Comment nous y sommes parvenus : comment utiliser l’évaluation pour stimuler le développement

Dans cette vidéo How We Did It , Patrick Connell, directeur du conseil, explique comment DDI a travaillé avec un client mondial, en lui apprenant à utiliser l’évaluation pour stimuler le développement.

Le client avait déjà mis en place une stratégie d’évaluation à l’échelle de l’entreprise pour ses processus de sélection, qui était alignée sur son modèle de compétences à l’échelle de l’entreprise. Mais ils se sont demandé si certaines des évaluations utilisées du côté de la sélection pourraient également être mises à profit pendant le développement, en particulier pour ses leaders de niveau intermédiaire.

Découvrez comment ce client s’est associé à DDI pour intégrer l’évaluation dans sa stratégie de développement du leadership de niveau intermédiaire et à quel moment du processus de développement il a utilisé l’évaluation (pas là où vous pourriez le penser !).

En savoir plus sur les évaluations de leadership basées sur les compétences de DDI.

Transcription :

Beth Almes :                        

Bonjour à tous et bienvenue dans notre série sur la façon dont nous l’avons fait. Aujourd’hui, Patrick Connell va parler de l’un des principaux problèmes auxquels se posent de nombreuses entreprises, à savoir qu’elles font peut-être de l’évaluation ou du développement, mais qu’elles veulent vraiment combiner ces deux éléments pour être encore plus performantes et accélérer leurs résultats. Patrick, bienvenue. J’ai tellement hâte d’entendre parler de cette histoire.

Patrick Connell :                 

Merci, Élisa. Oui, c’est passionnant, parce que, comme vous l’avez dit, c’est toujours génial d’avoir une tonne d’applications différentes qui communiquent vraiment entre elles et nous constatons que c’est là que les clients voient vraiment le plus d’impact dans l’ensemble.                                         

Cette organisation a fait beaucoup de très bon travail en élaborant un modèle de compétences à l’échelle de l’entreprise et en veillant à ce qu’il soit enraciné dans l’organisation. Nous les avons également aidés à élaborer une approche d’évaluation à l’échelle de l’entreprise qui a été alignée sur ce modèle, puis plus particulièrement au niveau intermédiaire et supérieur de l’organisation. 

Mais il y avait aussi un volet de développement distinct et il y avait un désir de dire : « Comment pouvons-nous, peut-être, tirer parti de certaines de ces évaluations qui ont été mises en place du côté de la sélection ? » Y a-t-il une possibilité d’en tirer parti du côté du développement ? Et absolument, c’est le cas et c’est le but ultime si c’est possible.

Il y avait quelques programmes où ils voyaient le plus grand besoin. L’une d’entre elles était leur programme de perfectionnement pour les leaders de niveau intermédiaire. Ils voulaient vraiment une évaluation qui ajoute un peu plus de mordant à l’expérience, faute de meilleurs mots. 

Ils avaient donc inclus des évaluations dès le début de ce programme de développement, qui était en fait un parcours d’apprentissage qui se déroule sur une période de trois à quatre mois. Et donc, les participants arrivent dans cette expérience en ayant un aperçu de leur personnalité et de leurs comportements à travers 360 données, mais ils voulaient mettre quelque chose à la fin du programme pour évaluer l’état de préparation global.

Nous avons pu, grâce à des discussions, parler, OK, des comportements et des compétences qui sont vraiment renforcés dans ce programme, puis configurer cette évaluation pour vraiment cibler ces compétences. C’est une expérience similaire, c’est à la fin du programme, qui est plus une sorte d’évaluation de synthèse, si vous voulez, et c’est une façon d’évaluer l’état de préparation par rapport aux compétences qui sont ciblées dans le cadre du programme de développement. 

Ça a été une belle remontée. Cela permet également d’élever le programme en donnant aux participants quelque chose pour vraiment couronner l’expérience et de bonnes données qu’ils auront à l’issue de ce programme, qu’une fois qu’ils auront reçu des commentaires, ils pourront travailler avec leur gestionnaire sur la façon de continuer à faire avancer les choses du point de vue du développement.

Beth Almes :                        

C’est une approche très intéressante à mettre à la fin du programme. Je ne sais pas si j’ai entendu ça souvent. Beaucoup de gens y pensent au début, ou ils passent une évaluation lorsqu’ils obtiennent le nouveau rôle, mais ce n’est pas lié au développement. 

C’est une excellente façon de mettre en commun l’évaluation et le développement, en mettant tout en place à la fin. Parlez-moi un peu, vous avez mentionné qu’il s’agissait d’une évaluation basée sur la simulation. Je suis curieux parce qu’il y a tellement d’évaluations parmi lesquelles choisir, qu’il s’agisse d’évaluations de personnalité ou de tests de leadership plus courts qui sont tous automatisés. Qu’est-ce qui les a poussés à opter pour une approche basée sur la simulation ?

Patrick Connell :                 

Eh bien, l’une d’entre elles l’était, et cette évaluation est notre évaluation des cadres Leader3 Ready^®. Ils viennent d’avoir de bons retours sur la profondeur de l’information qui en découle du côté de la sélection. Ils ont donc apprécié l’approche holistique consistant à examiner à la fois la personnalité, la motivation, l’expérience et le comportement. C’est en quelque sorte la beauté d’une évaluation holistique comme la L3. Ils voulaient quelque chose qui offre également une profondeur plus holistique en termes de perspicacité dans le cadre du programme. 

Il y a eu beaucoup de très bons commentaires sur les informations qui provenaient des inventaires de personnalité initiaux dans les 360 données de l’enquête. Mais ils voulaient vraiment un point de données objectif dans le cadre de ce programme. Et comme nous le savons, les 360 le sont, ils sont extrêmement perspicaces, mais ils sont de nature plus subjective. 

C’était donc l’étoile polaire originale, je suppose, pour vouloir mettre quelque chose avec des types de données un peu plus objectifs dans la simulation, parce que nous examinons le comportement réel, cela ajoute vraiment cela. Et donc, cela correspondait vraiment très bien à ce besoin.

Beth Almes :                        

Les gens se sentaient donc plus confiants dans les résultats parce qu’ils étaient objectifs, pas seulement ce que votre collègue a observé à leur sujet, mais ils avaient vraiment l’impression d’avoir une chance vraiment juste.

Patrick Connell :                 

Compris. Et nous sommes en mesure de montrer leurs performances par rapport aux indices de référence, ce qui est également quelque chose que ce client a vraiment apprécié. Encore une fois, c’était un avantage supplémentaire de l’utilisation d’une évaluation davantage basée sur la simulation.

Beth Almes :                        

Quelles ont été les réactions et les résultats lorsque vous avez combiné cette évaluation avec le programme de développement ?

Patrick Connell :                 

Nous n’en sommes qu’au début, alors nous avons donné le coup d’envoi, mais jusqu’à présent, c’est très positif. Les participants eux-mêmes ont exprimé des commentaires positifs sur le fait que cela faisait partie du programme. Nos clients ont été très enthousiastes à l’idée que, encore une fois, le niveau supérieur ait en quelque sorte fait évoluer le programme de manière à leur donner plus d’informations et à se demander : « OK, maintenant comment pouvons-nous prendre ces données et peut-être les utiliser à d’autres endroits. » 

Il ne s’agit pas seulement d’évaluer les personnes qui sortent du parcours d’apprentissage, mais il s’agit d’un bon point de données pour la relève ainsi que pour la poursuite de la construction de leur équipe de direction. C’est là que les conversations commencent à aller maintenant, c’est-à-dire comment peuvent-ils continuer à tirer le meilleur parti de ces données.

Beth Almes :                        

C’est une histoire fantastique. Je pense que c’est un domaine qu’il est difficile pour tant d’entreprises de vraiment réussir. C’est donc fantastique d’entendre parler d’un client qui a été capable de vraiment maîtriser cette intégration des données pour créer un processus de développement plus puissant. Merci d’avoir partagé cela, Patrick.

Patrick Connell :                 

Sûr. Avec plaisir, Élisa.