Comment élaborer un plan de succession : un guide étape par étape pour les leaders des RH

Un leadership solide n’est pas le fruit du hasard, il faut de la stratégie et de la prévoyance. Pourtant, 80 % des entreprises n’ont pas confiance dans leurs pipelines, selon le Global Leadership Forecast 2025 de DDI. Dans un monde marqué par les changements rapides, le roulement du personnel, l’épuisement professionnel et l’incertitude, l’élaboration d’un plan de relève est essentielle à la croissance et à la stabilité futures.

Si votre entreprise fait partie de la majorité des entreprises qui n’ont pas confiance dans leur vivier de dirigeants, la bonne nouvelle est qu’il n’est pas trop tard pour commencer.

Dans ce guide, je proposerai un processus pratique, étayé par la recherche, pour aider les professionnels des RH à bâtir un leadership plus solide.

Qu’est-ce qu’un plan de relève et pourquoi en avez-vous besoin ?

La planification de la relève consiste à s’assurer que vous avez les bonnes personnes prêtes à assumer des rôles de leadership lorsque vous en avez besoin. Il ne s’agit pas seulement d’un exercice RH, mais d’une nécessité commerciale.

Contrairement à la planification du remplacement, qui se concentre sur les sauvegardes à court terme en cas d’urgence, la planification de la relève est une stratégie à long terme visant à développer les talents à fort potentiel. Cette approche permet d’assurer la continuité du leadership, de préserver la culture d’entreprise et d’éviter les perturbations coûteuses.

Les risques de ne pas avoir de plan de relève sont importants. Qu’il s’agisse de la perte des meilleurs talents et des connaissances institutionnelles ou de la diminution de la stabilité et du rendement, l’absence d’un plan de relève est essentiellement une crise prête à se produire. Une planification efficace de la relève est l’un des meilleurs outils pour gérer les transitions des dirigeants, se préparer aux imprévus et renforcer la résilience organisationnelle.

Les 3 stratégies de succession et pourquoi l’une surpasse les autres

Il existe trois approches principales en matière de planification de la relève. Et l’un d’entre eux offre clairement le meilleur retour sur investissement (ROI).

Pour un aperçu rapide, regardez la vidéo ci-dessous ou continuez à lire. 

1. Ne rien faire (éviter à tout prix)

Cela peut sembler surprenant, mais de nombreuses organisations ne font rien par défaut. Cette approche passive présente des risques majeurs. Sans plan de relève, votre entreprise ne sera pas prête à pourvoir des postes importants. De plus, les successeurs potentiels n’auront pas les compétences ou le soutien dont ils ont besoin pour progresser.

Avec cette option, l’incertitude devient la norme. Les meilleurs talents peuvent se sentir bloqués et partir. Les équipes laissées pour compte perdent leur élan. La perception de la culture d’entreprise en prend un coup. Bien qu’il ne soit pas rare que les organisations ne disposent pas d’une stratégie formelle, il s’agit d’une voie à éviter à tout prix.

2. Achetez de l’extérieur

L’embauche de candidats externes peut parfois être la bonne décision. Par exemple, lorsqu’un poste nécessite une expertise de niche ou un point de vue extérieur. Mais cette stratégie a souvent un coût élevé, avec un taux d’échec élevé.

Des taux d’échec élevés sont fréquents aux échelons supérieurs. En fait, 50 % des embauches de cadres externes échouent. Le désalignement de la culture en est l’une des principales raisons. Même avec les bonnes capacités, l’arrivée d’un nouveau leader peut s’apparenter à un rejet d’organe de la part de l’entreprise si son style est en contradiction avec la culture. Et si l’adéquation culturelle n’est pas au rendez-vous, cela peut perturber les équipes et freiner les progrès.

3. Se développer de l’intérieur (meilleur retour sur investissement, s’il est bien fait)

La stratégie de relève la plus efficace consiste à faire grandir vos leaders de l’intérieur. Lorsqu’elle est faite intentionnellement, elle offre le retour sur investissement le plus élevé.

En effet, cette approche vous permet de travailler dans les limites d’un budget connu tout en conservant les meilleurs talents et en renforçant la culture d’entreprise. Il renforce la résilience du leadership de l’intérieur, en préservant les connaissances institutionnelles et en préparant les personnes avec les bonnes compétences avant que des postes ne soient ouverts.

Former des leaders de l’intérieur est le gagnant éprouvé, avec les taux de réussite et les résultats les plus élevés. Les entreprises qui forment des leaders à l’interne ont 2,8 fois plus de chances de surpasser leurs pairs.

Comment élaborer un plan de relève : 6 étapes pour renforcer votre équipe de direction

Vous avez vu que la croissance de votre pipeline de leadership à partir de l’intérieur donne les meilleurs résultats, mais par où commencer ? Ou comment pouvez-vous améliorer le processus déjà mis en place par votre entreprise ?

Passons en revue un processus en six étapes pour favoriser la croissance de vos meilleurs talents et créer une résilience durable pour votre organisation.

Étape 1 : Faire de la relève une priorité d’affaires

La planification de la relève ne fonctionne que lorsqu’elle est le fruit d’un partenariat entre les hauts dirigeants et les RH. Ce soutien montre à votre organisation que l’élaboration d’un plan de relève n’est pas seulement un projet RH, mais une initiative essentielle pour l’entreprise.

Commencez par vous demander : « Notre équipe de direction considère-t-elle les effectifs comme un domaine essentiel d’amélioration ? » Les données parlent, alors utilisez-les pour relier les lacunes du pipeline de leadership aux risques commerciaux et obtenir l’adhésion de l’ensemble de l’organisation grâce à des mesures claires.

Étape 2 : Définir le succès du leadership par niveau

Le succès du leadership est différent à chaque niveau : ce qui fonctionne pour un leader de première ligne ne suffira pas dans la haute direction.

Commencez par définir ce à quoi ressemble un bon leadership à chaque étape. Bien que de nombreuses compétences de base restent les mêmes, la façon dont les leaders les appliquent doit changer en fonction de leur rôle et de leur impact. Par exemple:

• Les leaders de première ligne organisent et planifient les priorités de travail, en guidant les contributeurs individuels.
• Les leaders de niveau intermédiaire traduisent la stratégie en exécution de l’équipe.
• Les dirigeants définissent l’orientation stratégique de l’entreprise.

L’objectif est le même, mais l’exécution doit s’aligner sur le champ de responsabilité et d’influence de chacun.

Lorsque le succès à tous les niveaux est clair et lié à la stratégie de l’entreprise et aux besoins futurs, vous vous assurez que les plans de développement et de relève soutiennent les principales priorités de votre entreprise.

Étape 3 : Identifier les talents à fort potentiel à un stade précoce

Il est essentiel de disposer d’un processus clair et objectif pour créer une cohérence et éviter les préjugés dans la planification de la relève. Utilisez des critères objectifs, et non votre intuition, pour trouver des talents à fort potentiel.

Lors de l’évaluation des talents, examinez à la fois leurs performances (comment ils obtiennent des résultats aujourd’hui) et leur potentiel (leur capacité à évoluer pour relever de nouveaux défis).

Étape 4 : Évaluer l’état de préparation à l’aide de données objectives

C’est à ce stade que j’ai vu la plupart des organisations éprouver des difficultés. Sans données, vous lancez des fléchettes sur une cible en mouvement.

La solution ? Utilisez des évaluations comportementales immersives pour mesurer l’état de préparation aux futurs rôles. Ce retour d’information donne aux RH et aux cadres dirigeants des informations réalistes et tournées vers l’avenir sur la manière dont les leaders pourraient relever les principaux défis et sur les domaines dans lesquels ils doivent encore se développer. De plus, il fournit aux leaders des informations personnalisées sur eux-mêmes pour se concentrer et accélérer leur développement.

Étape 5 : Développer les talents grâce à un développement ciblé

Une fois que vous savez où vos leaders doivent se développer, concevez le développement pour combler les lacunes. C’est essentiel pour accélérer la préparation de vos leaders à passer à la vitesse supérieure.

Structurez le développement autour des défis, des compétences et des aptitudes dont les leaders ont le plus besoin pour réussir. Par exemple, à mesure que les leaders accèdent à des postes plus élevés, ils doivent apprendre à se diriger eux-mêmes, à diriger des équipes, à diriger l’entreprise et à diriger au sein d’un réseau plus large. Notez que les leaders bénéficient le plus d’une approche intentionnelle et ciblée.

Utilisez un mélange d’expériences de groupe à fort impact, d’apprentissage par les pairs et de coaching personnalisé pour avoir le plus d’impact possible. Les leaders restent plus engagés lorsqu’ils voient un lien clair entre les opportunités de développement et leurs objectifs futurs et leur travail quotidien.

Étape 6 : Pérenniser et mettre à l’échelle

La planification de la relève n’est pas un projet ponctuel. Il s’agit d’un cycle continu de mesure, d’examen et de participation du comité de direction.

Créez une culture de croissance chez les leaders dans lesquels vous avez choisi d’investir, et pas seulement une liste de contrôle pour combler les lacunes lorsque quelqu’un part. Utilisez une revue d’optimisation de la relève pour évaluer régulièrement votre pipeline, identifier les risques et affiner votre approche. Cette étape permet d’orienter les décisions de relève et de maintenir l’élan au fil du temps.

Planification de la relève à tous les niveaux

Lorsque la plupart des gens pensent aux plans de relève, ils pensent immédiatement aux transitions des cadres. Mais les pipelines de leadership les plus efficaces commencent beaucoup plus tôt et s’étendent à tous les niveaux de l’entreprise.

La relève n’est pas réservée qu’aux cadres dirigeants. En fait, certains des plus grands risques pourraient se trouver plus profondément dans le pipeline. 21 % des cotisants individuels à fort potentiel prévoient de partir au cours de l’année. Ils sont 3,7 fois plus susceptibles de partir s’il n’y a pas d’opportunités de croissance. 

Construire son banc, c’est commencer tôt. La planification de la relève doit inclure des contributeurs individuels très performants, des leaders de première ligne, des gestionnaires de niveau intermédiaire et, enfin, des cadres. Si vous attendez trop longtemps, vous risquez de perdre de futurs leaders avant même qu’ils n’aient la chance de se développer.

L’élargissement de votre plan de succession à tous les niveaux crée un pipeline de leadership plus solide et, lorsqu’il est bien fait, le retour sur investissement est important.

Retour sur investissement de la planification de la relève : la récompense pour bien faire les choses

La constitution de votre équipe de direction n’est pas seulement une bonne pratique, elle permet d’obtenir des résultats commerciaux mesurables. Les organisations qui développent des leaders à l’interne ont 2,8 fois plus de chances de surpasser leurs homologues du secteur.

Une planification efficace de la relève augmente également la rétention et l’engagement. Lorsque les leaders voient des voies de développement claires liées aux besoins réels de l’entreprise, ils sont plus susceptibles de rester et de se développer. Et lorsque les candidats internes assument des rôles de direction, ils comprennent déjà la culture et apportent des connaissances institutionnelles, ce qui réduit les risques et accélère leur impact.

Un pipeline solide réduit les coûts élevés (et les risques élevés) associés à l’embauche externe. Et bien que le retour sur investissement soit convaincant, le coût de l’inaction peut être encore plus élevé. Les lacunes en matière de leadership, les pertes de talents et les mauvaises transitions s’aggravent avec le temps et peuvent éroder la valeur à long terme de l’entreprise.

Pièges courants en matière de planification de la relève (et comment les éviter)

Même des plans de relève bien conçus peuvent se heurter à des défis. Voici quatre des pièges les plus courants et comment vous pouvez les éviter.

Pas de données objectives

En l’absence de données objectives, les décisions de succession se fient souvent trop à l’instinct ou aux opinions. Cela crée des risques inutiles et conduit à des opportunités manquées. Pour éviter cela, utilisez des simulations de leadership pour comprendre dans quelle mesure les leaders sont prêts à assumer leurs futurs rôles. Ces évaluations fournissent deux résultats : des données objectives qui donnent aux RH un aperçu des effectifs individuels et collectifs, et un feedback exploitable et personnalisé qui aide les leaders à comprendre leurs forces et leurs besoins de développement. Ensemble, ces informations constituent la base d’une planification de la relève plus intelligente et plus stratégique.

Expériences de développement incohérentes

Il est difficile de maintenir l’engagement des leaders et de constituer une équipe solide avec des opportunités de développement épisodiques qui manquent d’une stratégie globale. Évitez cela grâce à une approche cohérente et structurée qui combine l’apprentissage en groupe et le coaching individuel. En alignant le développement sur les besoins spécifiques de l’entreprise et les domaines de croissance personnelle, vous préparerez plus efficacement les leaders à leurs futurs rôles.

Manque de structure durable

La planification de la relève n’est pas un projet ponctuel, c’est une stratégie continue. En l’absence d’une structure soutenue, les efforts initiaux peuvent rapidement s’essouffler. Pour maintenir la croissance du leadership sur la bonne voie, établissez des examens réguliers avec les principales parties prenantes, actualisez vos données au fil du temps et créez une culture qui investit continuellement dans le développement du leadership à tous les niveaux.

Manque de transparence

Un manque de transparence sur les personnes qui sont formées (et pourquoi elles le sont !) peut frustrer les meilleurs talents et les pousser à partir pour d’autres opportunités. Ne plus étiqueter les talents avec une étiquette de « haut potentiel ». Au lieu de cela, définissez des attentes claires lorsque vous investissez de manière ciblée dans l’accélération de leurs compétences et de leur préparation aux rôles futurs. Cela indique aux leaders que les RH s’engagent dans leur développement, ce qui augmente la rétention parmi les candidats à la succession.

À propos de l’auteur
Patrick Connell est un psychologue du travail et des organisations et directeur des services-conseils (Amérique du Nord) qui dirige une équipe de professionnels de la consultation dans les domaines de la relève des cadres, de la modélisation des compétences, de la sélection du personnel et du développement du leadership. Le Dr Connell travaille avec des clients dans divers secteurs, notamment les services financiers, les soins de santé, les produits pharmaceutiques, l’aérospatiale, la fabrication et la vente au détail. Il a également travaillé en tant que conseiller stratégique et coach dans le cadre d’engagements de coaching à court et à long terme.