Comment nous l’avons fait : Élaborer un programme de formation au leadership à distance réussi

Dans cette vidéo How We Did It , Bill Hester, responsable des comptes stratégiques chez DDI Europe, explique comment une grande entreprise mondiale a travaillé avec DDI pour mettre en place un programme de développement des managers extrêmement réussi. Alors que le programme a démarré en présentiel, la pandémie a forcé l’entreprise à se tourner rapidement vers la formation au leadership à distance.

Découvrez comment l’offre de classe virtuelle de DDI a permis aux efforts de développement de l’entreprise de continuer à obtenir des résultats positifs, même au milieu d’une transition rapide vers le travail à distance. 

Découvrez comment la salle de classe virtuelle de DDI offre une expérience de développement du leadership engageante et dirigée par un instructeur afin que les leaders puissent apprendre ensemble avec succès, quel que soit l’endroit où ils se trouvent. 

Transcription : 

Beth Almes :                        

Bonjour à tous, et bienvenue dans How We Did It, où nous pouvons parler du travail incroyable que nous accomplissons avec certains de nos clients préférés dans le monde entier. Aujourd’hui, je suis accompagné de Bill Hester, et nous allons parler d’une très grande entreprise qui a fait un travail incroyable en adoptant un programme virtuel de développement du leadership. 

Et bien que cela ait été stimulé par la pandémie, ils ont constaté des résultats incroyables en rassemblant certains de leurs bureaux les plus dispersés géographiquement, maintenant qu’ils ont pu utiliser une approche virtuelle pour leur développement du leadership. Bill, merci de vous joindre à nous aujourd’hui.

Bill Hester :                          

C’est avec grand plaisir, Élisa. Heureux de vous voir.

Beth Almes :                        

Alors, parlez-moi un peu de l’entreprise et de ce qui l’a incitée à passer au virtuel avec son programme.

Bill Hester :                         

Sûr. Eh bien, il s’agit d’une société FinTech mondiale très connue. La plupart des gens en ont entendu parler, environ 7 000 personnes dans 30 pays. Ils sont très, très dispersés géographiquement et, au fil des ans, ils ont été très curieux. Ils sont composés d’un grand nombre d’entreprises, d’un grand nombre de cultures héritées et d’experts en la matière. Ce sont des personnages intéressants, ils ont du mal à vraiment s’intégrer en tant qu’entreprise. 

Mais cela dit, ils ont un modèle d’affaires très solide. Donc, avec autant d’argent qui a afflué au fil des ans, il n’y a pas vraiment eu de plate-forme brûlante pour tout rassembler. C’est presque comme s’ils pouvaient réussir sans avoir à trop se soucier de ce type d’interconnectivité et d’un leadership interne fort, mais les fissures commençaient à apparaître. Ainsi, dans 2018 cas, il y a eu une enquête sur l’engagement qui a montré que leur indice de gestion hiérarchique était inférieur de trois points à leur indice de référence mondial.

Il y avait aussi un taux d’attrition très élevé, les gens abandonnaient un peu pour remplir le compartiment qui fuyait, et aussi des preuves d’un manque de volonté de gérer les performances et de donner du feedback. Il semblait qu’ils avaient vraiment besoin de sortir le chéquier plutôt que d’avoir des conversations et, bien sûr, des concurrents qui les talonnaient dans leur entreprise et des attentes toujours croissantes des actionnaires. Il était donc clair que cela ne pouvait pas durer éternellement.

Beth Almes :                        

Alors, comment ont-ils commencé à s’engager sur la voie d’un programme virtuel ? Est-ce que cela faisait partie de leur programme puisqu’ils examinaient la question en 2018 ou ont-ils dû changer leur approche alors que beaucoup d’entre nous sont passés à des options de travail à distance et hybrides ?

Bill Hester :                          

oui. Eh bien, tout à fait. Absolument pas, il n’a pas commencé comme un programme virtuel. En fait, en 2018, ils ont fait venir un nouveau PDG qui, sans surprise, a décidé que la stratégie serait très axée sur une stratégie de groupe. Et donc, tout à coup, le développement du leadership est arrivé au conseil d’administration et a été désigné comme un objectif stratégique fondamental, et c’est à ce moment-là que nous avons vraiment été appelés à nous engager. 

Donc, ce que nous voulions faire, c’était essayer de trouver un moyen de mettre en œuvre divers programmes différents pour stimuler l’engagement de leurs employés, une culture davantage axée sur le développement et une culture inclusive grâce à un leadership plus fort. Donc, nous avons vraiment entrepris de construire ce programme mondial pour eux et, bien sûr, tout s’est fait en face à face pour commencer.

Nous avons commencé avec un ensemble d’objectifs très clairs pour nous assurer que les managers avaient une compréhension collective de leur responsabilité et de leur performance envers les gens, pour construire cette culture du feedback qui manquait que vous avez mentionnée précédemment, pour essayer de créer un réseau connecté de managers dans l’ensemble du groupe avec les raisons que vous avez soulignées, et aussi pour créer une clarté de la responsabilité de la direction en matière d’engagement. la performance et le développement. Donc, dans l’ensemble, il s’agissait vraiment d’intégrer les valeurs et les comportements fondamentaux dans les pratiques de gestion de ce client.

Beth Almes :                        

Donc, vous aviez ces compétences définies à partir de ce qui allait vraiment former leur culture de leadership, comment les comportements qu’ils attendaient des leaders, et tout cela se faisait en personne. 

Alors, que s’est-il passé avec le passage au virtuel ? Comment ont-ils géré cela et comment DDI a-t-il travaillé avec eux pour faire pivoter rapidement leurs programmes afin qu’ils ne perdent pas les progrès qu’ils réalisaient ?

Bill Hester :                          

Sûr. Donc, en 2019 ans, avant que la pandémie ne frappe, environ 300 personnes ont suivi cette version en personne du programme. C’est ce qu’on appelle l’excellence des gestionnaires, et cela a reçu des commentaires très positifs. Ça se passait très, très bien. Nous avons constaté que les participants évaluaient l’applicabilité du contenu comme très élevée, soit environ 4,4 sur cinq. La facilitation était de près de 4,6 sur cinq. Et dans l’ensemble, nous obtenions 4,4 sur cinq pour l’ensemble du programme, ce qui contribuait à un changement dans la capacité de gestion. 

Ainsi, dans l’enquête sur l’engagement à 2019 degrés, nous avons déjà vu un mouvement. Ainsi, l’indice des gestionnaires a augmenté de sept points et se situe désormais trois points au-dessus de la norme mondiale. Et puis, bien sûr, 2020 sont arrivés et nous savons tous que nous étions tous là à ce moment-là. Il y a donc eu soudainement un défi important parce que le programme se déroulait très bien.

Nous avions des programmes en plein vol. Nous avions encore un grand nombre de managers à participer et à respecter l’engagement mondial. Le fait est qu’il y a quelques années, DDI en tant que partenaire, avons pris la décision d’investir massivement dans la classe virtuelle et nous avons construit tous nos programmes en classe virtuelle, et cela semblait être une très mauvaise décision commerciale parce que personne ne l’achetait. 

Nous avions dépensé tous ces millions de dollars et tout cela restait sur l’étagère, puis tout à coup, en 2020 ans, nous nous sommes instantanément retrouvés en tant que leaders du marché de la classe virtuelle. Et donc, cela signifiait que nous avions tout ce matériel prêt presque du jour au lendemain pour convertir ce client en classe virtuelle. Le problème, c’est que, comme le programme avait un impact, tout le monde s’inquiétait de l’impact du passage à la classe virtuelle. Obtiendrions-nous vraiment le retour sur cet investissement important ?

Si nous passions soudainement au virtuel, serions-nous en mesure de créer le bon environnement d’apprentissage ? La crédibilité du programme serait-elle perdue ? Et il y a eu un vrai travail pour convaincre l’entreprise que le programme virtuel aurait le même niveau d’impact que ce que nous avons fait en classe. Il y a donc eu beaucoup de consultations très rapides et le client a heureusement décidé de faire le changement. 

Nous avons donc reconfiguré l’excellence des managers pour qu’elle devienne l’excellence des managers virtuels et, surtout, nous avons gardé les mêmes objectifs. Il y a eu quelques ajustements, donc des sessions plus courtes, un apprentissage à votre rythme suivi de travaux pratiques. Nous avons ajouté un nouveau module sur la gestion virtuelle parce que, bien sûr, nous nous sommes soudainement retrouvés dans ce type de lieu de travail hybride, nous avons ajouté un producteur pour aider ces sessions à se dérouler de manière très fluide aux côtés de l’animateur et nous avons eu de nouveaux micro-cours pour un apprentissage à la demande un peu plus personnalisé, mais le nouveau programme a été lancé en six semaines et au cours de cette année. Nous avons vu 400 autres personnes passer pendant 2020.

Beth Almes :                        

J’aime donc le fait que ce client ait non seulement ajouté du contenu, qu’il soit passé au numérique, mais qu’il se soit vraiment concentré sur la partie classe virtuelle. Beaucoup de gens nous ont dit que, lorsqu’ils passent à l’apprentissage à distance ou à l’apprentissage numérique, tout se fait à leur propre rythme : « Je fais tout cela tout seul devant mon écran d’ordinateur. » 

Ainsi, alors qu’ils faisaient la classe virtuelle et qu’ils s’engageaient les uns avec les autres par des moyens virtuels, mais qu’ils vivaient tous ensemble, comment se sont déroulés les commentaires des dirigeants à ce sujet et ont-ils toujours constaté le même développement des compétences qu’auparavant ?

Bill Hester :                          

oui. Eh bien, évidemment, nous avons examiné cela de très près parce qu’il y avait eu tellement d’inquiétudes quant à savoir si cela fonctionnerait vraiment, mais non seulement cela, mais bien sûr, le passage à cette nouvelle réalité a exigé beaucoup de résilience et de conviction de la part de chacun d’entre nous, mais aussi évidemment un partenariat et une collaboration solides, mais je suis heureux de dire que notre client était absolument ravi de recevoir non seulement des mais des nouvelles encore plus positives de la part des participants suite à leur participation à la classe virtuelle. 

Ainsi, nous avons vu les évaluations de niveau 1 passer à environ 4,5 sur cinq, le programme virtuel. C’était un 4.4 pour les sessions pré-COVID. Donc, cela nous a tous pris par surprise, Beth. Nous adorons la classe virtuelle, vous le savez, mais nous ne nous attendions pas à ce qu’elle soit encore plus médiatisée, mais il y avait toujours une question dans nos esprits.

Je vais être tout à fait honnête ici, c’est-à-dire que si les gens s’étaient inquiétés de la classe virtuelle au départ, puis se sont présentés et ont trouvé cela mieux que prévu, peut-être qu’il y aurait eu un petit effet de « Hé, ce n’est pas si mal. Cela a dépassé mes attentes parce que je m’attendais à quelque chose d’un peu moins. 

Ainsi, même si nous trouvions que les résultats du premier niveau étaient meilleurs, il y avait toujours ce genre de doute résiduel, est-ce que cela entraînait vraiment le même niveau de changement de comportement que la formation en personne et c’était la vraie question qui nous préoccupait toujours.

Beth Almes :                        

Donc, il ne suffit pas de dire oui, les gens ont apprécié, ce qui est bien. C’est génial quand vous entendez ces commentaires du genre : « Oui, nous avons adoré. Oui, nous nous sommes sentis connectés, mais cela a-t-il fini par fournir les mêmes comportements que nous recherchions, les compétences ?

Bill Hester :                          

Eh bien, c’est la question, Élisa. Et ce qui est intéressant pour ce client, c’est que nous n’avons pas été en mesure de collecter uniquement des données de niveau un, mais plutôt des données de niveau trois. Ainsi, nous avons été en mesure de fournir l’évaluation d’impact de DDI à la fois dans 2019 et 2020. Donc, nous avons eu une étude naturelle parfaite, la même population, le contenu équivalent en deux années adjacentes, l’une utilisant toutes les classes en face à face et l’autre utilisant toutes les classes virtuelles, OK ? 

Et nous avons ensuite pu revenir, non seulement vers les participants, mais aussi vers les gens qui les entouraient. Donc, leurs pairs, leur supérieur hiérarchique, leurs clients, etc. Presque comme un 360 pour examiner l’impact réel sur le changement de comportement et nous avons pu faire une comparaison directe entre la classe en face à face et la classe virtuelle. 

Et encore une fois, la classe virtuelle a surpassé la classe en présentiel dans presque toutes les catégories. Donc, c’est vrai que les gens l’aiment, et cela offre au moins aussi bien et nous avons vu dans de nombreux cas, un changement de comportement encore meilleur, plus de changement de comportement sur le marché qu’en face à face.

Donc, pour tous ceux qui se demandent si la classe virtuelle est un peu comme le mal nécessaire ou l’option que vous faites parce que vous ne pouvez plus le faire en face à face, n’ayez aucun doute. Cela fonctionne absolument, cela change le comportement d’un leader et nous l’avons vu à travers cette étude naturelle.

Beth Almes :                        

Alors, maintenant que nous examinons des situations où les gens pourraient retourner à l’apprentissage en face à face s’ils le souhaitent, ou ils peuvent continuer à apprendre virtuellement, comment ce client envisage-t-il l’avenir ? Qu’est-ce qu’ils valorisent alors qu’ils regardent vers l’avenir et qu’ils ont plus d’options devant eux ?

Bill Hester :                         

Eh bien, bien sûr, nous nous attendons tous à ce que le pendule revienne dans l’autre sens. Nous avons hâte de sortir et de monter dans l’avion et de nous remettre autour de la table. Mais je dois dire que ce client, sans surprise, prédit un avenir mixte. Et en fait, pas seulement ce client, presque tous les clients à qui je parle ces jours-ci prédisent une approche plus mixte. 

Donc, nous soupçonnons que les gens vont probablement se réunir pour former, pour se rencontrer, se dire bonjour, former ces liens importants initiaux, mais ensuite les sections médianes des programmes, une fois que le groupe se sera normalisé et formé, nous verrons beaucoup plus d’utilisation de la classe virtuelle pour le type de sections de contenu clés. 

Ensuite, peut-être que les gens se réunissent à la fin pour célébrer. Non seulement nous nous attendons à ce que ces programmes continuent de fonctionner très efficacement, mais bien sûr, nous réduisons les déplacements, nous réduisons le temps passé loin du travail. Tous nos clients sont maintenant sérieux en termes d’engagements envers l’environnement et la réduction des émissions de carbone.

Et donc, c’est encore une autre façon. Nous n’avons plus de lourdes boîtes de matériaux qui sont expédiées partout dans le monde. Tout se passe virtuellement et numériquement. Et donc, nous sommes vraiment enthousiastes à propos de cette perspective et nous nous attendons à voir, et bien sûr, ce client s’attend à ce que ce soit également une grande partie de son avenir.

Beth Almes :                        

Bill, c’était une histoire incroyable. Merci d’avoir partagé le parcours de ce client pour amener son programme dans le monde virtuel et hybride et non seulement continuer et répondre aux attentes, mais pour vraiment exceller dans ce nouvel environnement. Merci d’avoir partagé votre histoire.

Bill Hester :                         

C’est toujours un grand plaisir. Merci de votre intérêt, Élisa.