Comment Huntington Bank a réalisé des leaders de niveau intermédiaire plus forts

Le ralentissement économique a entraîné de nombreux changements et défis pour le secteur bancaire. La Huntington Bank, basée à Columbus, dans l’Ohio, s’est également dotée d’un nouveau PDG, Stephen Steinour, qui avait l’intention de regarder au-delà des défis immédiats auxquels le secteur bancaire est confronté et de tracer la voie de la croissance future. Parmi les mesures énergiques qu’il a prises pour orienter Huntington dans une nouvelle direction, Steinour a pris l’initiative d’élaborer un plan stratégique triennal tourné vers l’avenir, une première pour l’organisation.

Pour exécuter le plan, et le faire d’une manière conforme à la vision et aux valeurs de l’organisation, la haute direction et l’équipe des ressources humaines de Huntington ont reconnu que des leaders forts étaient nécessaires à tous les niveaux de l’organisation. Mais alors qu’une attention et des ressources considérables avaient été consacrées au niveau de la direction, ainsi qu’à fournir aux leaders de première ligne les compétences dont ils avaient besoin pour réussir dans leurs rôles, les leaders de niveau intermédiaire représentaient une opportunité de croissance.

« Nous avons entamé le processus de redéfinition de notre stratégie et de nos attentes comportementales afin de créer une culture hautement performante », explique Keith Sanders, vice-président exécutif des ressources humaines. « Au cours de ce processus, il est devenu évident que nos leaders de niveau intermédiaire étaient la clé de la création de la culture que nous souhaitions. »

Lorsqu’elle a commencé à s’intéresser au développement des leaders de niveau intermédiaire, Huntington avait une compréhension réaliste des pressions ressenties par les leaders de ce niveau.

« Nous avons toujours été de tout cœur avec le leader de niveau intermédiaire, qui est toujours en mode compression », déclare Nancy Williams, vice-présidente, Talents et efficacité organisationnelle. « Dans de nombreux cas, ils sont poussés des deux côtés à trouver des solutions et à obtenir des résultats. Cela devient votre point le plus faible du point de vue du leadership si vous ne leur fournissez pas le soutien, les ressources et le développement dont ils ont besoin pour être en mesure de fournir dans ce monde fou dans lequel nous vivons où tout est à la vitesse d’Internet. Si nous ne nous engageons pas dans le développement de nos leaders de niveau intermédiaire, nous ne serons pas en mesure de mettre en œuvre notre stratégie d’entreprise.

L’accent a été mis sur le niveau intermédiaire par la création d’un modèle de compétences d’entreprise destiné à éclairer de multiples systèmes de gestion des talents, y compris l’évaluation du rendement, la planification de la relève et le développement de carrière. De plus, les efforts de Huntington pour former ses leaders de niveau intermédiaire ont d’abord été alimentés par un sondage sur l’engagement des employés à l’échelle de l’organisation. Le sondage a donné lieu à des centaines de pages de commentaires en plus des cotes numériques. Grâce à l’analyse de ces commentaires et à des groupes de discussion de suivi, des thèmes ont émergé qui ont aidé à définir ce que les leaders de niveau intermédiaire de Huntington devaient faire pour réussir, ainsi qu’un ensemble d’objectifs clairs pour l’ensemble des 1,100 leaders de l’organisation.

« Les trois thèmes qui sont ressortis de l’enquête sont la nécessité pour nos leaders de mieux écouter et de valoriser les opinions de leurs collègues, la nécessité de briser les silos et la nécessité de respecter les engagements », explique William Shepherd, vice-président principal, Ressources humaines. « C’était important, car dans le cadre de notre stratégie, nous devions vraiment travailler sur les ventes croisées afin de faire croître la banque.

Nous avions besoin d’élargir les canaux. Nous avions également besoin de plus de leaders et de plus de personnes pour gérer ces canaux. Et nous voulions promouvoir une culture de leadership définie par l’écoute et la valorisation des opinions.

Développement et accompagnement pour transformer les comportements

Afin de favoriser l’exécution de la stratégie et d’accroître la capacité de leadership de niveau intermédiaire de l’entreprise, l’équipe RH de Huntington a créé un programme de développement du leadership pour les dirigeants de niveau intermédiaire de Huntington. Le programme transmet à ces leaders les compétences dont ils ont besoin et le soutien nécessaire pour les aider à transformer leur comportement grâce à l’application de leurs nouvelles compétences au travail.

La pièce maîtresse du programme est un programme de cours personnalisés de la série Business Impact Leadership® Mid-Level de DDI, qui s’aligne sur les compétences de leadership de Huntington. Les cours comprennent la traduction de la stratégie en résultats, la réalisation du changement, la maîtrise de l’intelligence émotionnelle, l’influence pour avoir un impact organisationnel, la gestion courageuse des situations difficiles, le coaching pour la haute performance, le développement des talents organisationnels et la culture des réseaux et des partenariats.

Huntington dispense les cours dans le cadre d’une série de sessions qui s’étendent sur six mois afin d’optimiser l’impact du programme.

« Nous voulions créer un processus d’apprentissage de six mois, plutôt qu’un simple événement d’apprentissage unique où tout le monde arrivait pendant cinq jours, puis repartait », explique Shepherd. « Nous l’avons structuré de manière à ce que les cours soient dispensés un jour par mois, mais nous avons beaucoup de travail préparatoire et post-travail. »

Pour aider à assurer le succès du programme, les gestionnaires des leaders de niveau intermédiaire jouent un rôle actif en nommant les leaders qui devraient être inclus - une étape importante car le programme est limité à moins de 40 personnes à la fois. La haute direction est également impliquée. Chaque session de cours est lancée par un parrain exécutif qui donne un aperçu de ce qui sera couvert et renforce l’importance du contenu du cours et du programme de développement dans son ensemble.

« Les cadres fournissent des histoires personnelles de leur propre carrière qui sont directement liées au contenu des cours », explique Shepherd. « Leurs commentaires francs et réfléchis constituent une pierre de touche à laquelle les participants se réfèrent encore et encore tout au long du programme. »

Pour encourager l’élimination des silos organisationnels et promouvoir le réseautage, les leaders suivent les cours avec leurs homologues de différentes parties de l’organisation. Après la formation, chaque leader est également affecté à un groupe d’apprentissage par les pairs d’environ une demi-douzaine de personnes qui se réunit régulièrement pour discuter des problèmes auxquels il est confronté et partager ses succès dans l’application de ses nouvelles compétences.

« La plus grande chose que j’aurais pu avoir arrive »

Bien que Huntington continue d’offrir le programme à sa population de leaders de niveau intermédiaire, elle constate déjà des résultats positifs.

« Bien que le changement de culture ne soit jamais un processus rapide ou facile, grâce au programme, nous disposons maintenant d’une feuille de route pour développer nos leaders de niveau intermédiaire, mesurer nos résultats et continuer à affiner nos attentes en utilisant un langage clair, commun et cohérent », explique Sanders.

Au-delà de l’impact sur la culture organisationnelle, James Dunlap, vice-président directeur principal, Services bancaires régionaux et commerciaux, et l’un des principaux commanditaires du programme, constate comment le programme Business Impact Leadership influence positivement les activités de Huntington.

« Le programme a permis à nos participants de se concentrer sur l’amélioration de la collaboration, ce qui est un facteur de différenciation pour nous en tant qu’entreprise. L’accent mis sur l’établissement de liens basés sur les émotions au travail est devenu une exigence pour nous afin de créer des partenariats importants. De plus, en mettant intentionnellement l’accent sur l’efficacité des relations, des partenariats et des réseaux, le programme facilite une façon plus rapide de faire des affaires, ce qui contribue à notre succès.

Les leaders qui ont suivi le programme sont enthousiastes à propos de l’expérience et de la façon dont elle a changé leur approche de leur travail.

« Je crois sincèrement que si je n’avais pas participé à ce programme, la transition vers mon nouveau rôle ne se serait pas bien déroulée du tout. [Le programme] a été la meilleure chose que j’aurais pu faire », déclare Bonnie Birath, vice-présidente principale, gestionnaire des risques de secteur, qui avait pris ses fonctions juste avant de participer au programme.

« Même si je travaille dans le secteur bancaire depuis 26 ans, j’ai quand même été en mesure d’apporter de nouvelles choses en ce qui concerne l’encadrement », explique Todd McLaughlin, vice-président et directeur du district de vente au détail. « Il y avait aussi beaucoup de choses qui m’ont permis de me rafraîchir la mémoire. Mais j’ai vraiment aimé le programme d’études dans son ensemble. J’aime la façon dont cela s’inscrit dans ce que nous essayons d’accomplir ici à Huntington.

« [Le programme] m’a permis de rencontrer beaucoup de gens au sein de l’organisation », explique Ron Riebe, vice-président principal et directeur de la tarification des dépôts. « Cet aspect de réseautage est très important. Pendant que je suivais les cours et que je réfléchissais à mon rôle, il m’a été utile d’interagir avec un leader d’une autre partie de Huntington qui pourrait avoir un rôle plus opérationnel avec un plus grand nombre de personnes sous ses ordres.

En plus de leurs commentaires positifs, les leaders de niveau intermédiaire qui ont suivi le programme ont montré un changement mesurable dans les comportements de leadership clés ciblés par les cours. De plus, le programme favorise la fidélisation et sensibilise à l’importance du rôle de chaque leader.

« Je pense que Huntington est un endroit fantastique pour travailler et je suis vraiment enthousiaste depuis que je travaille ici », déclare McLaughlin. « Je comprends que Huntington veut vraiment m’aider à me développer et qu’ils se soucient de moi et de ce que j’essaie d’accomplir. »

M. McLaughlin voit également comment le programme a le pouvoir de rendre les leaders moins susceptibles de chercher des opportunités ailleurs.

« Je pense que nous allons être en mesure de garder certaines personnes que nous n’aurions peut-être pas pu garder dans le passé parce qu’elles sont plus engagées maintenant. »

Huntington Bank obtient les résultats suivants :

• Les dirigeants de niveau intermédiaire qui ont suivi le programme en voient la valeur pour l’entreprise et ont fourni des commentaires positifs.
• La fréquence à laquelle les cadres intermédiaires adoptent les comportements ciblés au travail a augmenté de 55 %.
• Les stagiaires et les observateurs font état de hausses de revenus comprises entre 25 000 $ et 600 000 $ dans les domaines d'activité concernés, à la suite du programme de formation.

Obtenez plus d’informations sur le leadership^® ayant un impact sur l’entreprise.