L’ADN du leadership inclusif

Ouvert, unique, valorisé, axé sur l’équipe, transparent, tout le monde, accueillant et appartenant. Ce sont des mots que les gens utilisent lorsqu’on leur demande de décrire leur compréhension du leadership inclusif. Ils dépeignent également comment les employés se sentent dans un environnement où la diversité n’est pas seulement invitée, mais est stimulée pour obtenir de meilleurs résultats.

Ce qui différencie les leaders inclusifs des autres, c’est qu’ils prennent des mesures ciblées et explicites pour tirer parti des capacités, des perspectives, des styles et des idées de chaque individu pour le succès de l’organisation et de ses employés.

Les leaders inclusifs exploitent régulièrement et délibérément le potentiel caché de leur organisation et, par conséquent, sont plus susceptibles de le conserver. Le fait d’être le bénéficiaire de l’inclusion offre de plus grandes possibilités de se sentir désiré, entendu et engagé sur un éventail de forums naturels et même inattendus.

Au-delà des implications personnelles, l’analyse de rentabilisation et l’urgence associée à la promotion de l’inclusion sont solides. Les 2019 défis de la haute direction du Conference Board révèlent que la priorité la plus urgente des PDG d’aujourd’hui consiste à attirer et à retenir les meilleurs talents, et que la stimulation de l’innovation est le deuxième catalyseur/menace le plus fréquemment cité pour la viabilité à long terme. Il ne s’agit pas de questions indépendantes : les cultures organisationnelles qui favorisent l’inclusion créent des avantages dans les deux domaines. Les employés sont impatients de se joindre à une organisation et hésitent à quitter une organisation en constante évolution où ils ont un sentiment d’appartenance personnelle et un sentiment d’utilité.

Et, comme le souligne Daniel Pink, les informations révolutionnaires qui stimulent l’innovation sont rarement produites à la demande. De nouvelles idées provocatrices proviennent plus souvent d’associés qui se sentent en sécurité dans une culture de « prise de parole ». Ces perspectives à forte valeur ajoutée peuvent fournir des découvertes uniques sur le client, les processus, les politiques et le marché. Un article de la Harvard Business Review , intitulé High Performing Teams Need Psychological Safety, indique que la culture doit permettre « une prise de risque modérée, de dire ce que l’on pense, de faire preuve de créativité et de se défouler sans craindre d’être coupé ». La sécurité psychologique est un élément clé de l’inclusion.

Les défis d’un leadership inclusif

De nombreux leaders comprennent conceptuellement l’importance de l’inclusion, alors pourquoi est-ce si difficile à réaliser ? Quels sont les défis communs au leadership inclusif ?

L’un des plus importants est la tendance enracinée des leaders à faire appel à un groupe familier d’acteurs éprouvés pour résoudre leurs plus grands défis. Nous avons identifié cela comme l’un des plus grands obstacles à la libération du potentiel caché au sein d’une équipe, ainsi qu’au sein d’une organisation. La réalité est que les leaders d’aujourd’hui sont constamment confrontés à des pressions liées à la concentration, à l’alignement sur des priorités communes, à la rapidité de la productivité et au déploiement efficace des ressources. Ils sont également confrontés à des risques légitimes et à la peur de l’échec, à tel point que la confiance dans des partenaires de pensée partageant les mêmes idées peut supplanter leur ouverture proclamée aux différences et aux nouvelles idées.

Nous avons vu des cadres supérieurs adopter cette position sans vergogne. Par exemple : « Je sais que John et Maria peuvent le faire, comme ils l’ont déjà fait auparavant, et nous devons agir rapidement. Tout le monde ne devrait pas avoir à être impliqué dans toutes les décisions. On peut certainement adhérer à ce raisonnement, mais il y a de nombreuses fois où les leaders peuvent et doivent faire une pause pour recueillir des idées et des perspectives diverses. Il y a plus d’occasions qu’ils ne le pensent d’offrir à un associé relativement inconnu une chance de résoudre un problème critique pour l’entreprise. Un exemple serait d’inviter un nouveau leader à aider à définir la stratégie de responsabilité sociale de son organisation destinée au public.

Ces occasions manquées sont des investissements manqués, car les employés grandissent le plus et se sentent plus engagés lorsqu’ils sont impliqués dans la résolution de « vrais défis commerciaux ». La tendance à s’adresser au même groupe de personnes va de pair avec une culture de l’aversion au risque. L’inclusion s’évapore lorsque les leaders et les associés sont terrifiés à l’idée de faire une erreur, de sorte qu’ils se recroquevillent dans la similitude.

Des superpouvoirs de leadership qui favorisent l’inclusion

Les leaders inclusifs reconnaissent et encouragent de manière proactive les personnes qui peuvent être négligées ou non entendues en raison de leur rôle, de leur style, de leurs antécédents ou de leur expérience (ou de leur manque perçu). Ils indiquent clairement que leur contribution est respectée et offrent des plateformes pour encourager les membres de l’équipe à s’exprimer et à partager leurs points de vue.

1. L’intelligence émotionnelle. Un leader doit être suffisamment conscient de lui-même pour comprendre à la fois son impact sur les autres, ainsi que les déclencheurs et les vulnérabilités de ceux dont les contributions peuvent être sous-exploitées. Alors que beaucoup d’entre nous prétendent qu’il n’y a pas de préjugés manifestes, les leaders inclusifs sont parfaitement conscients et à l’écoute des domaines potentiels de préjugés inconscients qui peuvent affecter leurs équipes.
2. Curiosité. Les leaders qui recherchent activement des commentaires et écoutent pour comprendre seront exposés à des possibilités qui ne sont même pas sur leur radar. Par exemple, ils peuvent acquérir de nouvelles connaissances sur l’empathie des clients, un carburant important pour l’innovation.
3. Humilité. Les leaders humbles reconnaissent que plus ils en savent, plus ils ne savent pas. À l’inverse, les leaders arrogants surestiment la valeur de leurs propres idées et contributions. Un cadre supérieur des ventes que nous connaissons se tourne souvent vers ceux qui ont rejoint son entreprise et qui proviennent de segments extérieurs à son secteur d’activité pour remettre en question les hypothèses héritées sur ce qui fonctionnera. Cela a conduit à de nouvelles idées.
4. Fair-play et dévouement à l’inclusion. Une nouvelle étude de Deloitte, The Six Significant Traits of Inclusive Leadership , met en évidence la reconnaissance fondamentale dont les leaders ont besoin à la fois d’un sens aigu du fair-play et d’une véritable appréciation de l’analyse de rentabilisation de l’inclusion pour favoriser efficacement une culture florissante. Par conséquent, de nombreuses organisations prospères ont ajouté « l’équité de la main-d’œuvre » à leurs énoncés de vision en matière de diversité et d’inclusion. La perception que les leaders sont justes, et que les politiques et les pratiques sont également équitables, est fondamentale pour un environnement inclusif.

Des comportements dysfonctionnels qui alimentent l’exclusion

1. Favoritisme perçu. L’importance croissante accordée à l’équité sur le lieu de travail met en évidence les comportements dysfonctionnels du leadership qui alimentent l’exclusion, tels que le favoritisme perçu pour certains membres de l’équipe. Bien que l’inclusion ne signifie pas inviter tout le monde à tout, le traitement préférentiel ou l’attention perçue peut miner la confiance de ceux qui ne se sentent pas faire partie de l’endogroupe. Un exemple douloureux et pas si subtil de favoritisme au travail est celui du leader qui démarre les conférences téléphoniques par un salut tiède à plusieurs membres de l’équipe tout en saluant chaleureusement et avec enthousiasme les autres.
2. Impulsivité et précipitation dans le jugement. Deux autres comportements déraillants des leaders qui annihilent l’inclusion sont le jugement impulsif et le perfectionnisme. Les employés ne seront pas prêts à penser à voix haute s’ils savent que la réaction de leur leader peut être le découragement ou un pouce vers le bas.
3. Perfectionnisme. Les gens ne partageront pas les premiers concepts si la solution parfaite est tout ce qui est acceptable. Le pire, c’est que le perfectionnisme conduit souvent à l’anxiété, à la procrastination et, finalement, à la stagnation. Les idées ne seront pas partagées et le travail ne sera pas fait si le seul résultat acceptable est la perfection.
4. Arrogance. Enfin, depuis des décennies, nous accompagnons les leaders dans la gestion de leur ratio « dire/chercher ». Le bon sens dicte que l’inclusion exige plus de recherche et d’écoute et beaucoup moins de paroles. En fin de compte, cela transmet une réelle curiosité et un véritable respect.

Comment commencez-vous à modéliser, commercialiser et vivre votre marque de leader inclusif ? Un autre article récent de la Harvard Business Review recommande : « Articuler un engagement authentique, remettre en question le statu quo et faire de l’inclusion une priorité personnelle. » Faites le point sur vos superpouvoirs qui amplifient l’inclusion et identifiez les comportements dysfonctionnels à éviter. Les associés peuvent accepter une déclaration d’intention véridique : « Nous avons un long chemin à parcourir pour parvenir à une culture inclusive dans laquelle tout le monde sans exception est valorisé. J’ai l’intention d’y travailler et je ferai des erreurs". Ensuite, soyez prêt à entendre les commentaires.

Identifiez les valeurs aberrantes : identifiez, engagez et défendez des voix diverses

Les leaders inclusifs exploitent délibérément le pouvoir de la diversité au sein de leur organisation en identifiant et en engageant de manière proactive les personnes qui ont pu être exclues et en les invitant à la table. Ils indiquent clairement que leurs commentaires sont respectés et offrent des plateformes pour encourager les membres de l’équipe à s’exprimer et à partager leurs points de vue.

Nous connaissons un leader qui cherche toujours à identifier les forces dominantes de chaque membre de l’équipe et à les mettre en évidence lors des réunions. Un subordonné direct très discret possède de solides compétences en technologie numérique. Le leader s’engage régulièrement auprès de ce membre de l’équipe en lui demandant son avis sur les questions technologiques. Ce respect et cette inclusion ont été remarqués par d’autres, ce qui a créé un sentiment de responsabilité partagée pour faire ressortir le meilleur de chacun. L’associé ayant une expertise numérique a commencé à offrir un soutien à d’autres personnes qui avaient des difficultés avec la technologie, ce qui a grandement favorisé la collaboration, le travail d’équipe et l’efficacité.

Enfin, il est essentiel de défendre les intérêts des associés dont les contributions peuvent rester sous-reconnues ou appréciées pour favoriser l’inclusion. Il n’y a rien de mieux pour accélérer une carrière que d’offrir des possibilités de développement audacieuses. Un exemple chez DDI est celui d’un nouveau collaborateur junior qui s’est vu confier une importante mission d’étude de marché. Elle a impressionné l’équipe de la haute direction en dirigeant la présentation sur les résultats et les observations de l’équipe. Les leaders inclusifs trouvent ces projecteurs pour les membres de l’équipe et amplifient leur valeur.

L’inclusion est un catalyseur pour en déduire un but et un sens personnels. C’est ce qui ressort d’une vieille tradition africaine qui s’inscrit dans le dialogue d’aujourd’hui sur les comportements ciblés et inclusifs. Quand quelqu’un rencontre une autre personne émergeant en sa présence, ils disent : « Je te vois », et ce qui est répondu : « Je suis là ». Il s’agit de valider mutuellement la présence, la valeur et l’humanité de l’autre.

De même, les leaders inclusifs donnent à tous la confiance nécessaire pour qu’ils se sentent visibles, entendus et, à leur tour, qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, chaque jour. C’est l’essence même de l’expérience humaine : en fin de compte, ce sont les personnes qui assurent la supériorité concurrentielle et la durabilité commerciale et sociale de leur organisation.

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Audrey Smith, Ph.D., codirige les services exécutifs de DDI. Praticienne passionnée, leader d’opinion et architecte des offres de DDI en matière de haute direction et de relève, elle possède une vaste expérience auprès de conseils d’administration, de PDG et d’équipes de direction qui s’efforcent d’atteindre la haute performance, la transformation des entreprises et la croissance. Dans ses temps libres, Audrey aime faire du vélo sur les magnifiques sentiers de l’ouest de la Pennsylvanie et passer du temps avec ses jeunes petits-enfants qui grandissent déjà en tant que natifs du numérique et perturbateurs heureux.

Debra Walker aime travailler avec des organisations qui se concentrent sur la promotion de la parité entre les sexes à tous les niveaux. Elle soutient également les initiatives de diversité et d’inclusion de nos clients afin de les aider à libérer tout le potentiel de la main-d’œuvre. Debra vit dans la belle ville d’Asheville, en Caroline du Nord, où elle soutient activement les personnes autistes, fait de la randonnée dans les montagnes et lit beaucoup de livres.