Les leaders de première ligne gèrent directement environ 80 % de la main-d’œuvre et sont la cheville ouvrière essentielle de la conduite du changement. Leur adhésion et leur leadership sont cruciaux pour engager la majorité des employés. Et pourtant, de nombreuses entreprises traitent les leaders de première ligne comme de simples messagers, ignorant leur rôle stratégique dans la réussite.
De plus, la haute direction et le conseil d’administration s’attendent à voir des résultats le plus tôt possible. Comment les organisations peuvent-elles augmenter leurs chances d’obtenir des résultats positifs ? L’horloge tourne !
Comme on peut s’y attendre, il n’y a pas de bonne réponse à cette situation. Les résultats proviendront de diverses sources ; En voici quelques-uns qui, séparément et ensemble, se sont avérés faire la différence.
Tout d’abord, il faut reconnaître qu’il n’y a qu’un nombre limité de minutes dans une journée. Dans une journée de huit heures, c’est 480 minutes. Quelle part de ces précieuses 480 minutes un leader de première ligne devrait-il consacrer à faire ce qu’il doit faire chaque jour ? Ils dirigent par le biais du coaching, de la rétroaction, de la motivation et de l’engagement des personnes qui sont nécessaires pour que tout cela se produise. Combien de temps pourront-ils consacrer aux initiatives stratégiques ? Bien sûr, cela variera en fonction de l’organisation, de son rôle dans l’exécution de la stratégie et des besoins de l’équipe.
Sur la base de cinq décennies d’expérience dans la science et la pratique du leadership, DDI a déterminé qu’il existe certaines compétences de base que chaque leader doit utiliser efficacement dans ses interactions quotidiennes. Il s’agit notamment de :
- Développer et utiliser l’intelligence émotionnelle
- S’engager dans une écoute active et authentique
- Mener des conversations ciblées
- Avoir des discussions de coaching réussies
- Adopter un état d’esprit de croissance
- Établir des relations
- Poser des questions
- Promouvoir une culture du coaching
Quelle que soit la partie de la journée que le leader de première ligne passe à exécuter la stratégie sans être compétent et confiant dans sa capacité à utiliser ces compétences de base, il met probablement en péril le résultat de la stratégie !
En plus de mettre en péril une initiative stratégique parce que les leaders de première ligne ne peuvent pas ou ne veulent pas appliquer les compétences de base énumérées ci-dessus, les entreprises oublient souvent de poser une question cruciale : nos leaders sont-ils équipés pour relever les défis qui se profilent à l’horizon ?
De nombreuses entreprises envisagent l’exécution de la stratégie dans un cycle de deux ans. Cela équivaut à 480 jours ouvrables pour atteindre leurs objectifs stratégiques. Pour augmenter la probabilité de respecter cet échéancier, les leaders ont non seulement besoin des compétences de base, mais aussi des compétences requises pour exécuter les priorités stratégiques, au début du cycle stratégique, afin d’avoir une chance d’obtenir les résultats souhaités.
En ce qui concerne l’exécution de la stratégie, voici quelques-uns des défis typiques que les leaders de première ligne sont appelés à relever :
Favoriser le changement organisationnel
Le changement est continu et la plupart des entreprises s’efforcent de suivre le rythme. Mais il est difficile de changer les vieilles habitudes, et les leaders doivent être prêts à aider leurs équipes à s’adapter et à adopter de nouvelles approches.
Créer une culture du coaching
Le coaching est l’une des approches les plus efficaces pour améliorer les compétences des employés et améliorer les performances individuelles, en particulier pendant les périodes de changement rapide. La création du bon environnement et le développement des bonnes compétences chez l’entraîneur et le coaché sont essentiels à la réussite.
Favoriser la diversité et l’inclusion
La diversité et l’inclusion sont des questions brûlantes dans de nombreuses organisations, en particulier parce qu’il est prouvé qu’un environnement diversifié et inclusif favorise une rentabilité plus élevée et une plus grande innovation. Trop souvent, les entreprises fixent des objectifs en matière de diversité sans doter les leaders des compétences nécessaires pour résoudre les problèmes sous-jacents.
Bâtir une culture de la haute performance
La croissance et la rentabilité de l’entreprise dépendent de la performance optimale de chaque employé. C’est important, car lorsque vous avez une culture de performance exceptionnelle, il est plus facile d’attirer et de retenir les meilleurs talents, d’améliorer le moral et d’améliorer les résultats.
Lorsque vous combinez le développement des compétences de base avec le développement des compétences spécifiques requises en première ligne pour mener à bien des initiatives stratégiques comme celles identifiées ci-dessus, vous augmentez considérablement la probabilité d’atteindre les objectifs de l’entreprise et d’obtenir de meilleurs résultats commerciaux dans les délais prévus.
Quelle que soit la stratégie, il existe trois ingrédients qui, ensemble, permettent aux leaders de première ligne de mettre en œuvre une stratégie.
1. Focus : Donner la priorité aux priorités essentielles
Lorsque le leader et l’équipe sont concentrés, ils prennent constamment des mesures et investissent du temps et de l’énergie sur les priorités critiques tout en équilibrant les besoins opérationnels quotidiens, les demandes des clients et les exigences financières.
Les leaders de première ligne peuvent affiner leur concentration en :
- Connaître les objectifs commerciaux de l’organisation et du service.
- Comprendre comment leur équipe soutient ces objectifs et partager ces connaissances avec les membres de l’équipe.
- Être conscient de ce qui est sur la bonne voie et de ce qui est à risque.
- Savoir combien de temps (le leur et celui de l’équipe) est généralement consacré à la réalisation des priorités.
- Rendre les priorités, et les progrès accomplis, visibles pour votre équipe.
- Anticiper les préoccupations et les obstacles potentiels à l’accomplissement du travail de soutien des objectifs de l’équipe.
- Trouver un équilibre entre les besoins opérationnels et les autres exigences du leadership, telles que l’encadrement, la budgétisation, l’administration, la gestion du rendement, etc.
- Traiter les questions urgentes et non prioritaires au besoin, mais se recentrer rapidement sur les priorités.
2. Mesure : suivre les progrès et évaluer les résultats
Une fois que le leader a mis l’accent sur les priorités les plus importantes, l’étape suivante consiste à établir et à communiquer des mesures qui devraient permettre aux membres de l’équipe de répondre à deux questions. « Comment saurons-nous si nous sommes sur la bonne voie ? » et « Avons-nous réussi ? »
Il existe deux types de mesures qui permettront de répondre à ces questions :
- Mesures de progrès qui permettent de suivre les tendances ou de suivre les jalons pertinents au cours du travail.
- Mesures des résultats qui décrivent à quoi ressemblera le succès. Ils mesurent, après coup, ce qui a été réalisé par rapport au résultat souhaité.
Quel que soit le montant mesuré, voici les critères à prendre en compte pour établir ce que signifie avoir de bons indicateurs pour votre organisation :
- Objectif : d’un point de vue sur lequel nous pouvons nous mettre d’accord.
- Exploitable : fournir des informations sur lesquelles nous pouvons agir.
- Traçabilité constante au fil du temps.
- Facile à mettre en œuvre et facilement disponible.
- Quantifiable : exprimé sous forme de nombre ou de pourcentage.
- Pertinent : fournir des informations pour révéler les tendances, les progrès et les obstacles.
3. Responsabilisation : Répartir le travail et renforcer la responsabilité
L’exécution de toute stratégie nécessite de s’engager à accomplir les tâches et à les faire bien. Il existe une myriade de façons de responsabiliser les gens, mais j’ai trouvé que les suivantes étaient les plus efficaces :
- Tenir une personne responsable de chaque mesure de progrès. Évitez la responsabilité conjointe qui mène généralement à l’inaction ou à la confusion.
- Communiquer la responsabilité, y compris les conséquences si vous répondez ou non aux attentes. Discutez des attentes avec chaque personne, y compris des conséquences si le travail dépasse ou n’est pas conforme aux mesures qui ont été décrites.
- Définir des méthodes de surveillance et/ou de suivi. Discutez avec chaque personne de la façon dont les travaux seront surveillés. Clarifiez les attentes selon lesquelles les suivis seront réguliers et encouragez les gens à s’exprimer lorsque des obstacles se présentent.
- Offrez de la rétroaction et du coaching pour assurer le succès. Indiquez à chaque personne qu’elle aura accès à du coaching et à de la rétroaction pour s’assurer qu’elle réussit.
Pour augmenter les chances de réalisation de toute initiative stratégique, il est important que les hauts dirigeants de l’organisation soient visibles et interagissent directement avec les groupes de leaders de première ligne sur une base fréquente. Avec tant de choses qui reposent sur les épaules des leaders de première ligne, il est impératif qu’ils puissent s’engager directement avec la haute direction sans avoir à passer par des niveaux de leadership.
Pour voir nos recherches sur les défis spécifiques auxquels sont confrontés les leaders de première ligne, consultez le projet The Frontline Leader Project !
Bruce Court s’associe à des organisations pour tous les aspects de leur stratégie de leadership. Il a de l’expérience dans toutes les facettes de la conception, du développement et de l’exécution de stratégies de leadership. En dehors du travail, Bruce aime voyager avec sa femme, Maureen. Il aime manger dans de grands restaurants, ainsi que « goûter » du bon vin et des bières artisanales. Bruce est également un grand fan de smooth jazz.
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