Qu’est-ce que le leadership éthique ?

Transcription

Quand vous pensez à l’éthique, quelle est la première chose qui vous vient à l’esprit ? Comment le définissez-vous ? Les gens essaient de le faire depuis des millénaires et nous n’avons toujours pas de réponse définitive. Mais qu’en est-il du leadership éthique ? À quoi cela ressemble-t-il ? Dans ce podcast, Craig Irons s’entretient avec le Dr Liz Ritterbush, experte en comportement éthique et en éthique des affaires, à ce sujet.

Craig Irons :                        

Bonjour encore une fois, et bienvenue dans le podcast Leadership 480 de DDI. Je suis votre hôte aujourd’hui, Craig Irons. Aujourd’hui, nous parlons d’un sujet qui concerne les 480 minutes dont dispose chaque leader chaque jour pour avoir un impact, et c’est le sujet du comportement éthique.

Pour en parler aujourd’hui, nous avons un invité très spécial. Nous accueillons la Dre Liz Ritterbush, consultante chez DDI, qui est basée à Atlanta, et elle est également experte en comportement éthique et en éthique dans le monde des affaires.

Liz, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui. J’ai vraiment hâte de participer à cette conversation.

Dre Liz Ritterbush :          

Oui, merci de m’avoir invité.

Craig Irons :                        

Alors, entrons dans le vif du sujet. Vous avez fait beaucoup de recherches sur le sujet du comportement éthique. Et donc, je me demande, qu’est-ce que vous trouvez si intéressant dans ce domaine, et quels sont certains des domaines que vous avez explorés ?

Dre Liz Ritterbush :          

Je pense qu’en ce qui concerne l’éthique, c’est quelque chose qui revient toujours, et c’est toujours le cas dans les médias. C’est une priorité pour beaucoup de gens, mais il y a aussi cette question insoluble. C’est tellement gris. Les gens en parlent depuis des milliers d’années. Qu’est-ce qui est éthique ?

J’ai cité Aristote et Kant dans mes recherches. Nous citons des choses d’il y a des centaines d’années, et personne n’est parvenu à un accord. Donc, c’est ce puzzle géant qui me fascine et qui fait vraiment avancer les conversations, et qui amène vraiment les gens à réfléchir à ce que font les autres, à ce qu’ils font, à ce que fait la société.

Craig Irons :                        

Pleurage. Alors, je comprends pourquoi vous trouvez cela si intéressant. Je n’y avais jamais pensé en ces termes. Ainsi, lorsque la plupart d’entre nous pensent au comportement éthique, nous l’assimilons au degré d’honnêteté d’une personne, à la fois dans ce qu’elle dit et dans ce qu’elle fait. Est-ce vraiment si simple, ou y a-t-il d’autres dimensions ?

Dre Liz Ritterbush :          

Je pense que, dans une certaine mesure, c’est le cas. Je veux dire, cela couvre une grande partie de ce à quoi nous pensons, en général. Mais si nous regardons cette définition classique, l’une de mes définitions préférées regarde si quelque chose est à la fois socialement et juridiquement acceptable. Est-ce acceptable sur la base des normes sociales et des règles de la société ?

Par exemple, conduire cinq miles au-dessus de la limite de vitesse, la plupart des gens le font. Cela arrive tout le temps, mais est-ce techniquement contraire à la règle ? Oui. Donc, dans une certaine mesure, conduire cinq milles au-dessus de la limite de vitesse est dans cette zone grise d’être contraire à l’éthique, parce qu’il y a cette définition en deux parties.

Craig Irons :                        

Maintenant, tu me fais culpabiliser à propos de mes habitudes de conduite, Liz.

Dre Liz Ritterbush :          

Je n’ai jamais dit quelles étaient mes habitudes de conduite.

Craig Irons :                        

C’est un excellent exemple. Comme nous le savons tous, les êtres humains sont très complexes. Certains ne mentiront peut-être jamais, mais trichent lorsqu’ils jouent à un jeu de société ou autre. Donc, je suppose que cela soulève en quelque sorte la question, et peut-être même revenons à ce dont vous parliez tout à l’heure avec l’exemple de la conduite.

Est-il possible pour une personne d’être à la fois une personne éthique et une personne non éthique en quelque sorte en même temps ? Et je suppose que la question que je pose en fin de compte ici est la suivante : dans quelle mesure le comportement éthique est-il presque situationnel ?

Dre Liz Ritterbush :          

Oui, et je pense qu’il y a certaines personnes qui sont plus susceptibles de s’engager dans des situations éthiques ou d’être plus éthiques dans certains contextes que dans d’autres. L’une des choses dont je parle et qui me passionne beaucoup, c’est que nous ne prédisons peut-être pas l’éthique de la bonne façon. Nous avons tendance à penser que les gens qui se concentrent sur les règles seront toujours éthiques.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Mais seront-ils éthiques lorsqu’ils auront affaire à une autre personne ? Y a-t-il vraiment des règles lorsqu’ils traitent avec cette autre personne ?

Et mes recherches ont en fait révélé que ce qui prédit l’éthique dans une situation basée sur des règles, disons la comptabilité, et ce qui prédit l’éthique dans une situation sociale interpersonnelle en tête-à-tête, deux choses complètement différentes, et vous pouvez être élevé dans l’un et bas dans l’autre.

Craig Irons :                        

Intéressant. Dites-m’en un peu plus à ce sujet. Donc, vous avez mentionné comment quelqu’un peut être très respectueux des règles, mais toujours d’une certaine manière contraire à l’éthique. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Dre Liz Ritterbush :          

oui. C’est ce que j’appelle le dilemme du machiavélique consciencieux. Pour entrer un peu dans le vif du sujet, la plupart d’entre nous ont entendu parler du respect des règles ou de la conscience.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Nomenclature commune. Mais pour le machiavélisme, c’est un terme nouveau pour la plupart des gens, il vient de cette triade sombre ou du côté obscur de la psychologie. Et ce sont les gens qui sont égocentriques, manipulateurs ; Ils ont tendance à manipuler des groupes entiers, des salles entières de personnes, pas seulement des manipulations en tête-à-tête. Et vous pouvez être une personne très consciencieuse, très travailleuse, très soucieuse du détail et manipulatrice.

Craig Irons :                        

Je vois.

Dre Liz Ritterbush :          

Et pour ces personnes sur le papier, tout peut sembler qu’elles font tout de manière éthique, mais elles sont très promptes à jeter quelqu’un d’autre sous le bus.

Craig Irons :                        

Je pense que je peux parler au nom de tous nos auditeurs quand je dis que nous avons tous rencontré des gens comme ça.

Dre Liz Ritterbush :          

Oui.

Craig Irons :                        

Permettez-moi donc de vous demander des conseils pour traiter avec quelqu’un comme ça.

Dre Liz Ritterbush :          

Je pense, en tant que personne qui fait des recherches sur ce sujet, que c’est difficile, parce que vous voulez vraiment faire confiance à tous ceux avec qui vous travaillez. Et je pense qu’il faut faire confiance à tout le monde, mais dans une certaine mesure, il faut être prudent et se rendre compte que certaines personnes sont câblées de cette façon.

Parfois, vous devez dire : « OK, il doit y avoir des limites. Protégeons-nous et protégeons les autres. Parce que, vraiment, s’ils vont vous marcher dessus, ils vont aussi marcher sur d’autres personnes.

Craig Irons :                        

Confiance.

Dre Liz Ritterbush :          

Mm-hmm (affirmatif).

Craig Irons :                        

Alors, est-ce que la confiance est en quelque sorte, pourrait-on dire, un sous-produit d’un comportement éthique ? Ou est-ce qu’une situation où un niveau élevé de confiance au sein d’un groupe est d’une importance cruciale, cela tend-il à promouvoir ou à encourager tous les membres du groupe à être plus éthiques ?

Y a-t-il quelque chose à cela ? Vous êtes-vous penché là-dessus ?

Dre Liz Ritterbush :          

oui. Et je pense que l’éthique et la confiance vont de pair. L’une des choses que les gens recherchent dans les organisations d’aujourd’hui, c’est la transparence, et cela va de pair avec cette confiance.

Si vous avez la transparence, ils peuvent faire confiance aux décisions qui viennent d’en haut. Ils peuvent faire confiance aux politiques.                               

Je pense vraiment qu’il y a quelque chose là-dedans. En même temps, c’est là qu’intervient la zone grise, le dilemme éthique, les problèmes, parce qu’en étant trop transparent, en étant trop ouvert, alors vous pouvez avoir ces manipulateurs qui s’insèrent eux-mêmes.

Craig Irons :                        

D’accord, d’accord. Nous nous entretenons avec la Dre Liz Ritterbush, consultante chez DDI et experte dans le domaine de l’éthique.

Liz, je sais qu’un autre domaine que vous avez étudié est un concept que certains de nos auditeurs ne connaissent peut-être pas, et c’est le leadership au service des autres. Qu’est-ce que le leadership au service des autres et quelle est sa relation avec l’éthique ?

Dre Liz Ritterbush :          

Donc, le leadership serviteur est apparu dans les années 1960, 70, quelque part là-dedans, par vraiment un consultant à l’époque, qui était fatigué de regarder ces théories de leadership transactionnel. Et il s’agit du fait que le leader est un serviteur de ses subordonnés.

Leur première préoccupation, ce sont les gens qui travaillent sous leurs ordres et autour d’eux, et c’est moins axé sur les objectifs. Ainsi, au lieu de se concentrer sur l’entreprise, ils se concentrent sur tout ce qui se trouve en dessous d’eux et s’assurent d’aider à développer ces personnes.

Souvent, il y a cette pro-socialité ou cet altruisme qui est là avec ces leaders serviteurs, donc nous obtenons plus de cette éthique, encore une fois, là où ils sont... J’essaie de réfléchir à la façon de le dire. Ils font des choses au service des autres, et cela peut inclure l’éthique, la transparence et l’ouverture avec ces personnes.

Craig Irons :                        

D’accord. Vous avez utilisé le terme, je crois, de « prosocialité ».

Dre Liz Ritterbush :          

Pro-socialité.

Craig Irons :                        

Que cela signifie-t-il?

Dre Liz Ritterbush :          

Être prosocial, faire des choses pour les autres.

Craig Irons :                        

Oh oui, OK.

Dre Liz Ritterbush :          

oui. L’une des choses en psychologie, lorsque nous examinons, par exemple, la psychopathie ou les psychopathes, nous avons soulevé cela comme antisocial, donc le revers de la médaille est vrai. Prosocial, c’est faire des choses pour les autres.

Craig Irons :                        

Je vois, OK. OK, merci d’avoir clarifié cela.

Dre Liz Ritterbush :          

oui.

Craig Irons :                        

Le sujet de l’éthique et du comportement éthique dans les affaires est en quelque sorte, je suppose, recyclé d’être en quelque sorte à l’avant-plan. Il semble que cela ait été vraiment à l’avant-plan, je dirais, probablement au cours des trois dernières années environ, remontant probablement à, eh bien, Enron, qui est probablement l’exemple le plus notoire d’une organisation qui a vraiment été détruite par un échec total de l’éthique.

Mais s’il y a une chose que les organisations ont apprise à leurs dépens, Enron en étant un parfait exemple, c’est que lorsque leurs dirigeants, voire leurs dirigeants ou leurs employés de niveau inférieur se comportent de manière contraire à l’éthique, cela peut s’avérer extrêmement coûteux ; Pensez aux amendes qu’ils encourent ou à la perte d’affaires, à la chute du cours de l’action, etc. Mais y a-t-il d’autres coûts auxquels nous ne pensons pas automatiquement et qui peuvent résulter d’un comportement contraire à l’éthique ?

Dre Liz Ritterbush :          

Oui. Je pense que dans le climat actuel, en particulier, les milléniaux recherchent des organisations en qui ils peuvent avoir confiance. Et ce n’est pas seulement pour dépenser ; Ce n’est pas seulement pour l’achat ; c’est pour aller travailler là-bas. Ils veulent sentir que leur travail a un impact, qu’il a du sens et qu’ils veulent faire confiance à l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

Dans le marché d’aujourd’hui, où nous essayons vraiment de trouver les meilleurs employés, la concurrence est forte pour ces employés, ils ont les compétences, ils sont innovants, mais nous ne voulons pas perdre cela, ces personnes. Nous ne voulons pas perdre ce bassin de talents.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

C’est l’un des effets secondaires dont je pense que les gens ne se rendent pas vraiment compte, à quel point cela peut mettre en péril leur réputation pendant des décennies.

Craig Irons :                        

Donc, c’est presque, ce que vous décrivez, c’est qu’il est vraiment important pour une organisation d’être perçue comme éthique si elle veut attirer et retenir les talents ?

Dre Liz Ritterbush :          

Exactement.

Craig Irons :                        

D’accord.

Dre Liz Ritterbush :          

Exactement, surtout dans le contexte actuel.

Craig Irons :                        

Et pour en revenir à la confiance, si les gens travaillent pour une organisation en qui ils ont confiance, travaillent avec des personnes en qui ils ont confiance, travaillent pour un manager en qui ils ont confiance, cela aura très certainement un impact sur la performance, ou à tout le moins sur l’engagement, n’est-ce pas ?

Dre Liz Ritterbush :          

Oui. Oui, les employés seront plus engagés lorsqu’ils sentiront qu’ils peuvent être plus ouverts, qu’ils peuvent être plus en sécurité, qu’ils peuvent exprimer ce qu’ils veulent exprimer et vraiment dénoncer les choses.

Craig Irons :                        

C’est logique. Ainsi, les organisations doivent voir l’avantage d’être une organisation éthique et d’avoir une culture qui embrasse et promeut un comportement éthique. Compte tenu de la valeur de celle-ci et de tout ce qu’elle peut en tirer, comment une organisation peut-elle s’y prendre pour créer et maintenir cette culture ?

Dre Liz Ritterbush :          

Il y a plusieurs façons différentes. Nous avons parlé de la composante de la personne, et il y a la composante contextuelle que vous avez mentionnée. Certaines entreprises font des tests d’intégrité, et elles le font exceptionnellement bien, où elles filtrent les personnalités, ou elles embauchent des personnalités qui vont être plus éthiques. Des exemples d’industries peuvent inclure les policiers, les pompiers, ce genre de choses. Mais cela ne suffit pas.

Nous devons nous assurer de leur donner un contexte commercial qui leur permet d’être éthiques. Nous devons nous assurer d’assurer cette culture de confiance. Nous devons nous assurer que nous avons des systèmes en place pour que les gens puissent signaler s’ils voient quelque chose se passer, ou s’ils entendent parler de quelque chose, et ils se sentent à l’aise qu’il n’y aura pas de répercussions. Ils ne seront pas exclus pour avoir fait quelque chose comme être un lanceur d’alerte.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Il y a tellement de connotations négatives là-dedans, donc il faut vraiment que ce soit une sorte d’approche à multiples facettes. Et il y a beaucoup à dire sur la composante de la personnalité. Certaines personnes ont vraiment peur de mesurer leur personnalité et de dire : « Oh, je ne veux pas chercher des personnes éthiques. Je ne veux pas filtrer en fonction de la personnalité.

Si ce contexte est assez fort, si cette organisation est assez forte avec la culture et le climat, alors la personnalité n’aura pas autant d’importance. Par exemple, des recherches ont déjà été menées qui ont montré que les psychopathes font d’excellents chirurgiens.

Craig Irons :                        

Quoi?

Dre Liz Ritterbush :          

Les psychopathes font d’excellents chirurgiens. Je veux dire, pensez-y. Si vous allez subir une intervention chirurgicale, voulez-vous que ce chirurgien réfléchisse vraiment à la question de savoir si vous allez vous rétablir rapidement, ou si vous allez pouvoir vous rendre au dîner le lendemain, ou comment cela va vous affecter ? Vous ne voulez pas qu’ils éprouvent de l’empathie pour vous. Vous voulez qu’ils vous traitent comme un travail. Vous voulez qu’ils prennent de la distance, dans une certaine mesure.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Droite? Vous ne voulez pas qu’ils soient des maniaques meurtriers. Je veux dire, nous savons que c’est vrai.

Craig Irons :                        

Vrai.

Dre Liz Ritterbush :          

Mais il y a aussi des règles et des règlements en place.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

S’il arrivait quelque chose, s’ils faisaient quelque chose, ils perdraient tout. Ils perdraient leur permis d’exercer. Ils perdraient, je veux dire, tout.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Il y a donc des règles strictes en place. Cela ne veut pas dire que tous les chirurgiens sont des psychopathes. Ce n’est pas ce que j’essaie de dire, mais nous trouvons certaines choses comme ça, où parfois la composante de la personnalité n’a pas vraiment d’importance parce que le contexte est si fort.

Craig Irons :                        

Vous venez de dire certaines choses que j’aimerais approfondir au cours des prochaines questions. Et nous parlons, aujourd’hui, à la Dre Liz Ritterbush, consultante chez DDI basée à Atlanta, et également experte en éthique sur le lieu de travail.

Nous avons donc parlé de la culture et de la façon dont les organisations, de l’importance d’avoir une culture éthique. Dans quelle mesure le fait de se comporter de manière éthique concerne-t-il l’individu plutôt que l’organisation ? Et cela rend-il la tâche plus difficile pour les organisations qui tentent d’inculquer une culture éthique ?

Dre Liz Ritterbush :          

Je pense, encore une fois, que pour revenir par défaut au langage classique des consultants, cela dépend. Il y a certainement des situations où la personnalité va être plus importante, le contexte. Droite? Il y a des situations où l’éthique n’a peut-être pas autant d’importance, ou les règles peuvent ne pas avoir autant d’importance, elles peuvent ne pas sembler avoir autant d’importance.

Tenir la porte ouverte à votre collègue, est-ce que quelqu’un suit cela ? Non. Est-ce important si votre collègue a tout plein, qu’il a les mains chargées et qu’il peut à peine ouvrir la porte ? Est-ce que vous relevez de ce collègue ? Travaillez-vous avec ce collègue ? Vraiment? Tu sais?

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Donc, cela dépend de la situation pour beaucoup de choses. Je pense que les entreprises avec des cultures très fortes peuvent vraiment promouvoir l’éthique dans leur organisation, et cela semble vraiment avoir cet effet presque viral dans toute l’organisation.

Craig Irons :                        

Donc, cela nous amène à une question logique. Et vous avez abordé ce sujet il y a une minute, mais il semble que la meilleure façon d’avoir une organisation éthique avec une culture éthique est d’embaucher des personnes éthiques. Cela étant, y a-t-il un moyen de tester réellement et avec précision pour déterminer si quelqu’un est éthique pendant le processus de sélection ?

Dre Liz Ritterbush :          

C’est tellement dur. C’est tellement difficile, parce que si vous pensez à la nature à enjeux élevés de postuler à un emploi et de passer un test, il y a beaucoup de raisons de mentir si vous voulez vraiment cet emploi. Et beaucoup de tests d’intégrité que j’ai vus sont assez transparents, où ils posent une question comme : « Avez-vous déjà retiré 20 $ de la caisse enregistreuse ? »

Qui dirait oui à cela lorsqu’il postule à un emploi ? Je ne connais personne qui le ferait. Eh bien, peut-être. J’espère que je ne connais personne qui le ferait, mais je pense qu’il y a certains traits que vous pouvez rechercher, et il y a certains traits que vous pouvez favoriser.

Par exemple, vous voulez quelqu’un de courageux et de franc, quand il le faut. Cela ne veut pas dire qu’ils doivent être extravertis, mais ils doivent être prêts à s’exprimer. Ils doivent également être authentiques.

Pour en revenir à l’élément d’authenticité que vous avez mentionné au début, plus ils sont authentiques, plus ils sont honnêtes, plus ils sont susceptibles d’adopter un comportement éthique. Si vous combinez cela avec le courage, ils vont s’exprimer sur le comportement éthique. Et puis, parce qu’on sait que les lanceurs d’alerte ont tendance à être mis à la porte, n’est-ce pas ?

Craig Irons :                        

oui.

Dre Liz Ritterbush :          

J’essaie aussi de chercher une sorte d’équilibre social, parce que nous voulons qu’ils soient authentiques. Nous voulons qu’ils se tiennent debout, mais nous voulons qu’elle soit tempérée par l’intelligence émotionnelle.

Craig Irons :                        

Comment ça?

Dre Liz Ritterbush :          

Si vous vous précipitez instantanément et que vous dites : « J’ai vu ça. Il faut que ce soit contraire à l’éthique », en faisant une grosse puanteur à ce sujet, mais peut-être que vous avez mal interprété la situation, et que vous ne prenez pas le temps de prendre du recul et d’y réfléchir, ce que l’intelligence émotionnelle vous permet de faire, de vraiment réfléchir à la situation et à la meilleure façon de l’aborder, alors vous allez contrarier beaucoup de gens.

Craig Irons :                        

Sûr.

Craig Irons :                        

Alors, continuons sur ce point. Le terme qui est devenu courant aux États-Unis, surtout depuis le 9/11, c’est : si vous voyez quelque chose, dites quelque chose. Et vous avez abordé ce sujet dans quelques-unes de vos réponses, mais cela devrait-il s’appliquer à nous lorsque nous voyons d’autres personnes se comporter de manière contraire à l’éthique ? Et je suppose que ce que vous voulez dire, c’est que c’est vraiment une sorte de zone grise, n’est-ce pas ?

Dre Liz Ritterbush :          

Mm-hmm (affirmatif). Oui, et c’est en partie pour cela que ces situations éthiques s’appellent des dilemmes.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Dans ce cas, une option est-elle meilleure que l’autre ? Si je dénonce cela, quelle est la gravité de cette infraction ? Qu’est-ce que cela fera à l’autre personne ? Nous tenons compte de tous ces différents facteurs chaque fois que nous prenons une décision.

Nous réfléchissons à la façon dont cela va nous affecter, comment cela va les affecter, comment cela va affecter les gens autour d’eux, quel est le gain pour chaque individu. Et en même temps, en tant que chercheur en éthique, je crois que si vous voyez quelque chose, vous devriez le dire, ou au moins y réfléchir.

Craig Irons :                        

D’accord, d’accord.

Dre Liz Ritterbush :          

Réfléchissez à la situation, et si vous dites quelque chose, peut-être que cela ne va pas au plus haut niveau de l’organisation. Peut-être qu’il s’agit d’aller voir quelqu’un en qui vous avez confiance, que vous connaissez et de lui demander : « Hé, que feriez-vous dans cette situation ? Comment réagiriez-vous cela ?

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Je ne l’ai même pas qualifié de contraire à l’éthique, j’y ai juste réfléchi pour voir. Et puis, OK, peut-être qu’il faut passer au niveau supérieur.

Craig Irons :                        

Droite. Je pense à un exemple précis de l’époque où j’étais enfant et que je regardais la bande de Brady. Avez-vous regardé le Brady Bunch en grandissant ?

Dre Liz Ritterbush :          

Un peu, oui.

Craig Irons :                        

Vous souvenez-vous de l’épisode où je crois que c’est Bobby, qui est devenu le surveillant de la salle, et puis il a commencé à dénoncer tous ses amis pour toutes leurs petites infractions, et tout le monde a fini par se retourner contre lui ? Et donc, quand vous parliez de l’intelligence émotionnelle, cela m’a fait penser à cela. Je pense que certains de nos auditeurs s’en souviendront probablement aussi.

Dre Liz Ritterbush :          

Eh bien, encore une fois, c’est que conduire cinq miles au-dessus de la limite de vitesse.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Allez-vous dénoncer tous ceux qui conduisent cinq milles au-dessus de la limite de vitesse ?

Craig Irons :                        

Nous aurions tous de gros problèmes, n’est-ce pas ?

Dre Liz Ritterbush :          

Droite? Alors, comment franchir cette ligne ? Est-ce à la fois socialement et juridiquement inacceptable ?

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Ensuite, peut-être devrions-nous l’escalader si cela touche les deux parties de cette définition.

Craig Irons :                        

Oui. Oui, c’est une très bonne façon d’y penser. Et passer de la discussion sur l’éthique des autres à la discussion sur la façon dont nous devrions nous comporter en tant qu’individus, et je pense que vous avez presque mis le doigt sur certains d’entre eux, mais existe-t-il des règles rapides, strictes et rapides pour guider notre comportement, pour nous aider à rester sur la bonne voie en tant que personnes éthiques et en tant que leaders éthiques ?

Dre Liz Ritterbush :          

Je pense qu’il y a certaines choses que nous pouvons faire pour devenir plus éthiques. Premièrement, il faut vraiment s’asseoir et réfléchir aux choses, vraiment prendre nos décisions avec soin. La prise de décision est essentielle. L’éthique est un domaine de prise de décision. Il y a aussi, ça peut être formé. Vous pouvez vous inscrire à un cours d’éthique dans votre université locale.

Craig Irons :                        

Vraiment?

Dre Liz Ritterbush :          

Ou renseignez-vous à ce sujet.

Craig Irons :                        

Sûr.

Dre Liz Ritterbush :          

L’éthique est une compétence, tout comme d’autres types de compétences en matière de prise de décision. Vous pouvez apprendre à prendre ces décisions avec soin et à en être plus conscient et conscient. Donc, mon conseil à n’importe quel leader serait, sur le moment, de prendre du recul, de réfléchir aux choses. Mais si vous voulez vous développer dans ce domaine, cherchez-le. Il y a des façons de le faire.

Craig Irons :                        

De votre point de vue, y a-t-il quelque chose qu’un leader peut couramment faire qu’il ne perçoit pas personnellement comme contraire à l’éthique, alors que d’autres pourraient le faire ? Et juste en pensant à un exemple, disons que vous êtes un leader, et que vous avez une équipe de personnes, et que vous connaissez des informations sensibles, peut-être sur des licenciements à venir ou quoi que ce soit d’autre, et que vous n’êtes pas libre de partager ces informations ; Pourtant, les membres de votre équipe pourraient percevoir cela, le fait que vous n’avez pas été totalement honnête avec eux, comme le fait que vous les induisiez en erreur d’une manière ou d’une autre.

Cela semble évidemment mettre un leader dans une situation difficile, mais y a-t-il des situations où nous devons en quelque sorte nous mettre à la place des autres et penser : « OK, même si je pense que c’est éthiquement correct, comment cela va-t-il être perçu par les autres ? »

Dre Liz Ritterbush :          

Oui, et je pense que l’intelligence émotionnelle, l’empathie entrent vraiment en jeu là-dedans. Nous devons vraiment faire preuve d’empathie, réfléchir au moment où nous prenons ces décisions pour nos employés ou au nom de nos employés, décider de les protéger de ces informations, mais en même temps, revenir à l’établissement d’une culture de confiance, à l’établissement d’un climat éthique.

Si vos employés vous font vraiment confiance et qu’ils savent que vous respectez l’éthique, dans 90 % des cas, ils savent que vous réfléchissez vraiment et, dans ce cas, que vous respectez les règles. Peut-être décidez-vous de ne pas les informer parce que vous devez approcher individuellement les personnes qui sont mises à pied.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Peut-être que ce que vous faites est éthique. S’ils vous font confiance, ils seront peut-être un peu offensés, mais ils s’en remettront rapidement.

Craig Irons :                        

Pour résumer tout cela, nous avons couvert beaucoup de terrain ici, Liz. Y a-t-il un conseil que vous donneriez à nos auditeurs sur le fait d’être un leader éthique ?

Dre Liz Ritterbush :          

Vraiment, je pense que tout se résume à réfléchir à votre situation. En fin de compte, réfléchissez vraiment aux choix que vous faites et ne portez pas de jugement hâtif, en même temps, pensez à la façon dont cela ne vous affecte pas, mais affecte tout le monde.

Craig Irons :                        

Oui, cela semble être un excellent conseil. Alors, Liz, l’une des questions que nous posons à tous nos invités, ou à peu près à tous nos invités, puisqu’il s’agit d’un podcast axé sur le leadership, pouvez-vous partager un moment de leadership qui a eu un impact sur vous, d’après votre expérience ?

Dre Liz Ritterbush :          

Oui, et c’est drôle. C’est une question difficile, et je travaille dans le domaine du leadership, et je me considère chanceux. J’ai eu tellement de leaders et de mentors qui m’ont vraiment pris sous leur aile et m’ont vraiment développé. Plus récemment, cependant, j’ai eu un moment de leadership avec un collègue. Ils étaient chefs de projet, et ils me préparaient à commencer à prendre en charge un projet avec un client.

Craig Irons :                        

Droite.

Dre Liz Ritterbush :          

Et il y avait beaucoup de coaching impliqué là-bas, du coaching individuel, des réunions. Je présenterais au client. Nous sortions de la réunion ; Nous débrieferions. Au cours d’une de ces séances de débriefing, et j’avais eu, je pense que je venais d’obtenir mon doctorat à l’époque, et j’étais encore nerveux. Je n’arrêtais pas de dire : « Juste... Je dis simplement... Juste pour que vous le sachiez », et mon collègue m’a interpellé à ce sujet. Il m’a dit : « Vous avez un doctorat. Ce n’est pas pour rien que vous êtes ici. Vous êtes un expert. Vous savez que vous connaissez cette information. Ne leur donnez aucune raison de douter de vous. Vous êtes une femme. Ils vont toujours douter de vous. Ne leur donnez pas de raison de se lancer. Ayez confiance en vous et persévérez.

Et quand je fais des présentations, quand je dirige des réunions, quand je travaille sur des projets, même quand j’écris des e-mails maintenant, je me dis : « Est-ce que je m’engage dans une utilisation des mots avec autodérision ? Je sais pourquoi je suis ici. Je sais que j’ai l’expertise. Allons de l’avant et faisons-le. Et tout cela à cause de ce moment et de ce seul retour d’information.

Craig Irons :                        

C’est fantastique. Merci d’avoir partagé cela.

Dre Liz Ritterbush :          

oui.

Craig Irons :                        

Nous nous sommes entretenus avec la Dre Liz Ritterbush, consultante chez DDI, basée dans notre bureau d’Atlanta, qui est également une experte en éthique sur le lieu de travail. Liz, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui.

Dre Liz Ritterbush :          

Oui, merci de m’avoir invité.

Craig Irons :                        

Je m’appelle Craig Irons et je vous invite à vous joindre à nous pour le balado Leadership 480 et je vous rappelle que chaque moment de leadership compte.

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