Une organisation de services financiers comble la magistrature aux plus hauts niveaux

Identifier les prochains dirigeants et les préparer rapidement

Qui dirigera et comment allons-nous les préparer à réussir ? C’était la principale préoccupation de l’équipe de direction d’une grande société de services financiers.

Après des années de performances constantes et positives, une société de services financiers a dû faire face à l’exode soudain d’une vague de cadres supérieurs, dont les départs à la retraite ont laissé l’entreprise dans l’incertitude quant à la capacité de leurs successeurs, qu’ils proviennent de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation, à maintenir la performance à laquelle ils s’étaient habitués. Bien que la haute direction ait estimé qu’il y avait une force importante aux niveaux intermédiaire et inférieur de la direction, elle était préoccupée par l’évolution radicale du paysage commercial et les lacunes émergentes au sein des niveaux supérieurs de la direction.

L’entreprise a d’abord cherché ces successeurs en interne, en s’associant à DDI pour concevoir d’abord un processus d’évaluation permettant d’identifier rapidement et précisément les leaders ayant le plus de potentiel pour le leadership de niveau C. Une fois qu’un groupe d’acteurs a été sélectionné, l’objectif est devenu d’accélérer le développement et la croissance de ces personnes, ce qui comprenait une série d’activités de croissance - telles que des simulations immersives de cadres, des dilemmes de décision, une simulation de planification stratégique des activités, de nouvelles affectations de rôles, du coaching exécutif et des plans de développement à grande vitesse - qui les prépareraient rapidement à des rôles de haut niveau plus complexes.

Concrétiser l’accélération

Bien qu’il soit essentiel d’analyser les performances des leaders dans le passé, cela peut encore laisser de nombreuses questions sans réponse sur la façon dont ils se comporteront à l’avenir, en particulier dans un contexte où les conditions commerciales évoluent. En s’appuyant sur la stratégie de croissance accélérée de DDI, la société financière a plongé ses candidats à haut potentiel dans un environnement stimulant qui leur a fourni les connaissances et la clairvoyance nécessaires pour répondre pleinement à la préparation de l’avenir, tant au niveau individuel qu’au niveau du groupe. Le programme de développement accéléré comprenait également un élément de coaching exécutif collaboratif dans le cadre duquel les experts de DDI, travaillant en collaboration avec des coachs de l’organisation, fournissaient aux candidats un feedback en temps réel pour les aider à relever les défis majeurs de leurs rôles et de l’entreprise à chaque étape du développement.

Une fois que la première vague de leaders a suivi le programme de développement, l’équipe de direction de l’organisation a évalué les premiers résultats du développement. Ils ont été stupéfaits de ce qu’ils ont trouvé, en particulier à partir des résultats de la simulation. « Je l’admets. Je ne m’attendais pas à un développement aussi rapide », a déclaré un cadre supérieur. L’équipe de direction a remarqué, avec une certaine surprise, que ce groupe de leaders à haut potentiel répondait très bien aux défis stratégiques complexes qu’ils ont relevés dans le cadre du processus de croissance accélérée.

Alors que l’entreprise s’inquiétait initialement de manquer de personnes ayant une vision stratégique, le processus a révélé d’autres possibilités, mettant en lumière les compétences nuancées de dirigeants qui avaient un esprit brillant et stratégique - ces personnes n’avaient tout simplement pas encore eu la chance d’utiliser ces compétences. L’entreprise a alors commencé à donner à ces hauts potentiels des missions qu’elle ne leur aurait normalement pas confiées, ainsi que du coaching et du développement qu’elle n’aurait pas envisagés autrement pour ces personnes. Le processus de simulation a été révélateur et a montré à la haute direction de nouvelles façons plus rapides d’accélérer avec succès la croissance au sommet.

Assurer le succès de la relève

Au bout de deux ans, quelques dizaines de cadres supérieurs avaient terminé le programme. L’organisation a connu un niveau de croissance surprenant non seulement par rapport à la vague initiale de participants, mais aussi par les vagues subséquentes qui ont suivi, ce qui a conduit l’organisation à annuler presque toutes les recherches externes. Le talent nécessaire était déjà là !

Grâce à sa stratégie de développement accéléré, le cabinet a commencé à connaître un succès de relève exceptionnellement élevé aux échelons supérieurs. Ces premiers résultats ont révélé que l’hypothèse initiale de l’équipe de direction, à savoir que l’organisation n’avait pas de force de leadership au sommet, mais beaucoup de force au milieu et à la base de l’organisation, était à l’opposé de ce qui était vrai. Ils en sont venus à découvrir que leurs besoins de croissance se situaient en fait dans ces niveaux de leadership intermédiaires et inférieurs et ont plutôt orienté leurs processus de sélection externe vers ces niveaux de leadership inférieurs. Ils ont également étendu le processus de développement accéléré qui avait si bien fonctionné au sommet à leurs leaders de niveau intermédiaire et de première ligne, et les résultats du programme élargi ont également été extrêmement positifs.

De plus, l’équipe de la haute direction de l’entreprise a adopté le processus comme un effort standard et continu en raison de son impact considérable sur la capacité de l’organisation à prendre des décisions éclairées en matière de talents. Le processus leur a appris à exploiter le potentiel du leadership de l’organisation et à les préparer à réussir à tous les niveaux.

En partenariat avec DDI pour préparer ses leaders à la relève, cette organisation a été en mesure de :

• Utilisez les données d’évaluation pour identifier avec précision les leaders ayant le plus de potentiel pour le leadership de niveau C.
• Créer une stratégie de développement accéléré qui prépare rapidement ses leaders à des rôles de haut niveau plus complexes.
• Obtenir un succès de succession exceptionnellement élevé aux niveaux de la haute direction.