Comment nous l'avons fait : Mobiliser les leaders pour favoriser une culture de la sécurité

Dans cette vidéo How We Did It (Comment nous l'avons fait), Katy Freeman et Sara Moorhouse, deux consultantes du bureau européen de DDI, expliquent de quelle manière elles ont collaboré avec un client de l'industrie manufacturière pour créer un parcours d'apprentissage personnalisé pour les dirigeants de terrain de l'entreprise, axé sur l'instauration d'une culture de la sécurité.

Découvrez comment cette entreprise a utilisé le contenu de l'abonnement de développement du leadership de DDI pour créer une expérience d'apprentissage hybride adaptée aux compétences spécifiques dont ses leaders opérationnels avaient besoin pour obtenir de meilleurs résultats en matière de sécurité. Apprenez également comment ces leaders géographiquement dispersés ont été su apprendre et travailler en réseau, de manière entièrement virtuelle. 

En savoir plus sur les abonnements au programme consacré au développement du leadership de DDI.

Transcription :

Beth Almes :                        

Bonjour à tous et bienvenue dans l'émission How We Did It, où nous parlons du travail remarquable que nous avons pu accomplir aux côtés de nos clients et des résultats qu'ils ont commencé à observer. Aujourd'hui, je suis accompagnée de Sara Moorhouse et de Katy Freeman, et nous allons parler d'une grande entreprise manufacturière qui a réussi à instaurer une culture de la sécurité et de l'engagement en améliorant son approche du leadership. Sara et Katy, bienvenue à How We Did It.

Sara Moorhouse :             

Merci de nous recevoir.

Katy Freeman :                  

Bonjour Beth, merci de nous accueillir.

Beth Almes :                        

Alors, parlez-moi un peu du défi auquel cette entreprise était confrontée et de la raison pour laquelle elle souhaitait adopter une nouvelle approche de la formation de ses leaders.

Katy Freeman :                  

Je dirais que c'était une occasion unique pour nous de travailler en partenariat avec cette entreprise. Nous étions reconnaissants de collaborer avec une équipe de développement du leadership nouvellement créée et basée en Europe. Il était évident que les professionnels de ce groupe avec lequel nous travaillions étaient très enthousiastes à l'idée de faire leurs premiers pas dans ce nouveau rôle dans un contexte d'apprentissage et de développement. Ils voulaient vraiment faire la différence au cours de leurs 90 premiers jours en commençant à mettre au point une approche plus planifiée du développement des capacités de leadership, ce que leur entreprise n'avait jamais fait auparavant. 

Cette structure est composée d'un certain nombre d'organisations différentes, acquises à la suite de divers rachats. Leur approche en matière de développement du leadership était de ce fait assez disparate. Les dirigeants ont constaté que cette approche manquait de cohérence et que, par conséquent, ils ne parvenaient pas à développer un langage commun en matière de leadership.

Le groupe de professionnels avec lequel nous avons travaillé souhaitait donc vraiment faire la différence en élaborant une stratégie plus intentionnelle de développement du leadership. Et si je peux me permettre, je veux dire, lors de l'une des premières conversations que nous avons eues, Sara et moi, avec les parties prenantes de l'entreprise, les responsables ont déclaré qu'ils investissaient fortement dans... Ils mettent fortement l’accent sur l’obtention de résultats commerciaux, mais ils n’investissent pas autant dans le développement de leurs leaders, qui sont au cœur de leur entreprise. 

On pouvait donc vraiment voir qu'ils voulaient véritablement augmenter leur investissement en termes de capacité de leadership pour qu'il corresponde à celui consacré aux résultats de l'entreprise.

Beth Almes :                        

Quelle solution avons-nous utilisée pour les accompagner et comment cela s'est-il passé lorsqu'ils ont commencé à assembler les pièces du puzzle ?

Sara Moorhouse :             

On peut dire que nous avons mis en œuvre plusieurs solutions différentes pour ce client particulier. La première à mentionner serait probablement celle de la licence. Ce client a souscrit une licence pluriannuelle qui lui donne accès à notre contenu, et nous avons d'abord renforcé la capacité de ses facilitateurs à animer le contenu DDI, ce qui lui permettra, au fil des ans et à travers ses différentes régions, de le déployer dans plusieurs langues et pays, et d'avoir des personnes intégrées dans l'entreprise qui comprennent leur environnement et leur personnel et qui sont très proches d'eux pour diffuser et dispenser au mieux la formation. 

C'est donc une chose intéressante à souligner. Nous avons fait, avec leur programme destiné aux leaders de terrain, pas mal de personnalisation, et nous l'avons fait en partenariat avec leur équipe chargée des talents et du développement. Cela a été une expérience vraiment formidable pour Katy et moi, de travailler en étroite collaboration pour, je suppose, comprendre pleinement leurs défis et ensuite la façon dont nous pouvions concevoir et adapter le parcours de formation pour qu'il soit très spécifique à leur contexte et à leurs situations, en veillant à ce que les activités pédagogiques soient tout simplement incroyablement pertinentes pour les apprenants.

Beth Almes :                        

Donc dites-moi, au cours de ce parcours d'apprentissage, quelle a été la part de la formation en présentiel par rapport à celle de la classe virtuelle ou de l'apprentissage numérique, comment ces deux aspects se sont-ils combinés pour eux ?

Sara Moorhouse :             

Tout le programme s'est déroulé au cours de l'année écoulée et nous l'avons mis en œuvre de manière complètement virtuelle, compte tenu des circonstances actuelles. Les participants aimeraient avoir des sessions en face-à-face à l'avenir, donc lorsque cela sera possible et que les bénéficiaires seront en mesure de se rendre éventuellement dans d'autres endroits, ils envisagent d'avoir un mélange d'apprentissage en ligne et en présentiel. 

Je pense que l'un des grands avantages de la quasi-obligation de l'organiser virtuellement cette année a été le travail en réseau. Dans notre groupe pilote, nous avions des participants qui ne s'étaient probablement jamais croisés auparavant. Et, comme Katy l'a mentionné plus tôt, l'entreprise était certainement un peu fragmentée et cloisonnée, et les différentes régions n'étaient peut-être pas suffisamment proches les unes des autres. 

Je pense donc que ce parcours d'apprentissage, tout en étant très riche en termes de compétences de leadership à acquérir, leur a également offert une excellente opportunité de réseautage en leur permettant de rencontrer des personnes ayant peut-être des rôles similaires et faisant face à des défis comparables aux leurs, et leur a donné la possibilité de discuter, d'apprendre les uns des autres, et de partager. L'un des retours d'expérience que nous avons entendus de la part des participants est que c'était une excellente occasion de se réunir et d'apprendre dans un environnement commun.

Beth Almes :                        

Ils rassemblent donc les individus et commencent à construire cette culture parmi les leaders et à les mettre en contact les uns avec les autres. De façon plus spécifique, sur quels types de compétences se sont-ils concentrés pour favoriser l'engagement et la culture de la sécurité ? Sur quoi se sont-ils focalisés ?

Sara Moorhouse :             

Certains modules fondamentaux, comme la communication, le coaching et la délégation, ont servi de base à notre programme pour les responsables de terrain. Nous nous sommes ensuite appuyés sur ces éléments pour introduire d'autres compétences. Et comme vous venez de le rappeler, la sécurité était évidemment l'un des points forts du programme. Nous avons donc intégré des notions de prévention tout au long du programme, et nous avons mis l'accent non seulement sur la sécurité physique, mais aussi sur la sécurité psychologique. Des thèmes tels que la confiance, le courage et la résilience ont également été abordés. 

Un message que nous avons recueilli auprès du directeur de la sécurité est que les gens et les leaders doivent avant tout être des modèles et montrer l'exemple, mais qu'ils doivent aussi avoir le courage de mener des discussions difficiles, car il n'est pas toujours aisé de parler du sujet de la sécurité. C'est donc un autre thème très intéressant que nous avons abordé. En ce qui concerne la sécurité physique et psychologique, nous voulions mettre l'accent sur la capacité à faire preuve d'empathie et à soutenir les autres. Ce sont bien sûr deux de nos principes clés qui sont revenus à plusieurs reprises pendant toute la durée du programme.

Beth Almes :                        

Les compétences dont font preuve les leaders lorsqu'ils commencent à créer cette nouvelle culture unifiée, plus ouverte et plus empathique, qui leur permet d'avoir d'excellentes conversations sur des sujets tels que la sécurité, laissent entrevoir un grand changement d'état d'esprit pour beaucoup de gens. 

Comment commencez-vous à voir ce changement s'opérer ? Et quels sont les retours que vous obtenez, même si ce programme n'en est, je crois, qu'à ses débuts, quelles sont les bribes d'information que vous recevez de la part des intéressés ?

Katy Freeman :                  

Certaines des choses que nous commençons à entendre de la part de cette entreprise, et en particulier en ce qui concerne ce changement d'état d'esprit, c'est que les leaders doivent vraiment comprendre le lien entre la sécurité et le leadership. Il est évident qu'auparavant, on investissait beaucoup dans la manière d'être un bon leader en matière de sécurité d'un point de vue technique, en mettant en place ces règles essentielles de protection, toutes les étapes à suivre pour créer un environnement de travail sûr, parce qu'en fin de compte, la mission de cette entreprise est de s'assurer que tout le monde rentre chez soi sain et sauf à la fin de chaque journée de travail.

Et ce que nous avons commencé à entendre et que les leaders ont exploré, en particulier dans le cadre de leur module de sécurité, c'est l'une des choses qu'il est possible de faire d'un point de vue interpersonnel, la manière dont on interagit avec son équipe pour cultiver cet environnement de sécurité, où les gens ont le sentiment qu'ils peuvent soulever des problèmes et que leurs responsables les écouteront et prendront les mesures qui s'imposent. 

Il me semble donc que c'est en train de devenir une véritable révélation pour les leaders, dans la mesure où cela leur permet d'élargir leur champ d'action en tant que responsables de la sécurité. Il ne s'agit pas seulement de comprendre ce qui se passe, je suppose, dans une perspective sécuritaire, mais aussi de savoir comment nous pouvons être meilleurs pour obtenir une amélioration des résultats en matière de sécurité.

Beth Almes :                        

Oui, je pense que c'est une excellente chose. C'est donc au sein même de leur culture qu'ils commencent à franchir ces étapes vers des mentalités et des changements qui amènent les employés à parler de sécurité, à mettre leurs problèmes au premier plan et à prévenir tant de situations et d'accidents avant qu'ils ne se produisent. 

Merci beaucoup d’avoir partagé cette belle histoire. Et j’ai hâte d’en savoir plus sur la façon dont ils continuent de progresser sur la voie de la sécurité et d’un meilleur engagement. Merci, Katy et Sara.

Sara Moorhouse :             

Merci Beth.

Katy Freeman :                  

Merci Beth.