« Je ne pouvais pas imaginer que mes collègues traitent quelqu’un de cette façon », dit une femme dans la pièce, en enlevant son casque. C’est une vice-présidente blanche de la classe supérieure avec 20 ans d’ancienneté dans son organisation. Nous discutons d’une simulation en réalité virtuelle qui permet aux leaders de faire l’expérience de ce que c’est que d’être exclu au travail. Quelques secondes plus tard, une femme de couleur d’une trentaine d’années dans son premier rôle de direction partage une réaction très différente. « C’est ma réalité quotidienne. »
En tant que chef de produit de réalité virtuelle chez DDI, j’ai des conversations comme celle-ci chaque semaine. Notre plus récente simulation, « Can’t Win », offre l’occasion d’adopter le point de vue d’une personne dévalorisée et licenciée au travail. Les apprenants se mettent dans la peau d’un membre de l’équipe qui présente une idée lors d’une réunion ; Ils sont confrontés à des interruptions, à des suppositions injustes sur leurs qualifications et à des messages contradictoires de la part de la direction sur la façon de se faire entendre. Pour certains, l’expérience est très familière, pour d’autres, complètement étrangère.
Il est intéressant de noter que les clients potentiels demandent souvent : « Comment les femmes réagissent-elles à cette simulation ? » Tout ce que je peux dire, c’est : « Quelle femme ? »
Il serait inexact de prétendre qu’il n’y a pas de tendances dans la façon dont les femmes réagissent à « Can’t win ». Cependant, je dirai que le plus saillant - et franchement, le plus intéressant - est l’écart.
Ces réactions divergentes nous rappellent avec force que les expériences des femmes sur le lieu de travail varient considérablement d’un type de femme à l’autre. Ainsi, les efforts visant à autonomiser les femmes dirigeantes doivent s’adapter explicitement à leurs défis et besoins uniques.
C’est là qu’intervient le féminisme d’entreprise intersectionnel.
Les arguments en faveur de l’intersectionnalité
L’intersectionnalité est une expression courante dans la rhétorique féministe depuis que Kimberlé Crenshaw l'a inventée à la fin des années 1930. Essentiellement, l'intersectionnalité fait référence à l'idée que la combinaison de différentes dimensions identitaires - race, classe, sexe, genre, position, âge, sexualité - a une influence dramatique sur la façon dont nous faisons l'expérience du monde. Cette intersection d’identités entraîne des obstacles et/ou des privilèges distincts que ceux qui partagent certaines de nos identités, mais pas toutes, ne connaissent peut-être pas.
Trop souvent, les acteurs des RH chargés d’autonomiser les femmes dirigeantes tombent dans le piège d’une approche unique. Les aspects attrayants d’une telle approche sont nombreux, le principal d’entre eux étant une simplicité accrue. Cependant, la recherche montre qu’il y a un compromis : les gains de simplicité signifient des sacrifices d’efficacité.
Souvent, les approches universelles pour faire progresser les femmes dans le leadership échouent pour les femmes qui sont doublement ou triplement marginalisées, parce que, en particulier, dans les lieux de travail occidentaux, ces efforts se concentrent implicitement sur la résolution des problèmes des femmes blanches, de la classe moyenne et cisgenres par défaut. Cependant, à mesure que la démographie organisationnelle évolue, les tentatives singulières d’autonomisation des femmes dirigeantes laissent de côté plus de femmes qu’elles n’en bénéficient.
Aujourd’hui, nous constatons des incohérences drastiques dans la réussite des femmes lorsque les données sont épissées par les dimensions identitaires de la race, de la sexualité et du niveau de capacité en particulier. D’après 2019 recherches menées par LeanIn.Org et McKinsey & Co., aux États-Unis et au Canada, les femmes représentent 38 % des postes de direction de première ligne. Parmi ces postes de direction, les femmes blanches en occupent 27 % et les femmes de couleur seulement 12 %. Au niveau de la direction, l’écart se creuse. Les femmes blanches occupent 18 % des postes, tandis que les femmes de couleur en occupent 4 %.
Bien que la représentation dans l’ensemble de l’entreprise soit une mesure importante pour mettre en évidence les expériences variées des femmes au travail, elle est également pertinente pour évaluer les perceptions d’équité. Les données de McKinsey montrent que 21 % des femmes handicapées et 26 % des femmes noires estiment avoir un accès égal au parrainage, contre 30 % de l’ensemble des femmes. Dans le même temps, 36 % des femmes handicapées et des femmes noires estiment que les promotions sont justes et objectives, contre 46 % de l’ensemble des femmes. En ce qui concerne l’expérience des microagressions, environ une femme lesbienne ou bisexuelle sur quatre déclare avoir entendu des remarques dégradantes à l’égard de personnes comme elle, contre 16 % de toutes les femmes. Et la liste est longue.
Et nous avons tous lu les statistiques sur les écarts importants entre les projections quant au moment où divers groupes de femmes atteindront l’équité salariale en fonction de leur race.
Bien sûr, ces écarts sont en grande partie attribuables à des obstacles systémiques et culturels dans la société, et pas seulement à l’échec des programmes de défense des droits des femmes. Cependant, l’intégration de l’intersectionnalité dans les politiques et les pratiques visant à faire progresser les femmes dirigeantes fera bouger les choses.
Nous devons donc faire mieux, mais à quoi ressemble le mieux ?
Adopter l’intersectionnalité, c’est accepter la nuance, ce qui ajoute de la complexité à la prise de décision et à la conception des programmes. Ce ne sera ni simple ni facile, mais je peux vous offrir un point de départ. Pour garantir un environnement où chacun peut s’épanouir en raison, et non en dépit des différences qu’ils apportent, suivez ces trois étapes :
1. Pour obtenir de l’expertise sur votre population, demandez aux experts.
Dans le monde de la gestion de produits, nous adoptons une approche de conception centrée sur l’humain pour créer des produits qui résolvent les défis persistants et douloureux de nos clients. En tant qu’ensemble de principes, la conception centrée sur l’humain donne la priorité à une notion simple - l’empathie - comme clé pour découvrir les besoins et éclairer les solutions.
En appliquant les principes de conception centrés sur l’humain aux efforts intersectionnels de défense des droits des femmes, vous vous assurerez que vous vous concentrez aux bons endroits. Les femmes leaders que vous visez à élever sont les expertes de leurs propres défis, objectifs et obstacles. Ouvrez un dialogue. Vos dirigeantes vous diront ce dont elles ont besoin. Mieux encore, vous serez surpris de l’impact des efforts que vous pourriez négliger (et à quel point leur désirabilité diffère selon la population !).
Vous ne me croyez pas ? Jetez un coup d’œil aux données. Lorsque le BCG a demandé aux femmes, aux employés de couleur et aux employés LGBTQ+ quelles initiatives en matière de diversité ils trouvaient les plus efficaces, les réponses ont été très variées. Les femmes valorisent la flexibilité, les employés de couleur valorisent le recrutement et le parrainage objectifs, les employés LGBTQ+ valorisent l’atténuation des préjugés - pendant ce temps, tous les groupes valorisent le développement du leadership, la formation et les politiques de lutte contre la discrimination.
Mais les données du BCG ne sont pas un aide-mémoire. Tout d’abord, il ne s’agit pas d’une analyse véritablement intersectionnelle en divisant les employées en un groupe distinct et en regroupant tous les employés de couleur. De plus, ces points de données sont représentatifs d’un large éventail de leaders, les choses peuvent être très différentes pour votre population particulière. Il est donc important d’avoir une conversation directe.
2. N’oubliez pas que la diversité des populations exige des solutions diverses.
Si vous constatez que les femmes de votre organisation ont besoin d’interventions différentes pour s’épanouir au travail (indice, vous le ferez !) -N’ayez pas peur d’adapter votre approche en fonction de la population. N’oubliez pas que l’égalité consiste à donner à tout le monde le même soutien. Mais c’est l’équité qui nous nivelle vraiment, et parfois cela nécessite des soutiens différents pour différentes personnes.
3. Utilisez des mesures multidimensionnelles pour suivre l’impact à multiples facettes.
Pour mesurer le succès de vos efforts en faveur de l’autonomisation des femmes dirigeantes, appuyez-vous sur des indicateurs qui suivent l’engagement, la rétention, la promotion, le salaire et la représentation. Pour évaluer si vos efforts ont fait bouger les choses pour toutes les femmes, il est important de ventiler les données par groupe démographique. Posez-vous la question suivante : comment les femmes trans se situent-elles par rapport à l’ensemble de la population en matière d’engagement ? Comment les femmes handicapées se comparent-elles à l’ensemble en ce qui concerne les taux de promotion ? Si vos efforts pour faire progresser les femmes dirigeantes fonctionnent de manière disproportionnée pour certains groupes, il est important d’enquêter sur ce qui ne fonctionne pas et de vous ajuster en conséquence.
Alors, en cette journée internationale de la femme, insufflons un peu d’intersectionnalité dans notre féminisme d’entreprise. À tout le moins , nous rendrons hommage à la regrettée grande Audre Lorde qui nous a enseigné que « je ne suis pas libre tant qu’une femme n’est pas libre, même si ses chaînes sont très différentes des miennes ». Tout au plus, nous transformerons ce que signifie être une femme au travail en créant une expérience un peu plus équitable, un peu plus inclusive et bien meilleure pour les affaires.
Sage Krombolz est chef de produit chez DDI, où elle passe ses journées à créer des offres de réalité virtuelle et de diversité et d’inclusion intersectionnelles qui visent à révolutionner la façon dont nous formons les leaders. En tant qu’ancien étudiant en philosophie, Sage s’efforce de créer des lieux de travail plus introspectifs, intentionnels et authentiques. Si elle n’est pas seule dans son cube à parler à un casque de réalité virtuelle, elle est probablement en train de chiner des trésors dans un magasin d’occasion à Pittsburgh ou de coder par couleur sa bibliothèque.
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