Comment mettre en œuvre un programme de développement du leadership : 10 bonnes pratiques pour réussir

Lorsqu’il s’agit de développement du leadership, la planification d’un bon programme n’est que la moitié de la bataille. Il est également important de réfléchir à la façon de mettre en œuvre un programme de développement du leadership afin qu’il soit sûr de réussir.

Voici 10 bonnes pratiques de mise en œuvre : 

1. Reliez les objectifs globaux du programme aux objectifs commerciaux de haut niveau.

Les objectifs de votre programme de développement du leadership sont-ils alignés sur les objectifs stratégiques de votre entreprise ? Il est important d’examiner les priorités stratégiques de votre entreprise et de réfléchir aux compétences dont vos leaders ont besoin pour les accomplir.

Réfléchissez également à ce qui est nécessaire pour stimuler votre culture d’entreprise. Ensuite, réfléchissez à la culture de développement du leadership au sein de votre organisation. Posez-vous la question suivante : le nouveau programme de développement du leadership soutient-il notre culture d’entreprise ? Et qu’est-ce qui, le cas échéant, doit changer dans la culture d’apprentissage de votre entreprise pour assurer le succès de ce programme ?

Par-dessus tout, il est nécessaire d’avoir une vision claire et convaincante de la façon dont les compétences que vous développez dans votre programme de développement du leadership sont liées à la feuille de route du leadership de votre entreprise. Vous voulez des lignes de vue claires pour cartographier les priorités de l’entreprise avec la façon dont les leaders doivent changer ou améliorer les compétences pour faire avancer l’entreprise. Vos dirigeants s’attendront à des liens visibles avec votre entreprise.

Questions à se poser :

• Quel est le résultat souhaité de l’initiative de développement du leadership ?
• Qu’est-ce qui motive l’initiative ?
•  Quels sont les avantages de ces résultats et sont-ils suffisamment importants pour que les dirigeants et les associés considèrent ces résultats comme souhaitables ?
• Qu’est-ce que les gens diront, penseront et feront différemment lorsque cette initiative sera mise en œuvre ?

2. Planifiez un parcours d’apprentissage adapté aux besoins de vos apprenants.

Il y a beaucoup de choses qui entrent en ligne de compte dans la planification du parcours d’apprentissage. (Pour obtenir une excellente ressource sur la planification de parcours d’apprentissage virtuels, consultez notre webinaire à la demande .)

Mais je mentionnerai brièvement deux points clés ici. Tout d’abord, assurez-vous de lier le parcours d’apprentissage à des compétences bien construites . Qu’attendez-vous de vos leaders et pourquoi ? Et quels comportements de leadership spécifiques cherchez-vous à développer ? De plus, n’oubliez pas de vous assurer que les compétences développées par vos leaders s’alignent sur les objectifs commerciaux de votre entreprise.

La seconde consiste à réfléchir à l’avance au bon format pour répondre aux besoins et aux préférences de vos apprenants. Vos apprenants ont-ils besoin d’un parcours d’apprentissage entièrement virtuel ? Voulez-vous qu’ils apprennent principalement ensemble ou qu’ils explorent par eux-mêmes ? Un parcours d’apprentissage mixte est-il le bon choix ?

Selon notre dernière étude Global Leadership Forecast , la plupart des leaders disent qu’ils veulent apprendre par le biais d’expériences interactives avec leurs pairs, avec moins de temps consacré à l’apprentissage autonome. Ils ont classé la formation en direct, dirigée par un instructeur, comme leur premier choix, suivie du coaching professionnel en leadership. Ensuite, ils ont choisi des évaluations pour guider leurs expériences, puis des devoirs de perfectionnement pour tester de nouvelles compétences en leadership.

Questions à se poser :

• Comment vos apprenants aiment-ils apprendre ?
• Y a-t-il un format d’apprentissage particulier qui fonctionnerait mieux qu’un autre en raison du travail à distance ou d’autres considérations géographiques ?
• À quoi ressemble le succès au travail pour les leaders que vous formez ?
• Quelles sont les lacunes en matière de développement qu’il est le plus important de combler, et pourquoi ?
• Quels sont les résultats de l’évaluation du leadership, les résultats de l’engagement ou d’autres données disponibles pour aider à concevoir une solution optimale ?

3. Sachez qui sont vos sponsors et alliés et faites-les participer.

J’ai travaillé avec une grande entreprise mondiale qui excellait dans l’obtention de sponsors visibles. Mais comment ont-ils fait ?

Le directeur mondial du développement du leadership de l’entreprise et responsable du programme de l’initiative a organisé des appels avec les principales parties prenantes internes et s’est rendu dans des régions clés avant le lancement du programme pour expliquer sa valeur. Dans le cadre de cette communication, le directeur mondial a également présenté des mesures estimées, répondu aux questions et formé les ressources locales.

La conclusion? Cette entreprise s’est assurée qu’il y avait un alignement stratégique sur le leadership local avant de lancer officiellement le programme. Les dirigeants locaux se sont alors sentis engagés et obligés de soutenir le plan de formation de l’entreprise. Ce directeur mondial a été excellent pour identifier des sponsors et des alliés et amener d’autres personnes à partager la charge de soutenir l’initiative.

Questions à se poser :

• Qui sont vos principaux promoteurs et alliés dans les différents sites et unités d'exploitation ?
• Qui d’autre voit l’intérêt de développer ces compétences ?
• Que faites-vous pour inciter les commanditaires à soutenir et à communiquer l’initiative et les résultats ?
• Comment le leadership local peut-il faire partie d’une stratégie de reconnaissance lorsque les mesures sont atteintes ?

4. Donnez aux gestionnaires les outils nécessaires pour aider leurs apprenants à réussir.

En plus de vos sponsors et alliés, portez une attention particulière au rôle qui peut bloquer l’apprentissage : le manager de votre apprenant. Nos recherches montrent que le plus grand levier que vous pouvez actionner pour augmenter l’impact de votre programme est d’impliquer les gestionnaires des leaders dans le soutien et le renforcement de l’application de nouvelles compétences.

Et au fil des ans, j’ai vu ce rôle prendre de l’ampleur. Les gestionnaires sont passés d’une simple copie de l’e-mail de confirmation des activités de formation de leur subordonné direct à un commanditaire clé de l’initiative d’apprentissage.

Les propriétaires de programmes de développement du leadership avisés organisent des appels d’orientation pour ce groupe, leur apprenant à encadrer leurs associés impliqués dans le programme. Les responsables du programme organisent également des sessions de formation ciblées sur les compétences nécessaires afin que les gestionnaires puissent les modéliser correctement. Ces séances sont conçues pour aider les gestionnaires à élaborer des plans de perfectionnement significatifs pour les participants au programme et, dans l’ensemble, à faciliter la réussite des gestionnaires d’apprenants.

Mais plus important encore, les responsables de programme aident les gestionnaires à comprendre pourquoi l’initiative est pertinente. Ce sont des experts pour montrer comment ces compétences particulières sont essentielles au succès de leur entreprise.

Questions à se poser :

• Comment avez-vous intégré le manager de l’apprenant dans le programme d’apprentissage ?
• Les avez-vous orientés vers cette expérience et leur avez-vous expliqué leur rôle ?
• Comment vont-ils soutenir le changement de comportement à long terme ?
• De quelle manière pouvez-vous développer les compétences du manager des apprenants afin qu’il puisse coacher et modéliser les compétences ?

5. Réfléchissez aux éléments qui doivent être cohérents (à l’échelle mondiale) et à ceux qui peuvent être ajustés. 

L’une des meilleures leçons à tirer de la mise en œuvre du développement du leadership mondial est de décider stratégiquement quels éléments de conception doivent être cohérents dans le monde entier et lesquels peuvent être ajustés aux préférences régionales. Mais il est également important de penser à des éléments spécifiques qui peuvent avoir besoin d’être ajustés pour des événements plus locaux. 

Par exemple, juste avant la pandémie, une entreprise était catégorique sur le fait qu’elle avait besoin d’une conformité de 100 % avec une initiative d’apprentissage de plusieurs jours qui devait être déployée dans le monde entier jusqu’au même horaire quotidien. Il était important pour eux que tous les apprenants aient l’impression de vivre une expérience équitable. La seule concession était la langue locale. Le résultat ? Les participants au projet pilote ont quitté le programme plus tôt que prévu parce qu’ils prenaient des trains régionaux et qu’ils ne pouvaient pas manquer leur moyen de transport pour rentrer chez eux.

Cependant, à l’opposé de cette approche « taille unique », les entreprises semblent favoriser une population d’employés (par exemple, l’équipe d’entreprise, l’équipe de vente ou un autre groupe « préféré ») avec des extras d’apprentissage qui ne sont pas disponibles pour tous. Ces extras d’apprentissage peuvent être des choses comme des évaluations, de l’apprentissage en ligne, des cadeaux pour assister à une formation en leadership, des repas somptueux ou des après-midi de congé les jours de formation. Les apprenants d’autres régions entendent parler de ces extras et se demandent pourquoi ils paient la même rétrofacturation interne que l’autre groupe.

Ce qu’il faut retenir ? Identifiez le tronc commun essentiel qui doit être enseigné de manière cohérente pour s’assurer que les compétences en leadership se développent. Ensuite, travaillez avec vos équipes locales pour vous adapter aux préférences locales. Vos apprenants seront plus engagés, disposés à participer et apprendront davantage.

Questions à se poser :

• Quel(s) élément(s) de conception de votre expérience d’apprentissage doit être déployé de manière cohérente ?
• Quels contenus d’apprentissage (compétences) doivent être enseignés de manière cohérente pour atteindre les objectifs de l’entreprise et de la culture ?
• Qu’est-ce qui peut être adapté aux préférences ou aux besoins locaux ?
• Comment impliquez-vous les sponsors régionaux dans l’ajustement du contenu et de la conception ?

6. Élaborez un plan de déploiement et déterminez si vous devez exécuter un projet pilote.

L’une des premières choses à faire est de décider « Qui passe en premier ? » Puis, « Où est-ce qu’on pilote ? » Les projets pilotes sont maintenant plus faciles avec beaucoup plus d’entreprises qui organisent des sessions virtuelles. Mais pensez aux fuseaux horaires, à la langue et à votre public cible. J’ai vu beaucoup d’apprenants grincheux (ce qui est compréhensible) à qui l’on demande d’assister à de longs événements de formation commençant à 5 heures du matin.  

De plus, le plan de lancement peut sembler prendre une vie propre avec des feuilles de calcul, des listes de présence et un suivi. Comme le dit un client : « Nous allons lentement ici pour aller vite plus tard. » Une bonne pratique consiste à prendre le temps dès le début d’identifier les protocoles dans les principaux domaines (par exemple : la technologie, le système de gestion de l’apprentissage, l’inscription, la présence, l’évaluation, le suivi, le déploiement du matériel, les traductions et la reconnaissance).

Testez les protocoles préliminaires avec les membres de l’équipe de soutien régionale et d’autres partenaires internes. Après tout, personne n’aime qu’on lui dise le rôle qu’il doit jouer ou les niveaux de service à fournir. Il est également bon de confirmer les approches et les politiques à l’avance (par exemple : La participation à notre programme de formation en leadership est-elle volontaire ou obligatoire ? Que se passe-t-il si quelqu’un abandonne à mi-chemin de ma classe virtuelle - cela compte-t-il comme assisté ? Comment allons-nous passer à la distribution électronique du matériel ?).

Questions à se poser :

• Quel est l’échéancier souhaité pour la mise en œuvre ?
• Avez-vous besoin de piloter votre programme d’apprentissage et qu’espérez-vous apprendre d’un projet pilote ?
• Comment pouvez-vous hiérarchiser les commentaires des pilotes et vous adapter ?
• Avez-vous confirmé et communiqué les protocoles pour lancer et maintenir votre initiative de développement du leadership ?
• Quels sont les plans d’urgence mis en place en cas de dérapage ?
• Avez-vous des réponses standard pour les sujets de coordination de la formation ?

7. N’oubliez pas les autres acteurs essentiels.

Bien sûr, vos apprenants sont importants, tout comme les sponsors et alliés dont nous avons déjà parlé. Mais les acteurs essentiels, ceux dont vous ne pouvez pas vous passer, sont les facilitateurs, les producteurs et les membres de l’équipe de soutien au projet qui feront du programme de leadership une réalité. Ils méritent une attention particulière.

Les concepteurs de programmes traitent chaque ressource avec soin, avec une sélection et une éducation bien pensées pour tous les joueurs, si possible. Souvent, cependant, les entreprises manquent de ressources. Les concepteurs de programmes s’efforcent également d’optimiser les ressources dont ils disposent grâce à l’éducation, à des canaux de communication ouverts, à des protocoles solides et à des responsabilités claires.

Questions à se poser :

• Comment identifiez-vous vos ressources en matière d’animation ou de production technique ?
• Améliorez-vous les compétences des animateurs pour refléter l’évolution des normes en classe en matière d’inclusion et de sécurité psychologique ?
• Avez-vous clarifié les rôles et les responsabilités des différents membres de votre équipe de projet ?
• Quelles sont les meilleures façons pour vos équipes de projet et vos animateurs/producteurs de partager les leçons apprises et de demander de l’aide ?
• Quelle est la robustesse de votre boucle de rétroaction entre les membres de l’équipe de projet et vous (propriétaire du programme) ?

8. Personnalisez votre programme pour qu’il interpelle les apprenants.

J’ai vu des dizaines d’initiatives de formation en développement du leadership se déployer sous des noms très pratiques (par exemple : Nouveau programme d’études en sciences infirmières, Notions de base sur la supervision). Mais certaines organisations choisissent de marquer leur initiative pour une expérience plus mémorable.

Par exemple, j’ai vu des programmes comme STEP, LEAD, LEAP, PIVOT et STRIVE. Ces noms suggèrent la croissance et permettent aux apprenants d’avoir un langage commun et une expérience partagée. La plupart de ces programmes de marque incluent les couleurs de la marque de l’entreprise et certains ont même des logos de programme spécifiques.

Questions à se poser :

• Votre initiative de leadership bénéficierait-elle d’une marque ou d’un nom spécifique, en particulier pour créer une expérience autour d’une série d’événements d’apprentissage ?
• Avez-vous testé des noms potentiels pour des ajustements locaux et mondiaux ?  

9. Faites en sorte qu’il soit facile pour les apprenants de se lancer.

Faites en sorte qu’il soit facile pour les apprenants de trouver votre programme et de vouloir y être !

Définissez vos points de contact pour tous les rôles clés : vos apprenants, les responsables des apprenants, les sponsors et les partenaires clés. Certaines entreprises automatisent les points de contact à l’aide de leur système de gestion de l’apprentissage pour fournir des communications standard avec moins d’effort. Et il est important de revoir vos communications pour en assurer la concision et la clarté.

Alors avant tout, auditez vos communications. Ne transmettez-vous que des faits ou suscitez-vous l’enthousiasme de vos apprenants pour le programme ? Écrivez pour enthousiasmer et encourager les apprenants à voir la pertinence et la valeur de l’initiative d’apprentissage. C’est bien d’associer un sponsor senior aux efforts de communication. Demandez à des influenceurs internes clés à tous les niveaux de promouvoir et de partager l’intérêt pour le programme.

Questions à se poser :

• Avez-vous planifié toutes les communications, de l’inscription à l’obtention du diplôme, dans le cadre du processus d’apprentissage ?
• En avez-vous fait assez pour promouvoir le programme et encourager la participation et la visibilité ?
• Comment partagez-vous les victoires rapides, les réussites et les témoignages d’apprenants ?

10. Mesurez pour montrer la valeur.

Il y a un effort énorme derrière la création et le lancement de toute initiative de formation. C’est peut-être pour cette raison que certaines entreprises s’essoufflent en matière de mesure. Selon notre étude Global Leadership Forecast , seulement 18 % des organisations mesurent l’impact commercial de leurs efforts de développement du leadership.

Par exemple, je me souviens d’avoir parlé à un vice-président de l’apprentissage qui m’a dit : « Oui, nous voulons mesurer, mais nous allons trop vite. Nous pouvons dire par le grésillement dans la salle si c’est un succès. C’est une norme difficile à atteindre !

Une bonne pratique consiste à identifier les résultats que vous vous attendez à obtenir et à tenir compte de ce que vos parties prenantes attendent. Ensuite, utilisez les données de mesure que vous collectez pour démontrer la valeur commerciale de l’initiative, identifier les possibilités d’accroître l’impact du programme et guider les décisions futures.

Questions à se poser :

• Comment pensez-vous que ce programme aura un impact sur l’entreprise ?
• À quoi ressemblerait le succès pour vous et vos parties prenantes ?
• Comment mesurer l’impact dans le temps ? Avez-vous mis à jour vos systèmes de mesure pour vous assurer que vous pouvez recueillir les données dont vous avez besoin pour évaluer le succès de l’initiative de développement du leadership ?
• Votre formulaire standard d’évaluation de la formation recueille-t-il des données pour démontrer la valeur ?

Apprenez à gérer un programme de développement du leadership réussi dans le Guide ultime du développement du leadership de DDI.

Angelle Lafrance est directrice des stratégies d’apprentissage chez DDI. Lorsqu’elle n’est pas en train d’aider des clients à lancer des initiatives de formation à l’échelle mondiale, vous trouverez peut-être Angelle en train d’animer un cours de développement du leadership ou de choisir des destinations pour un voyage en famille !