce qui représente une opportunité importante pour les RH.
Tendance #3 : Engager la prochaine génération de leaders
Les entreprises disposent d’un vivier de jeunes leaders prêts à grandir et à progresser. Ils doivent créer un environnement de travail inclusif qui encourage les talents de toutes les générations à s’épanouir et à exceller.
Les nouveaux leaders et les leaders émergents sont à la recherche de plus de coaching et de feedback. Les leaders de tous les niveaux veulent du feedback, mais cette nouvelle génération de leaders est à la recherche d’encore plus de coaching et de feedback de la part de leurs managers.
Un leader actuel sur quatre a déclaré qu’il souhaitait plus de coaching et de feedback qu’il n’en reçoit actuellement. Mais beaucoup plus, un leader de la prochaine génération sur trois a déclaré que c’était quelque chose dont ils avaient besoin maintenant. Et ils sont à la recherche de plus de coaching et de feedback dans toutes les directions.
De plus, les leaders de la prochaine génération sont plus diversifiés que toute autre génération que nous avons vue s’imposer sur le lieu de travail. Les leaders de la prochaine génération sont également plus critiques à l’égard de la façon dont leur organisation aborde les préjugés et l’équité. Seulement 56 % des leaders de la prochaine génération ont déclaré que leurs leaders se mettaient au défi de reconnaître et d’éliminer les préjugés, contre 67 % des leaders actuels.
Ils s’attendent à ce que leur organisation fasse mieux en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Et cela se voit clairement dans la façon dont ils évaluent si un leader réussit ou si une entreprise est un bon endroit où travailler.
Comment les organisations peuvent-elles attirer et retenir les leaders de la prochaine génération ?
Compte tenu de l’évolution du milieu de travail au cours de la dernière année et demie, il y a de nouveaux enjeux pour les entreprises d’attirer et de retenir la prochaine génération de leaders. Voici trois façons de s’assurer qu’ils restent engagés :
1. Concentrez-vous sur la flexibilité et les possibilités de croissance.
Créez et soutenez des modalités de travail flexibles, y compris des options de travail hybride et entièrement à distance. Notre étude montre que l’un des principaux facteurs de différenciation pour les leaders de la prochaine génération lorsqu’ils se préparent à assumer des fonctions de direction est le fait que leur entreprise se porte bien grâce à des pratiques de travail flexibles.
De plus, confiez à vos futurs leaders des missions de perfectionnement pour les aider à développer leurs compétences en dehors de leur travail quotidien. Vous pouvez également leur fournir des affectations « étendues » sur le lieu de travail. Cela permettra à vos hauts potentiels d’être exposés à ce qu’ils vivront en tant que leader.
2. Créer une culture d’inclusion.
Assurez-vous que vos leaders actuels et futurs possèdent les compétences nécessaires pour créer un environnement inclusif. Il s’agit notamment de compétences telles que l’empathie, le coaching pour la croissance, la résolution équitable des conflits, etc.
Notre rapport sur la diversité et l’inclusion a également révélé la possibilité pour les entreprises de tirer parti de trois pratiques de leadership qui sont les plus prédictives de la promotion d’une culture diversifiée et inclusive. Il s’agit notamment de fournir aux leaders des plans de développement personnalisés et de haute qualité, de s’assurer que les discussions sur la gestion du rendement mettent l’accent sur la planification du développement et d’élaborer un programme de leadership de base pour tous les leaders de l’organisation, y compris les leaders à haut potentiel.
3. Offrez des expériences de développement de haute qualité.
Les jeunes leaders veulent particulièrement apprendre ensemble et bénéficier de l’apprentissage en direct ensemble. Nos recherches montrent également que la formation formelle dispensée par un instructeur reste une modalité d’apprentissage de premier plan pour les nouveaux leaders. Mais vous n’avez pas besoin d’être de retour en personne pour profiter d’une formation formelle en classe. La classe virtuelle est une excellente alternative pour réunir de nouveaux leaders dans le cadre d’un programme en direct et en face à face.
La clé du succès en 2022
Ces trois tendances en matière de leadership pour 2022 renforcent le fait d’avoir des leaders plus efficaces et mieux préparés à relever les défis à venir aidera à gagner la course aux talents. Cela peut également déterminer quelles entreprises gagneront dans un avenir plus rapide, plus tumultueux et de plus en plus numérique.
Apprenez-en davantage en assistant à notre webinaire 2022 Prévisions : 5 tendances en matière de leadership.
Stephanie Neal est directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et de tendances axées sur le leadership et l'innovation dans les entreprises, et est responsable générale et rédactrice en chef du rapport sur les prévisions mondiales en matière de leadership (Global Leadership Forecast) de DDI.
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