Il existe de nombreuses émissions de bricolage à la maison qui vous encouragent à rénover votre salle de bain par vous-même. Il existe également des milliers d’idées sur Pinterest pour faire des gâteaux complexes pour la prochaine fête d’anniversaire de votre enfant. Il semblerait que le bricolage et le fait maison soient partout. Bien que le concept de bricolage ait sa place chez vous, il peut avoir des conséquences inattendues au travail lorsqu’il s’agit de recruter. J’ai vu des entreprises qui adoptent une approche de bricolage en matière d'entretiens commettre des erreurs coûteuses et courantes.
Les épisodes télévisés et Pinterest présentent des projets de bricolage réussis, mais les « échecs Pinterest » montrent également le côté plus sombre du bricolage. Souvent comiques, ces articles révèlent des échecs de bricolage relativement peu risqués : un rembourrage de chaise de salle à manger qui a mal tourné, par exemple. Ce qui devrait être un gâteau orné d'un bonhomme de neige ressemble plutôt à l’abominable homme des neiges, justement.
Les entreprises qui utilisent des tactiques de bricolage en matière d'entretiens et de recrutement peuvent se retrouver dans une situation beaucoup plus risquée. Parce qu’après tout, le processus d'entretiens coûte cher. Le coût moyen pour un recrutement est de plus de 4 000 $ pour les employeurs !
Mais si un entretien de piètre qualité conduit une entreprise à recruter la mauvaise personne, cela peut coûter encore plus cher. Les coûts de turnover des employés peuvent varier de 30 à 50 % du salaire annuel pour remplacer un employé débutant. Ces coûts montent en flèche pour atteindre jusqu’à 400 % du salaire d’un employé de haut niveau ou hautement spécialisé.
N’exposez pas votre entreprise aux coûts élevés qui résultent du recrutement des mauvaises personnes. Voici trois erreurs courantes que j’ai vues commettre à maintes reprises par des intervieweurs qui bricolaient. La bonne nouvelle, c’est que les entreprises peuvent facilement éviter ces erreurs.
Erreur n°1 - S’appuyer sur des critères intuitifs mais incomplets ou inexacts en matière de réussite.
J’ai travaillé avec un certain nombre d’organisations dans lesquelles un nouveau PDG bien intentionné avait été nommé. Il dit aux RH : « Voici ce que je pense que nous devons communiquer sur ce qu’il faut pour réussir ici. » Cela se présente souvent sous la forme d’une liste de caractéristiques pour la réussite professionnelle qui a un certain attrait intuitif. Les RH se sentent obligées de s’en servir comme guide pour leur processus de recrutement.
L’équipe RH peut supposer que le PDG n’est pas ouvert à la révision, elle adopte donc un modèle souvent incomplet et imprécis. Il s'agit d'un modèle qui n’évalue pas les choses qui les intéressent et qu'elles ont besoin de savoir sur les candidats. Il peut en résulter un modèle « maison », hautement spécialisé, avec lequel il est difficile de travailler. Les compétences, et d’autres critères, sont redondants, répétitifs et réductionnistes.
Lorsque les compétences ne sont pas claires, elles sont susceptibles d’être confondues, mal interprétées ou même complètement ignorées par les responsables du recrutement. Les entretiens s’appuient alors trop (ou entièrement) sur le côté gauche du SM du Profil de succès. Le Profil de succès illustre les quatre sources d’information que les organisations doivent avoir sur les candidats, d'après les recherches de DDI, afin de prendre les meilleures décisions de recrutement.
Lorsque les organisations se concentrent uniquement sur le côté gauche du Profil de succès, à savoir les connaissances et l’expérience, elles obtiennent des informations utiles sur les qualifications des candidats. Mais en adoptant cette approche, ce qui manque souvent, c’est un aperçu de la qualité - l’étendue et la profondeur - de cette expérience et des capacités réelles du candidat.
Désormais, lorsque les entreprises interviewent les candidats pour les composantes « ce qu’il peut faire » et « ce qu’il veut faire » (le côté droit du Profil de succès), elles se rapprochent de la compréhension de l’ensemble de l’image du candidat.
Voici un exemple. Imaginons que vous ayez besoin de recruter quelqu’un qui a de l’expérience dans l’établissement d’un budget de service. Le candidat cite la gestion budgétaire comme une compétence sur son CV. Il vous dit même pendant l'entretien : « Oui, j’ai 10 ans d’expérience dans la gestion de budgets. »
Mais lorsque vous lui posez des questions d'entretien comportemental telles que : « Parlez-moi d’un moment où vous avez découvert un écart budgétaire et de ce que vous avez fait pour y remédier », vous commencez à comprendre ce que ce candidat a réellement fait.
Sur la base de sa réponse, vous apprenez si la personne sait comment établir des priorités efficacement et est capable de prendre de bonnes décisions budgétaires. Avec ces données comportementales, votre niveau de confiance dans l’expérience de cette personne augmentera ou diminuera.
L’autre élément du côté droit du Profil de succès consiste à comprendre l’adéquation à l’emploi d’une personne. Il s'agit de la mesure dans laquelle une personne va aimer le travail et les valeurs de l’entreprise.
Par exemple, de nombreuses personnes sont attirées par les postes de vente parce qu’elles pensent que c’est le meilleur moyen de gagner beaucoup d’argent. Ce dont elles sont moins conscientes, c’est ce qui se passe au niveau de la prospection, de la mobilisation des ressources pour les ventes, et des innombrables rejets. Une fois que ces personnes entrent dans le rôle, elles peuvent se rendre compte qu'elles détestent ce type de travail, finalement. L’adéquation motivationnelle répond à la question suivante : ce candidat veut-il faire ce travail ?
Bien que le côté gauche du Profil de succès vous donne des informations importantes sur l’expérience et les connaissances techniques d’une personne, ce n’est pas suffisant pour comprendre les véritables capacités d’une personne. Les organisations qui commettent des erreurs courantes en matière d'entretiens se concentrent principalement sur le côté gauche du Profil de succès et négligent le côté droit. Elles ne savent pas si le candidat peut et va réussir.
Ces organisations qui se servent du bricolage finissent alors par consacrer beaucoup de temps et de ressources à essayer de surmonter ce « décalage » entre les exigences du poste et ce que les gens aiment faire. Les problèmes d’insatisfaction, de turnover indésirable et de dysfonctionnement de l’équipe surviennent lorsque les gens peuvent faire le travail mais ne veulent pas vraiment le faire.
L’une de mes phrases préférées est la suivante : « Si le travail consiste à obtenir des noix d’un arbre, il est plus facile de recruter un écureuil que de dresser un canard. »
Erreur n°2 - Créer un système d'entretien qui n’est pas clair pour les gestionnaires du recrutement.
Parce que les modèles « maison » auxquels je fais référence ci-dessus sont incomplets, complexes et peut-être même déroutants, les gestionnaires du recrutement ne les utilisent jamais pleinement. Et parce qu’ils ne les utilisent pas, les gestionnaires de recrutement créent leur propre approche. Cette approche bricolée de l’entrevue peut entraîner l’utilisation d’un système incohérent qui est propice aux biais.
Lorsque le processus de recrutement n'est pas uniforme et complet, les gestionnaires de recrutement doivent définir les éléments requis pour la réussite, de leur propre point de vue. S'ils ne réfléchissent pas attentivement à ce que le poste exige ou ne tiennent pas compte du point de vue des autres, leurs propres biais peuvent commencer à combler les manques en matière de conception de la réussite.
Prenons par exemple l'évaluation des compétences de communication d'une personne. L’entretien permet d'évaluer la communication en termes de comportement isolé.
Quelqu’un qui transmet ses idées d’une manière claire, concise et motivante, et qui écoute activement, pourra être évalué comme un bon communicateur. Mais le problème est que les recruteurs peuvent alors consciemment ou inconsciemment supposer que puisque le candidat est un bon communicateur, il a également des compétences en matière de collaboration, de coaching et d'influence. La liste peut s’allonger encore et encore.
Supposons que plusieurs intervieweurs s’accordent à dire qu’un candidat ayant de bonnes compétences en communication sera également un bon coach. Ils ont également décidé qu’être un bon coach constituait une exigence pour ce poste de direction particulier.
Au cours de l’entretien, les intervieweurs entendent les candidats décrire ce qu'ils considèrent comme un bon coaching d’une manière claire et réfléchie. Il semble ridicule d’assimiler de bonnes compétences en communication à du coaching ou à une myriade d’autres compétences. Et pourtant, j'ai pu voir de nombreuses entreprises faire ce raccourci. C’est comme la différence entre un plat qui a l’air bon et un plat qui est vraiment savoureux.
Les erreurs courantes en matière d'entretiens se produisent lorsque les recruteurs n’obtiennent pas de données sur les performances réelles des candidats dans les compétences requises pour le poste. Cela expose l’entreprise au risque de recruter des personnes sous-performantes. Et c’est risqué, car la mise à niveau pourrait nécessiter beaucoup de temps.
C’est frustrant pour l’entreprise de devoir licencier des individus à cause de cela. C’est également coûteux si l’on tient compte du coût de l'entretien et peut-être même des coûts des tentatives de formation infructueuses. Il ne faut pas oublier non plus que les personnes qui sont embauchées pour un poste où elles rencontrent des difficultés dès le départ ont peu de chances de rester.
J’ai également vu à plusieurs reprises des entreprises introduire des biais lorsqu’elles établissent des exigences qui réduisent considérablement le champ d’application. Elles peuvent par exemple dire : « Nous ne pouvons recruter que des personnes qui ont de l’expérience dans notre secteur parce que ce sont les seules personnes qui peuvent réussir ici. » La conséquence de ce type de biais est que les entreprises rendent beaucoup plus difficile la recherche de candidats parce qu’elles excluent tout un éventail de personnes qui auraient pu être viables.
Erreur n°3 - Négliger l’importance de l’expérience du candidat.
Trop souvent, les employeurs rebutent les candidats en traitant le processus d’entrevue comme une décision d’achat à sens unique. Cela peut se produire parce qu’ils ne considèrent tout simplement pas les réactions des candidats comme importantes.
Une entreprise avec laquelle j’ai travaillé cherchait à recruter des vendeurs uniquement en fonction de leur capacité à s’affirmer ou à être suffisamment agressifs. Au cours de leur processus d’entrevue, ils se sont appliqués à amener les candidats à prouver qu’ils poursuivraient leurs objectifs de manière agressive (et qu’ils ne se seraient pas faire, en quelque sorte).
Ils ont envoyé des gestionnaires de recrutement dans des chambres d’hôtel et ont invité les candidats dans la chambre pour l'entretien. Lorsque les candidats frappaient à la porte de la chambre d’hôtel, la personne faisant l'entretien criaient : « Allez-vous-en ! » Si le candidat partait, il était éliminé ! L’entreprise pensait que si les candidats n’étaient pas assez agressifs pour se demander pourquoi ils étaient renvoyés de l’entretien, ils ne seraient pas de bons vendeurs.
Certes, il s’agit d’un exemple extrême, mais quel genre de messages les entreprises envoient-elles aux candidats ayant une expérience d’entretien comme celle-ci ? Les candidats perçoivent raisonnablement le processus de sélection comme le reflet de l’entreprise. Ils peuvent même finir par se dire que l’entreprise serait un endroit assez bancal pour travailler.
Les candidats peuvent également penser que l’entreprise manque de considération dans la façon dont elle traite ses employés. Certains assimileront leur mauvaise expérience d’entrevue au fait que l’entreprise a une culture négative. Et de plus en plus, les candidats qui estiment que leur expérience d’entrevue a été mauvaise vont en parler sur les réseaux sociaux.
Les expériences négatives durant un entretien peuvent nuire à l’image de marque de l’employeur. Cela peut amener d'autres personnes à ne pas vouloir passer d’entretien avec l’entreprise, et encore moins y travailler.
Lorsque les entreprises proposent une expérience ridicule aux candidats, elles risquent également de chasser immédiatement du pool de candidats des personnes hautement qualifiées. Même les candidats qui réussissent au sein de la chambre d’hôtel peuvent déjà être tellement rebutés par l’expérience qu’ils décideront de se retirer du processus de sélection.
Lorsque les entreprises utilisent un processus bien pensé et facile à comprendre, les candidats se sentent plus à l’aise. Ils sont donc plus susceptibles de retirer du positif de l'expéreince. Lorsqu’un candidat vit une expérience positive, cela renforce l’image de marque de l’employeur. Et, bien sûr, lorsque les candidats sont à l’aise, ils sont plus ouverts à l’information (ce qui conduit à un entretien plus productif). Les personnes qui passent par un processus de sélection qu’elles jugent sérieux se sentiront flattées lorsqu’elles recevront une offre.
En fin de compte, les candidats se soucient de savoir si l'entreprise qui essaie de les recruter essaie vraiment de bien comprendre leurs capacités. Offrir aux candidats une mauvaise expérience d'entretien est un signe de manque de professionnalisme. C’est aussi l’une des erreurs d’entrevue les plus courantes et que je vois le plus souvent.
Comment éviter les erreurs courantes lors d’un entretien
De nombreuses erreurs courantes durant les entretiens surviennent parce que les intervieweurs adoptent une approche décontractée ou type bricolage de l’entretien. Elles peuvent également se produire parce que les recruteurs n'ont pas ou n’appliquent pas les compétences appropriées, laissant consciemment ou inconsciemment les biais cognitifs s’insinuer en ignorant l’expérience du candidat, ou même tout simplement parce qu’ils ne savent pas faire passer des entretiens. Et, bien sûr, certains intervieweurs sont meilleurs que d’autres, tout comme certains gestionnaires obtiennent de meilleurs résultats que d’autres et certains vendeurs génèrent plus de ventes que d’autres.
Cependant, concernant les entretiens, d'autres paramètres que les compétences et le comportement des intervieweurs entrent en compte. Il s’agit également de savoir ce que les organisations peuvent faire pour aider les intervieweurs à devenir efficaces et à le rester. Et il s’agit aussi du processus et des outils dont disposent les intervieweurs pour s’assurer qu’ils tirent le meilleur parti des entretiens qu’ils mènent.
Les organisations de toutes tailles peuvent bénéficier de la mise en place et du respect d’un processus de recrutement structuré. Un processus de recrutement structuré fait logiquement progresser les candidats d’une étape à l’autre et permet de recueillir autant de données pertinentes que possible.
Un système de sélection bien organisé permet de créer un processus efficace qui fait économiser du temps et de l’argent. Un tel système permet également de clarifier le rôle et l’importance de l’entretien. Il aide également les recruteurs à comprendre les données spécifiques qu’ils doivent recueillir auprès des candidats pour prendre les meilleures décisions possibles en matière de recrutement et de promotion. Il s'agit là d'un moyen infaillible d’éviter que ces erreurs d’entrevue courantes ne se produisent !
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Keith Akins est consultant en gestion chez DDI. Il a rejoint DDI il y a plus de 31 ans parce qu’il était convaincu que les organisations qui excellent dans la prise de bonnes décisions de recrutement mettent toutes les chances de leur côté. Il croit fermement que le fait de diriger et de former des personnes correspondant aux postes à pourvoir mène au succès pour l’entreprise et pour ses employés.
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