Comment nous l’avons fait : Créer un plan de développement du PDG pour une meilleure performance

Dans cette vidéo How We Did It, Matt Paese, responsable de l’activité des services exécutifs de DDI, explique comment une entreprise s’est engagée dans un plan de développement du PDG pour son équipe de direction bien avant le moment où elle devrait prendre des décisions de relève. En utilisant l’évaluation de DDI avec simulation par rapport au rôle de PDG, leur futur PDG a commencé un développement individualisé et a été identifié comme un successeur potentiel bien avant d’assumer le rôle concerné.

Découvrez comment cette entreprise mondiale a travaillé avec DDI pour aider son futur PDG à surmonter ses défis de leadership afin qu’il soit prêt pour son nouveau rôle.

En savoir plus sur l’évaluation du PDG.

Transcription : 

Beth Almes :

Bonjour à tous. Je m’appelle Beth Almes et je vous souhaite la bienvenue à How We Did It, la série dans laquelle nous parlons des entreprises exceptionnelles avec lesquelles nous avons travaillé et de la façon dont nous les avons aidées à résoudre quelques-uns de leurs défis critiques en matière de leadership. Aujourd’hui, je donne la parole à Matt Paese, vice-président principal de l’équipe des services exécutifs de DDI. Et Matt va répondre à l’une des plus grandes questions que nous entendons de la part des clients qui travaillent avec nous sur la façon dont le développement avant qu’une personne n’assume le rôle de PDG affecte leur performance de PDG après leur entrée en fonction. Alors, Matt, bienvenue dans la façon How we did it. Nous sommes impatients de vous entendre.

Matt Paese :

Merci, Élisa. Je suis vraiment ravi d’être ici et j’ai hâte de plonger dans le cœur du sujet.

Beth Almes :

Parlez-nous un peu de l’entreprise et de la façon dont elle a entamé le processus de succession du PDG, et comment cela a fonctionné lorsqu’elle est entrée en fonction. Et puis cela a conduit à une meilleure performance ?

Matt Paese :

Bien sûr. Il s’agit d’une grande entreprise mondiale dotée d’une équipe de direction très visible et d’un rôle de PDG très visible lui aussi. Donc, d’une manière que nous, nous considérons idéale, ils ont commencé très tôt. Ils ont donc commencé à chercher des candidats au poste de PDG plusieurs années avant le moment où ils estimaient qu'ils auraient une décision à prendre. Et dans ce cas précis, la personne dont nous allons parler aujourd’hui a commencé à faire partie du développement deux ou trois ans avant de prendre réellement le rôle de PDG.

Cependant, une autre pratique exemplaire adoptée par cette entreprise, selon nous, a été de s’engager dans le développement de tous les membres de l’équipe de direction. Ce n’était donc pas tant qu’il y avait un petit nombre de candidats et une course de chevaux, mais plutôt qu’il y avait un développement généralisé pour tous les membres de la haute direction et que tout le monde avait un plan de développement individualisé. Et au fur et à mesure qu’ils se rapprochaient de la relève, les plans de développement de certaines personnes ont pris en charge des activités et des processus de plus en plus spécifiques, en fonction des types de rôles pour lesquels ils étaient candidats.

Beth Almes :

Parlez-moi un peu de ce candidat, de son parcours et de la façon dont il a commencé à s’adapter au rôle de PDG très tôt grâce au développement proposé.

Matt Paese :

D’accord. C’est un architecte d’affaires vraiment exceptionnel, très créatif, très stratégique, qui a occupé de nombreux postes différents au sein de la haute direction avant de devenir directeur financier, poste qu’il occupait avant de devenir PDG. Il faut dire qu’il s’est principalement concentré sur la finance, bien qu’il ait eu plusieurs autres rôles.

Et lorsqu'il a commencé à suivre le développement proposé, un certain nombre d'exemples ne présentaient pas de problèmes majeurs pour ce leader. Mais ce qu’ils avaient remarqué, c’est que son côté architecte d’affaires, stratège, leader qui a vraiment le sens des affaires était plus prononcé que le côté leader culturel.

Et il y a eu quelques exemples de changements majeurs qu’il avait menés et d’autres scénarios d’influence plus modestes où il aurait pu faire plus pour s’occuper de certaines des dynamiques culturelles qui faisaient partie de son leadership.

En plus de s’occuper de certaines dynamiques de l’architecture de l’entreprise, des finances, de la stratégie, le plan d’exécution a souvent été surestimé et certaines questions culturelles légèrement délaissées ; la façon dont les gens pourraient réagir, l’engagement, la manière dont les gens voyaient non seulement ce que nous ferions, mais pourquoi nous le faisions, toutes ces choses avaient été un peu mises de côté.

Beth Almes :

Donc, quelques années avant qu’il ne finisse par assumer le rôle, il a été identifié comme un successeur potentiel, n’est-ce pas ? Pour certaines zones potentiellement problématiques, la direction s'est rendu compte que s'il continuait à grimper dans la hiérachie, ces problèmes pourraient émerger. Alors qu’ils réfléchissaient à sa succession potentielle au poste de PDG, quel genre de travail avons-nous fait avec lui pour l’aider à relever ces défis et à prendre les devants afin qu’il réussisse en tant que PDG ?

Matt Paese :

Ce que nous avons fait, c’est en quelque sorte établir une série de dialogues entre l’individu, son PDG et le DRH pour avoir un dialogue continu sur le développement. Et encore une fois, ce n’était pas seulement vrai pour lui, c’était vrai pour tout le monde dans la haute direction. Ils avaient tous des plans de développement sur lesquels ils travaillaient avec le PDG et le DRH. Dans ce cas-ci, le plan de développement de ce leader a commencé à devenir de plus en plus précis autour de certains de ces aspects du leadership culturel.

Donc, dans cette série de dialogues, nous avons commencé par une expérience d’évaluation qui impliquait une simulation par rapport au rôle du PDG. Il a donc participé à une simulation de PDG qui lui a permis de faire part de son feedback sur certains de ces problèmes. Nous avons également interrogé un certain nombre de ses collègues qui ont été en mesure de fournir des commentaires, et nous avons été en mesure d’identifier des aspects comportementaux spécifiques qui menaient à une négligence de certains des aspects culturels. Et voici ce à quoi cela a mené.

Nous avons commencé à travailler sur trois choses précises. L’une d’entre elles est la la façon dont il présentait le changement organisationnel. Pourquoi le faisions-nous ? Il a commencé à recadrer la façon dont il présentait les choses et à communiquer à nouveau sur la raison pour laquelle il faudrait se soucer de cela. Ou pourquoi un service client ferait-il cela ? C’était la première chose. La deuxième chose, c’est la façon dont il s’est engagé auprès de ses parties prenantes.

Il a trouvé une série d’endroits où il pouvait être plus proactif pour atteindre ses parties prenantes, non seulement pour leur demander leur avis ou recueillir des commentaires, mais pour leur donner des rôles spécifiques dans les changements qu’il commençait à mettre en œuvre. Et enfin, il a changé la façon dont il suivait l’engagement et l’adhésion au fil du temps.

Et alors qu’auparavant, il aurait en quelque sorte porté ses propres jugements sur la question de savoir s’il avait ou non l’adhésion et l’engagement de son équipe et de ses parties prenantes, il a en fait demandé à d’autres personnes de le déterminer pour lui. Nous avons un exemple très parlant de cela. Il s'est adressé à quelques-unes de ses principales parties prenantes alors qu’elles planifiaient l’un de leurs grands changements. Il a dit : « Ecoutez, je peux parfois mal juger ces choses. Il m'arrive de penser que les gens sont d’accord alors qu’en fait, ils ne le sont pas. Je vais donc vous demander de le faire pour moi." Est-ce que c’était quelque chose qu’il avait décidé de faire tout seul ?

Je pense qu’il était tout à fait disposé à le faire, mais ce que nous avons pu faire dans le cadre d’un engagement de coaching, c’est de parler des raisons pour lesquelles cela pourrait être utile ; nous avons aussi évoqué la facilité avec laquelle il pouvait faire une modification mineure concernant quelque chose qu’il faisait, modification qui aurait des conséquences majeures dans la réaction et l'appropriation associées. Il a donc présenté la raison pour laquelle il agissait comme il le faisait, la façon dont il mobilisait ses parties prenantes et la façon dont il vérifiait qu'elles étaient réellement d'accord et motivées. Ce sont les trois choses sur lesquelles nous l'avons coaché en vue d’une succession.

Beth Almes :

Ainsi, au fur et à mesure qu’il se développait, qu’il écoutait le feedback de ses coachs exécutifs de l’équipe DDI et qu’il voyait vraiment comment les choses se déroulaient avec ses parties prenantes à l’interne, comment cela a-t-il influencé la décision de l’entreprise de dire : « Oui, c’est la bonne personne pour le poste de PDG ? »

Matt Paese :

Oui, cela a influencé la décision. Enormément. L’une des choses dont nous parlons très régulièrement avec les conseils d’administration, ces temps-ci, n'a rien de nouveau, mais sur mes 25 ans de carrière, c’est actuellement plus important que jamais. Quel est le rôle du leadership culturel à côté du rôle du leadership d’entreprise ? Et c’est une question à laquelle il est difficile pour de nombreux conseils d’administration de répondre, surtout si vous ne vous appuyez sur aucune donnée objective.

Si vous n’avez pas de bons exemples de comportement, comme la façon de se préparer à des présentations ou d’engager spécifiquement les parties prenantes - ce sont des exemples de comportement spécifiques de choses qui ont de grands effets d’entraînement dans la culture. Et si vous n’êtes pas en mesure d’indiquer ces détails, vous obtenez des affirmations plus générales sur le fait que quelqu’un dise ou non « Correspond à la culture » ou que cette personne sera capable de gérer la culture au fur et à mesure qu’elle change, et cetera. Les candidats et la culture sont donc quelque chose qui est vraiment rendu possible par des données et des informations plus spécifiques. Et donc, dans ce cas-ci, ce que nous avons pu faire, c’est affiner ce dialogue et être en mesure de dire ce que nous entendions par leadership culturel.

Beth Almes :

Dans un parcours très commun de directeur financier à chef de la direction, nous connaissons un grand nombre d’organisationsqui passent de ce prisme du stratège d’affaires, jusqu’au rôle de chef de la direction culturelle. Alors que ce leader a quitté ce rôle pour finalement assumer le rôle de PDG, comment avez-vous vu cette évolution se refléter dans sa performance au travail ?

Matt Paese :

Je souris en reprensant au moment où c’est arrivé. Il n’a pas fallu longtemps après son entrée en fonction pour que son propre style de leadership émerge. Soyons clairs, il y a des choses que nous pouvons modifier, ajuster, auxquelles nous pouvons nous préparer et auxquelles nous pouvons commencer à réagir, mais nous allons parfois avoir des habitudes qui vont continuer à s’installer. La question est de savoir comment nous pouvons en quelque sorte couvrir cela ou atténuer le risque. Et dans ce cas, nous avons eu un exemple récent, juste après que ce PDG ait pris ses fonctions.

Il se trouve que cela a coïncidé avec une énorme pression que le conseil d’administration, ses actionnaires et le marché exerçaient sur la vitesse de leur transformation numérique. Et pour rendre une discussion compliquée très simple, ce n’était pas assez rapide, ce n’était pas assez large, ce n’était pas assez prospectif. Et les gens ont commencé à s’inquiéter beaucoup à ce sujet.

Imaginez maintenant un nouveau PDG qui en est à sa première année de mandat, qui commence à ressentir le poids de cette pression et à avoir l’impression que la réponse de l’entreprise n’est pas encore assez rapide. Alors maintenant, rappelez-vous qu’il est architecte d’entreprise, c’est sa spécialité. Il est donc capable de créer ou de dériver des solutions qui vont éviter les pertes de temps, et il est capable de le faire très rapidement et très facilement.

Ce dont il doit se rappeler, c'est la partie sur l’explication des raisons pour lesquelles il veut aller plus vite, la partie sur la façon dont il fait participer ses parties prenantes et la partie sur la façon dont il évalue l'engagement. Il a éprouvé quelques difficultés au début, mais il s’est rapidement repris. Et lors de réunions de l'équipe de direction, il a fait des déclarations assez fortes sur ce qu’il voulait voir, quand et comment. Et c’était en quelque sorte l’esprit de l’architecte qui légiférait pour trouver une solution. Il a réussi à identifier très rapidement quand il était allé un peu trop loin ou un peu trop vite, ou avec un type d’implication inadapté.

Il a reçu un peu de feedback de la part de certains membres de son équipe. Et il n’a pas anticipé ce feedback en se demant quel était son rôle là-dedans. Ou avons-nous été clairs sur notre alignement stratégique ? En tant qu’équipe, sommes-nous clairs ? Le fait que nous voulions le faire d'une façon et pas d'une autre dans ces moments-là, il a pu en quelque sorte le signaler parce qu’il l’avait déjà fait auparavant, il l’avait pratiqué avant de devenir PDG. Il a pu dire : « Une seconde. » Et c’est exactement ce qu’il a fait. Il a demandé une pause, a remis les choses à zéro et a rassemblé l'équipe de nouveau.

Et il a dit : « Il faut que je recommence cela. Et je vais devoir vous demander de ralentir un peu. On va prendre un peu de recul parce que c’est ma faute. J'ai été trop vite. Et ce que je n’ai pas fait, c’est impliquer certains d’entre vous de la manière dont j’en avais besoin. Je vais donc prendre un peu de recul et le faire. C’est ce qu’il a fait. Il a alors remis en place quelques-unes des étapes qu’il avait apprises auparavant. Pourquoi faisons-nous cela ? Comment vais-je mobiliser mes parties prenantes ?

Donc, après cette première réunion de l’équipe de direction, beaucoup de personnes se sont ont dit : « Est-ce que je comprends assez bien votre point de vue ? Et est-ce que je l'ai incorporé ? Et voici comment nous... " Le fait d’aller plus vite et de pousser la transformation numérique n’était pas négociable, mais la façon dont ils l’ont fait était négociable. La façon dont ils s’impliquaient les uns les autres était négociable. Et donc, très tôt dans son rôle de PDG, il a en quelque sorte trébuché, mais s’est rapidement repris et s'est servi de ce qu'il avait appris pour trouver rapidement une solution.

Beth Almes :

Ce que j’aime dans cette histoire, Matt, c’est la façon dont vous êtes en mesure de montrer que quelqu’un qui avait probablement des habitudes dans la façon dont il s’y prenait au travail et dirigeait le changement depuis des décennies, a été capable d’utiliser cette évaluation comme un déclencheur pour se dire : « Hé, voici certaines choses que je fais », pour se souvenir de son coaching, pour reconnaître quand il fait les choses mal, puis changer radicalement sa façon de procéder. Vous avez vu la croissance, vous avez vu la performance évoluer, et cela s’est vraiment répercuté dans toute l’entreprise. La dernière question que je vais vous poser est la suivante : comment s'en sort-il à présent, et comment l’entreprise s’est-elle acclimatée à son leadership en tant que PDG ?

Matt Paese :

Je pense que, comme tout PDG, sa performance évolue en permanence. Cela fait moins de deux ans qu'il est en poste en tant que nouveau PDG. Ce que je peux dire, c’est qu’il a un engagement extrêmement élevé au sein de son équipe de direction, de tous ses membres. Et ils sont extrêmement soudés en tant qu’équipe sénior. Ils sont extrêmement ouverts et francs les uns envers les autres et ils apprennent les méthodes dont ils ont besoin pour aider le PDG à compenser certains de ces problèmes. Pourquoi ? Parce qu’il est transparent à ce niveau. Il parle des choses pour lesquelles il pourrait rencontrer des problèmes.

Quand on y réfléchit, c’est le genre de chose sur laquelle un conseil d’administration sera vraiment prudent. Si vous disiez : « Nous avons un candidat au poste de PDG qui a fait des erreurs en matière de leadership culturel. » C’est le genre de problème qui peut avoir un impact dévastateur. Et cela signifie que nous ne pourrions jamais considérer un candidat au poste de PDG qui n'est pas sûr de son leadership culturel.

Mais dans ce cas, c’est quelqu’un qui a pu, avec un peu d’aide, le résumer à quelques détails. Et je pense que c’est peut-être l’un des grands points à retenir de toute cette leçon, que quelque chose qui semble être un gros problème, comme le leadership culturel, se résume en fait à quelques choses simples qu’il a pu pratiquer.

On peut appeler ça des comportements, des habitudes, des approches... L'important, c'est qu'ils restent simples. Ils ne sont pas compliqués à mémoriser ou mettre en pratique. Et tout cela lui semble naturel parce qu’il sent qu’il s’agit d’une version authentique de son leadership, simplement modifiée d’une certaine manière qui aide à compenser ce qui serait un piège naturel dans lequel il pourrait tomber.

Je pense donc que la performance qu’il affiche est exceptionnelle en termes de capacité à gérer ses propres problèmes potentiels. La performance de l’entreprise est bonne et solide et va de l’avant. Je n'ai pas en tête de revirement massif ou de quelque chose qui a fondamentalement changé. La transformation numérique de l'entreprise reçoit des critiques positives de la part du conseil d’administration. Tout le monde va de l’avant. Cela va continuer à prendre du temps. Tout cela bouge, mais je pense que l'important est qu’il s’engage dans les bons types de comportement collaboratif avec son équipe de direction pour créer la promesse d’un avenir vraiment réussi.

Beth Almes :

C’est une belle histoire d’un leader qui ne l’est pas, il ne s’agit pas de créer le PDG parfait, mais celui qui sait où sont ses vulnérabilités, comment les reconnaître, comment s’appuyer sur les autres pour s’assurer que rien de tout cela, ces faiblesses, ne se répercutent sur eux. D’autres peuvent s’en inspirer et l’appuyer. C’est vraiment une belle histoire sur l'évolution de successeur potentiel à la performance au travail. Ce leader et leader s’est vraiment transformé et a grandi d’une manière qui a conduit à une performance positive pour le conseil d’administration, l’équipe de direction et l'ensemble de l’entreprise. Merci donc d’avoir partagé cette très belle histoire.

Matt Paese :

Je vous en prie, Beth. Merci.