C’est dans la nature humaine de se comparer aux autres. Cela vaut également au niveau organisationnel. Par exemple, une question que vous vous posez peut-être : Comment pouvons-nous savoir comment les talents de notre entreprise se comparent à ceux de nos concurrents sur des indicateurs clés ? La réponse est simple : des benchmarks de talents.
De plus en plus d’organisations adoptent des évaluations formelles qui mesurent leurs employés en fonction de traits et de compétences importants. Ils utilisent ces évaluations pour sélectionner et développer les talents. Bien que les rapports de ces évaluations capturent des résultats individuels et agrégés sur les attributs mesurés (personnalités, compétences, etc.), les fournisseurs tels que DDI qui fournissent ces évaluations incluent également souvent des informations de référence qui montrent comment l’organisation se compare à d’autres organisations similaires.
Tous les critères de référence en matière de talents ne se valent pas
La valeur de ces indices de référence dépend de plusieurs facteurs. Les critères utilisés pour éclairer l’échantillon de référence, la qualité des données utilisées pour construire l’échantillon de référence et la façon dont les points de référence sont utilisés pour guider les initiatives de développement et de sélection des talents ne sont que quelques-uns de ces facteurs.
Des benchmarks de talents bien construits vous permettent de faire des comparaisons significatives. Ils vous permettent d’identifier plus facilement les domaines dans lesquels les efforts de développement et de sélection peuvent être sous-performants par rapport à des organisations situées dans une situation similaire. D’autre part, l’utilisation de points de référence mal construits peut :
- Créez de fausses perceptions, trop positives ou négatives, à l’égard des talents de votre organisation.
- Conduire à des conclusions erronées (si la comparaison n’est pas significative).
- Orientez vos efforts de développement et de sélection dans la mauvaise direction. Cela peut entraîner une perte de temps et de ressources qui seraient mieux allouées ailleurs.
Comment devenir « averti en matière de benchmarks »
Heureusement, vous pouvez éviter ces résultats négatifs. Voici cinq conseils pratiques qui peuvent vous aider à réfléchir de manière plus critique à l’interprétation et à l’application des données de référence des talents. La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas nécessaire d’être statisticien pour s’y connaître.
1. Vérifiez la taille de l’échantillon.
Les benchmarks créés à partir de petits échantillons n’ont pas la stabilité et la fiabilité des benchmarks créés à partir d’échantillons plus grands. Un rapport d’évaluation de haute qualité doit toujours indiquer la taille des échantillons de référence. Les recherches de DDI recommandent une taille d’échantillon minimale de 100 participants pour un échantillon de référence stable et fiable. Une fois ce seuil minimum atteint, l’augmentation de la fiabilité se stabilise. En d’autres termes, un échantillon de plus grande taille ne continue pas nécessairement à fournir des rendements plus fiables.
2. Ne comparez pas des pommes avec des oranges.
Il est important de vérifier le groupe de comparaison. Les points de repère sont moins significatifs si l’organisation cible est comparée à un groupe qui ne reflète pas fidèlement sa population d’employés. La population utilisée pour créer l’échantillon de référence doit être aussi semblable que possible à celle de l’organisation cible (p. ex., niveau d’emploi, secteur d’activité, région géographique) sans sacrifier la taille minimale recommandée de l’échantillon dont il est question ci-dessus. Par exemple, l’analyse comparative des dirigeants de niveau intermédiaire aux États-Unis par rapport à d’autres dirigeants de niveau intermédiaire aux États-Unis permet à une organisation d’obtenir des informations significatives sur la façon dont sa population de niveau intermédiaire se compare à celle d’organisations concurrentes situées dans une situation similaire. La comparaison avec l’indice de référence ne serait pas aussi significative, bien sûr, si les mêmes dirigeants américains de niveau intermédiaire étaient comparés aux hauts dirigeants de l’Asie du Sud-Est. C’est pourquoi il est si important de comprendre les données qui constituent un point de référence. C’est également pourquoi il est essentiel de s’assurer que votre organisation partenaire dispose d’un large éventail de données à partir desquelles créer des points de référence spécifiques, tout en maintenant des seuils minimaux de taille d’échantillon fiables.
3. Savoir comment les indicateurs clés des talents ont été évalués.
La qualité des instruments d’évaluation établit une base de référence pour la qualité des points de référence. Les organisations doivent valider minutieusement les évaluations pour s’assurer que les instruments mesurent avec succès les attributs escomptés et prédisent les résultats escomptés, non seulement pour tous les participants, mais aussi pour les sous-populations concernées. Les points de référence en matière de talents peuvent donner à votre organisation des informations précieuses sur le développement du leadership et la sélection. Cliquez pour tweeter Les points de référence régionaux seront plus significatifs si l’évaluation a été validée localement dans chaque région utilisée pour créer des points de référence. Par conséquent, les points de référence mondiaux seront plus significatifs si l’évaluation a été validée de manière interculturelle.
4. Ne surinterprétez pas les points de référence.
Les points de référence ne sont pas l’alpha et l’oméga des comparaisons de données et ne devraient pas être le seul point de données utilisé pour éclairer les décisions d’une organisation en matière de talents. Au lieu de cela, les organisations devraient interpréter les points de référence en même temps que d’autres données pertinentes et les considérer dans le contexte de l’organisation. Peut-être que votre organisation traverse un grand changement ou un changement de culture. Si c’est le cas, les indices de référence doivent être interprétés en conséquence.
5. Établissez des plans d’action.
Une fois que vous avez examiné les limites de qualité et d’interprétation des critères de référence des talents qui vous ont été fournis, il est temps de déterminer comment vous pouvez mettre ces données en action pour votre organisation. Votre organisation surperforme-t-elle ou sous-performe-t-elle par rapport à d’autres dans certains domaines ? Si oui, de combien ? Si votre entreprise obtient des résultats supérieurs à ceux d’organisations situées dans une situation similaire, cela peut indiquer un avantage concurrentiel. À l’avenir, vous devriez réfléchir à ce que votre organisation a bien fait et à la façon de maintenir ce niveau de performance. Il est important d’examiner les données organisationnelles en fonction de différentes variables démographiques pertinentes pour l’organisation (par exemple, l’emplacement, le niveau d’emploi, l’unité commerciale, etc.) afin de déterminer si les résultats sont cohérents entre les populations organisationnelles. Et n’oubliez pas : un petit nombre de participants ou de services ayant obtenu les meilleurs scores peut gonfler les résultats globaux de l’organisation. Lorsque les scores de compétence sont inférieurs à l’indice de référence, les actions futures devraient dépendre de la possibilité de développer ou non les domaines sous-performants. Si les domaines sont difficiles à développer, il serait sage de vous concentrer sur l’ajustement des pratiques d’embauche actuelles. Cela peut être aussi simple que d’ajouter des compétences supplémentaires au processus de sélection. Ou bien, cela peut exiger un changement plus complet, comme l’adoption de l’entretien comportemental. Par ailleurs, si les domaines les moins performants peuvent être entraînés, les efforts devraient plutôt se concentrer sur l’ajout d’options de développement ou sur l’offre d’opportunités de coaching .
Il faut faire preuve de diligence
Les benchmarks de talents peuvent fournir aux organisations des informations extrêmement précieuses. Mais les points de référence doivent également être construits correctement, interprétés avec précision et utilisés de manière stratégique pour guider efficacement les efforts de sélection et de développement des talents.
Ces actions nécessitent une diligence à la fois de la part des utilisateurs finaux qui interprètent et planifient des actions avec des benchmarks et de la part des experts en analytique technique qui créent et mettent en œuvre des benchmarks.
En savoir plus sur les évaluations de leadership de DDI pour tous les niveaux, de la première ligne à la direction. Chaque rapport que nous créons comprend des points de référence qui répondent à nos critères stricts en matière de taille d’échantillon et de groupe de comparaison afin de garantir leur qualité et leur pertinence.
Ann Li, Ph.D., est stagiaire au sein du groupe Survey, Testing, Assessment, and Team Services (STATS) de DDI. Son rôle se concentre sur l’élaboration de la prochaine génération d’enquêtes d’impact de DDI et sur l’amélioration de la visualisation des données grâce à des rapports dynamiques. Pendant son temps libre, elle aime jouer du piano, faire de la randonnée et voyager à travers le monde.
Bre Wexler, Ph.D., J.D., est consultant au siège mondial de DDI à Pittsburgh. Elle travaille sur des projets de reporting et d’analytique pour les clients de DDI à l’aide de données de test et d’évaluation du leadership et dirige plusieurs initiatives de reporting internes. Bre gère également les évaluations d’impact de DDI, où elle est responsable de la création et de la mise à jour des enquêtes et des rapports qui démontrent l’impact des solutions d’évaluation et de développement de DDI. En dehors de son travail chez DDI, Bre passe la plupart de son temps à travailler sur des projets pour sa nouvelle maison et son mariage à venir. Elle aime aussi passer du temps avec son fiancé et leurs chiens, Rocco et Koda.
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