Le leadership, c’est dur
Soyons clairs dès le départ : le leadership est un travail difficile. Et il est de plus en plus difficile. Alors que les entreprises luttent pour conserver leurs employés, que ceux-ci ont des attentes plus élevées, que les lieux de travail sont hybrides et à distance, que la charge de travail est plus lourde, et bien plus encore, ce sont les leaders qui supportent le poids de ces défis.
Mais face à ces défis, de nombreuses méthodes de soutien et de développement des leaders ne tiennent pas la route.
D'ailleurs, l’étude Prévisions sur le leadership mondial de DDI, qui examine les tendances et les défis en matière de leadership depuis deux décennies, a révélé une tendance alarmante. Dans les prévisions les plus récentes, seulement 23 % des leaders ont évalué leur développement du leadership comme étant de grande qualité, ce qui représente une baisse significative par rapport aux précédentes prévisions. Dans la plupart des secteurs, ce faible taux de feedback de satisfaction des clients est une grande source de préoccupation.
Voici ce que nous savons de l’état actuel du développement du leadership :
- Les leaders ne se sentent pas préparés aux défis de leur rôle.
- Les organisations ont du mal à trouver et à développer un bon réseau de leaders.
- Les leaders de tous les niveaux se sentent de plus en plus dépassés, confus et stressés par leurs rôles.
- Les leaders n’ont pas assez de temps à consacrer au développement. Ils doivent se concentrer uniquement sur le bon développement dont ils ont besoin sur le moment.
- Alors que les RH veulent offrir plus d’opportunités de développement, elles ont du mal à trouver le temps et les ressources à y consacrer, tant au sein de leurs propres services qu’auprès des leaders.
Si vous rencontrez ces problèmes dans votre entreprise, vous n'êtes plus seul. Lorsque nous discutons de l’état actuel du développement du leadership avec nos clients, ces derniers partagent le même ensemble de problèmes communs. Mais grâce à notre propre expérience de travail aux côtés de nos clients qui sont des professionnels de premier plan dans le domaine, nous avons créé des principes fondamentaux qui peuvent vous aider à faire des progrès mesurables pour surmonter ces défis.
Le pendule du développement du leadership
La plupart des professionnels des RH et de l’apprentissage sont conscients des lacunes des programmes de développement du leadership. De plus, la plupart sont d'accords sur ce qui ferait le succès d’un programme.
Mais bien qu’ils maîtrisent bien la théorie, ils ont souvent du mal à donner vie à leur vision. En fait, les données rapportées dans la revue Harvard Business Review suggèrent qu’à peine 10 % des 200 milliards de dollars dépensés chaque année pour la formation et le développement des entreprises aux États-Unis offrent des résultats concrets.
Chez DDI, nous aimons visualiser certaines de ces différentes approches de développement du leadership réparties sur un spectre, avec un pendule oscillant entre les extrêmes de chaque côté. À gauche, nous pensons à des approches particulièrement traditionnelles : en personne, en classe et en groupe très structuré. À droite, il y a des approches plus fluides, c’est-à-dire un micro-apprentissage non structuré, autonome et en grande partie numérique. Et bien entendu, plusieurs méthodes se trouvent entre les deux.
Travaillant avec des ressources limitées, les équipes de RH et d'apprentissage et de développement ont l’impression de devoir choisir une approche, ce qui force souvent le pendule vers l’un ou l’autre des extrêmes.
Par exemple, avant la pandémie, beaucoup d’entreprises n'étaient ouvertes qu'à l’apprentissage traditionnel en présentiel. Mais la pandémie a mis un coup d’arrêt brutal à la plupart des programmes en personne.
Certains ont réagi en arrêtant complètement le développement, perdant ainsi le dynamisme de leur programme. D’autres ont basculé vers l’autre extrême du pendule, en abandonnant l'approche structurée en faveur de l’accès des leaders à des bibliothèques d’apprentissage en ligne qu’ils peuvent consulter par eux-mêmes.
Bien sûr, ni l’une ni l’autre de ces approches n’a satisfait personne.
Les entreprises qui ont mieux résisté à la pandémie ont bénéficié des ressources nécessaires pour diversifier leurs efforts, en tirant parti des deux côtés du pendule en fonction des besoins organisationnels et individuels des apprenants. Ils peuvent par exemple avoir créé des sessions de classe virtuelle personnalisées pour des groupes de personnes ciblés et critiques, tout en proposant des cours en ligne pour donner aux apprenants un accès en temps réel au contenu lorsqu’ils résolvent un problème de leadership.
Trouver le centre : un langage de leadership cohérent
Alors que les entreprises oscillent d’avant en arrière sur le pendule, elles ont souvent du mal à trouver du contenu correspondant aux différentes modalités, approches et objectifs des différents moments. Dans de nombreux cas, ils peuvent avoir besoin de combiner des documents créés en interne avec plusieurs vendeurs.
Les leaders peuvent par conséquent recevoir des messages contradictoires. Le contenu de développement du leadership provenant de diverses sources aura probablement des philosophies, des approches et des solutions de leadership sous-jacentes différentes. Et cela pourrait se traduire par un méli-mélo de modèles de leadership et de comportements enseignés.
Alors que les entreprises cherchent à proposer un large éventail d’options d’apprentissage, elles doivent s’assurer qu’elles le font avec une définition claire de leur langage et de leur culture de leadership. Tout au long de ce guide, nous vous montrerons comment tirer parti d’un large éventail de modalités et d’outils d’apprentissage, tout en les associant à une base solide qui définit votre culture de leadership et répond à vos objectifs commerciaux fondamentaux.
À la rencontre des leaders en mouvement
Il peut être difficile de créer un langage et une culture de leadership uniques lorsque vous avez l’impression que le pendule échappe à tout contrôle et que vous devez constamment vous adapter pour survivre. Mais nous devons être prêts à faire face à des changements constants et rencontrer nos leaders en mouvement.
Dans ce guide, nous parlerons de la conception d’expériences de leadership adaptées à vos leaders dans les moments critiques du leadership.
Ces moments peuvent être transformateurs, comme l’apprentissage d’un nouveau rôle ou l’élaboration d’une stratégie pour atteindre une nouvelle priorité commerciale. C’est ce que nous appelons les macro-moments, et ils se produisent lorsque les leaders ont besoin de maîtriser de toutes nouvelles compétences (et rapidement !) pour être performants au travail. Ils ont également probablement besoin de l’aide des autres dans ces moments-là, que ce soit pour le coaching, le feedback des pairs ou la pratique.
L’autre type de moments critiques de leadership sont les micro-moments. Ces défis surviennent au cours d’une journée de travail typique. Il peut s’agir de situations telles que des conversations difficiles sur les performances, la résolution de conflits au sein de l’équipe et même des conversations informelles avec des subordonnés directs. Bien que ces petits moments puissent sembler insignifiants sur le moment, ils peuvent avoir un impact profond sur l’engagement et les performances de l'équipe.
Au cœur d’un développement efficace du leadership se trouve l’engagement à soutenir les leaders en mouvement, tant dans les grands que dans les petits moments de leadership. Vous ne faites pas du développement du leadership « quelque chose d’autre » que les leaders doivent faire. Vous faites du développement du leadership une façon de travailler.
Faire du développement une méthode de travail
Comment pouvez-vous commencer à faire du développement une méthode de travail ? Voici plusieurs principes fondamentaux qui devraient être à la base de votre stratégie :
- Le développement du leadership doit être un effort d’amélioration constante tout au long de la carrière, et non des événements ponctuels.
- Le développement doit être personnalisé en fonction des besoins des leaders afin de maximiser l’efficacité du temps qu’ils investissent dans leur développement.
- Le développement du leadership doit être à la fois proactif pour développer les compétences générales des leaders et juste à temps pour les aider à faire face à des défis spécifiques.
- Le développement ne peut pas être uniquement théorique. Les leaders doivent être en mesure d’appliquer leurs nouvelles compétences sur le terrain d'une manière qui soit observable par les autres.
- Le développement du leadership doit être adapté aux besoins actuels des leaders pour mériter leur concentration et leur pratique.
Cela peut sembler intimidant. Mais le développement du leadership est fondamental au succès de l’ensemble de l’entreprise. Avec une approche profondément réfléchie, vous pouvez faire de sérieux progrès pour améliorer la qualité du leadership dans votre entreprise.
Développement du leadership à chaque instant
En lisant ce guide, nous vous demandons de garder à l’esprit l’idée du pendule. Posez-vous quelques questions clés :
- Comment aidez-vous vos leaders à faire du développement une méthode de travail ? Les aidez-vous à développer et à mettre en pratique des compétences essentielles en leadership et leur offrez-vous un perfectionnement à la demande pour répondre à leurs besoins immédiats ?
- Offrez-vous une cohérence (c’est-à-dire des modèles, des principes sous-jacents, des exemples de comportement, etc.) dans vos approches de développement ? Disposez-vous d’une approche centrale qui crée un langage et une culture de leadership cohérents chez tous vos leaders ?
- Comment construisez-vous les carrières et les capacités des leaders émergents ? Disposez-vous d’un flux constant de talents dans le pipeline ?
