Comment nous y sommes parvenus : Création d’un programme virtuel de développement du leadership

Dans cette vidéo How We Did It , Dorothea Mueller-Stassek, responsable du conseil en Allemagne, explique comment une entreprise a travaillé avec DDI pour créer un programme virtuel de développement du leadership pour tous ses niveaux de leadership dans le monde entier.

Découvrez comment ils sont passés d’un développement du leadership presque entièrement en face à face à un développement entièrement virtuel à l’aide d’une stratégie d’apprentissage mixte avec un contenu autodirigé et virtuel dirigé par un instructeur. De plus, découvrez comment ils ont créé une culture de leadership unifiée et comment ils ont ciblé des comportements spécifiques pour stimuler cette culture. 

Découvrez comment créer un parcours d’apprentissage pour les leaders. 

Transcription : 

Beth Almes :

Bonjour à tous. Bienvenue à How We Did It, où nous pouvons partager des histoires passionnantes sur la façon dont nous avons travaillé avec de grandes entreprises pour accomplir des choses phénoménales avec leurs leaders. Aujourd’hui, je suis accompagnée de Dorothea Mueller-Stassek, qui va vous parler d’un client qui a fait un travail remarquable en créant ces parcours d’apprentissage virtuels qui ont permis à leurs leaders du monde entier de participer au développement et de les aider à aller de l’avant. Dorothea, bienvenue à How We Did It.

Dorothea Mueller-Stassek :

Eh bien, merci de m’avoir invité, Élisa. C’est un plaisir d’être ici.

Beth Almes :

Parlez-moi un peu de ce client et du défi commercial auquel il était confronté.

Dorothea Mueller-Stassek :

oui. C’est une très belle histoire. Il vient d’Europe, ce qui me passionne personnellement, étant basé en Allemagne. Il s’agit d’un client danois et nous travaillons avec eux depuis 18 mois, donc depuis que la pandémie est avec nous, nous travaillons avec ce client. Ils prétendent être un partenaire technologique de premier plan à l’échelle mondiale. L’industrie principale est le refroidissement et le chauffage.

C’était une histoire très intéressante dès le début et elle l’est toujours. Parce que la pandémie était là et qu’ils étaient confrontés à une situation où ils voulaient quitter leur ancien fournisseur de développement du leadership et en choisir un nouveau, un nouveau, un autre, et il se trouve que nous avons passé leur chemin et que nous avons eu un cycle de vente intéressant, c’était une décision très rapide. 

Au même moment, lorsque la COVID a frappé, ils nous demandaient de passer du présentiel au virtuel. Tout s’est mis en place, ce qui était excitant à l’époque. Aujourd’hui, nous revenons sur 18 mois où nous avons mis en place quatre parcours d’apprentissage. C’est super excitant.

Beth Almes :

C’est fantastique. Dites-moi un peu... On dirait qu’au moment où ils commençaient tout juste à penser à changer leur approche du développement du leadership, ils ont soudainement été confrontés à ce besoin de virtuel en même temps... Que faisaient-ils auparavant pour le développement virtuel du leadership, et que voulaient-ils faire et changer ?

Dorothea Mueller-Stassek :

Ils ne faisaient rien, Élisa. Le leadership virtuel n’existait pas. Le plan initial était d’éduquer lentement mais sûrement l’organisation à une véritable approche d’apprentissage mixte avec un apprentissage virtuel, un apprentissage en face à face, mais ensuite, comme nous le savons, le monde entier a changé et ils ont été surpris, comme nous tous, par la situation. C’était un début très intéressant parce que ce n’était pas le moteur de l’offre, mais la pandémie, le besoin.

Beth Almes :

Lorsqu’ils ont voulu passer au virtuel, à quel genre de choses les avons-nous aidés à réfléchir lorsqu’ils dévoilaient une véritable expérience d’apprentissage virtuel ? Il ne s’agit pas seulement de quelques webinaires ou de choses comme ça où nous pouvons atteindre tout le monde à la maison, mais d’un apprentissage vraiment, vraiment virtuel qu’ils pourraient toujours faire ensemble.

Dorothea Mueller-Stassek :

oui. Je pense que le plus grand défi lorsqu’une organisation comme celle-ci passe du présentiel au virtuel est d’accepter qu’il s’agit d’un véritable processus de changement. Ils venaient d’un fournisseur tout compris qui leur fournissait des ateliers d’un ou deux jours. Ils les ont soutenus avec des invitations, des réservations de salles, et cetera, et tout cela devait changer en conséquence.

Je pense que la première discussion que nous avons eue était de savoir dans quelle mesure l’organisation était prête à prendre cette décision, n’est-ce pas ? L’apprenant en tant que tel, dans quelle mesure est-il éduqué à participer activement à une session zoom ou à tout autre type de session de classe virtuelle ? Il y avait cette petite question de savoir combien de pour cent des apprenants allumeraient la caméra. Repensez à vous-même, avant la COVID, à quelle fréquence allumiez-vous l’appareil photo ? Je l’ai fait très rarement, n’est-ce pas ?

C’est la première conversation que nous avons eue sur le processus de changement qui devait avoir lieu. De plus, il y a eu toute cette discussion autour... Quelle plateforme ? Et ce n’est que sur ce point-là que nous leur avons demandé dans quelle mesure vos employés étaient instruits pour faire de l’apprentissage autodirigé. En fait, au début, il s’agissait d’une analyse de la façon dont la formation se faisait dans le passé et de la façon dont vous envisagez de la faire à l’avenir.

Ce n’est qu’après cette discussion que nous sommes arrivés à un point où nous avons introduit ce que nous appelons maintenant une approche mixte différente et mixte, c’est-à-dire non pas en face à face et virtuellement, mais autodirigée et dirigée virtuellement par un instructeur. Ce n’était que la troisième et la quatrième étape, pour ainsi dire. Ensuite, nous avons eu des idées sur la façon dont nous pouvons utiliser une plateforme d’apprentissage, notre plateforme d’apprentissage de DDI, pour aider les apprenants, non seulement à organiser des sessions d’instructeurs, mais aussi à faire des choses comme des webinaires ou des petites pépites de soutien, des outils que vous utiliseriez lors d’une session de formation.

Par exemple, lorsque vous pensez à une formation sur le feedback, nous introduisons un formulaire où vous pouvez simplement suivre la méthodologie consistant à donner un feedback positif et un feedback pour vous améliorer, n’est-ce pas ? Ce formulaire serait disponible sur la plateforme d’apprentissage pour y avoir accès après la formation. Cela crée un apprentissage soutenu et un apprentissage traduit.

Tout était donc proposé par DDI. Le client avait vraiment besoin de comprendre et de suivre le processus de changement en tant que tel.

Beth Almes :

Nous avons ces sessions virtuelles en classe dirigées par un instructeur que les gens suivent dans le cadre d’un parcours d’apprentissage plus structuré, un peu plus traditionnel, mais pourtant virtuel, engageant toujours les gens en face à face devant la caméra, tout comme ça. Mais ensuite, vous avez mentionné qu’environ la moitié de ce travail était également autogéré. À quoi ressemblait la partie autogérée de tout cela ?

Dorothea Mueller-Stassek :

oui. Ils avaient cette grande vision en tête de stimuler l’apprentissage autodirigé. Je vois beaucoup d’organisations qui ont cette vision et aussi cette stratégie et qui achètent d’énormes plateformes d’apprentissage. Ils sont immédiatement très frustrés parce que les apprenants ne s’inscrivent pas automatiquement et ne le font pas. Je pense que l’avantage de la plateforme d’apprentissage DDI est qu’il y a un lien direct, comme décrit avec la formation par rétroaction, avec le cours de formation. 

Nous les avons aidés, vraiment les apprenants, à A) créer un intérêt pour le contenu B) à le faire fonctionner en classe pour eux, puis la partie C) est là où l’apprentissage autodirigé entre en jeu, si c’était d’un intérêt critique et qu’il avait un impact pour eux, ils pouvaient avoir un micro-cours à visiter après la formation.

Cela crée vraiment cette belle tension qui, oh oui, « Je peux y aller et je peux faire un petit rappel de 15 à 20 minutes pour plonger profondément dans la matière », puis revenir dans une autre classe virtuelle et l’instructeur vérifier, « Hé, avez-vous fait le micro-apprentissage ? » a également créé une tension d’apprentissage positive... toutes les petites choses qui ont aidé l’apprenant à s’adapter à cette nouvelle façon d’apprendre parce qu’elles viennent de cette vieille idée de : « Je me rends à une formation, je m’assois là toute une journée et voici ce que j’obtiens, puis je reviens avec ma valise pleine de choses, et je dois l’appliquer. » Maintenant, c’est beaucoup plus pratique et vous pouvez vraiment l’appliquer au fur et à mesure.

Beth Almes :

Ils déploient ces fantastiques parcours d’apprentissage mixte. À qui s’adressent-ils ? Quelle était l’ampleur de ce projet et quel niveau de leaders visait-il réellement ?

Dorothea Mueller-Stassek :

oui. oui. Ils ciblent vraiment l’ensemble de l’organisation en tant que telle. Ils ont 30,000+ employés et pour DDI, c’est un gros client sous licence et il y a un arrangement très spécial. Si vous me demandez quel est exactement le groupe cible, cela commence vraiment par les contributeurs individuels, et nous définissons pour le leadership client comme n’ayant pas de subordonnés directs comme un must-have, mais s’ouvrant vraiment à ce champ plus large de leadership.

Le parcours d’apprentissage des contributeurs individuels s’appelle donc « Me diriger moi-même », ce qui, je pense, est un très bon titre pour comprendre pourquoi il est important d’avoir une certaine conscience de soi, comment s’organiser, comment réagir à un conflit, comment planifier mes conversations ou comment donner du feedback, n’est-ce pas ? À mes collègues ou même à mon patron, c’est donc le premier niveau, le deuxième niveau est le niveau de première ligne et ils appellent cela « Développer mon équipe », n’est-ce pas ? Ce sont les leaders de première ligne ou les superviseurs qui occupent un rôle de leadership pour la première fois avec des subordonnés directs, le troisième étant « Diriger mes gestionnaires ». 

Ici, nous parlons de leaders de leaders, donc vraiment de niveau intermédiaire qui commencent à avoir une vision plus stratégique de l’organisation et le quatrième s’appelle « Diriger l’entreprise », n’est-ce pas ? Il s’agit des chefs de division et des cadres supérieurs. Nous couvrons vraiment toute la pyramide, si vous voulez le dis-le comme ça.

Beth Almes :

C’est merveilleux à entendre parce qu’on dirait que, oui, ils ont tout ventilé par niveau, mais cela affecte vraiment tous ceux qui pratiquent le leadership de quelque manière que ce soit, que ce soit avec leurs subordonnés directs ou avec d’autres. 

Donc, une partie de cela avec la pratique du leadership est qu’il me semble qu’ils construisent vraiment leur culture de leadership et mettent certaines de leurs valeurs dans les comportements quotidiens que les gens affichent, qu’il s’agisse de rôles de leadership informels ou d’influencer les autres de manière plus informelle, comment des choses comme le leadership inclusif ou les fondements du leadership, Comment façonnent-ils leur culture ?

Dorothea Mueller-Stassek :

oui. C’est très précis comme vous le dites, ils sont vraiment en train de remodeler leur culture. Je pense que ce que nous voyons beaucoup en Europe, en particulier dans les pays nordiques, c’est une organisation typique qui le fait depuis des années, voire des décennies. Ce n’était donc pas un terrain vierge, mais avec l’ancien fournisseur, ils abordaient déjà des sujets tels que le feedback ou la résolution de conflits. L’organisation est bien éduquée, ce dont nous avons beaucoup discuté avec eux, et c’est un point très réussi que vous mentionnez, ce sont les sujets les plus récents. 

Par exemple, ces jours-ci, nous parlons de travail hybride, mais vous me posiez des questions sur la diversité et l’inclusion, et c’était un succès critique, un point critique pour eux, n’est-ce pas ? Leur stratégie est de suivre les méga tendances. De toute évidence, la diversité et l’inclusion sont l’une de ces mégatendances que nous observons actuellement dans le monde entier.

Et avec cette plateforme dont je parlais tout à l’heure, la plateforme d’apprentissage, nous avons mis sur pied une trousse d’outils autogérée sur la diversité et l’inclusion et nous l’avons simplement présentée aux clients. L’ensemble des 30 000 employés ont pu y accéder. Nous avons très bien réussi à donner une impulsion à l’organisation pour lancer la conversation. Je pense que c’est ce qui est essentiel, important et nécessaire dans les organisations du monde d’aujourd’hui pour créer cette culture ou cet état d’esprit qui fait avancer les choses, et maintenant nous discutons avec elles de la façon de soutenir cela davantage en créant vraiment un changement de comportement grâce à des sessions dirigées par un instructeur sur la diversité et l’inclusion.

Beth Almes :

Ils ont donc ces quatre parcours d’apprentissage mixte qui s’étendent sur tous ces différents niveaux. Ils ciblent certains de ces comportements spécifiques, comme l’inclusion, pour stimuler leur culture. 

Quels ont été les retours ? Quelle a été la réaction des parties prenantes de haut niveau de l’organisation, ainsi que des apprenants qui le font tous les jours ?

Dorothea Mueller-Stassek :

Ouais, mon gars, c’était juste une année très excitante et quand je pense à tous les hauts, aussi les bas, avouons-le, quand vous entrez dans le déploiement et quand vous pilotez ce genre de très compact... Ces parcours d’apprentissage durent de 7 à 12 semaines, donc dans certains cas, nous sommes encore en train de le mettre à l’essai. Ce que nous avons reçu des apprenants comme retour d’information, c’est : « Wow, c’est totalement différent. Nous voulions vraiment revenir au bon vieux temps où nous nous rencontrions en personne, mais cela a eu un impact sur moi. C’était une très belle expérience. 

Je pense que ce qui enthousiasme le plus les apprenants, c’est de découvrir qu’une session interactive avec un instructeur peut être amusante, énergisante et engageante, et c’est ce qu’ils aiment. Nous les mettons dans des salles de discussion et ils reviennent et discutent, et c’est une situation très animée.

C’est ce qu’ils aiment vraiment, qu’ils ne pouvaient pas imaginer cela dans le premier espace. C’est vraiment bon à entendre. Je pense que le plus grand apprentissage que nous tirons est ce processus de changement que j’ai mentionné en premier pour vraiment comprendre ce que les apprenants doivent changer en termes d’apprentissage autodirigé. C’est toujours le cas et nous le faisons à un rythme plus lent que nous ne l’espérions, n’est-ce pas ?

Nous devons vraiment donner des exemples très précis de ce qu’ils doivent faire, cette tension d’apprentissage du fait de : « OK, tu vas visiter ce formulaire, puis tu reviens la prochaine fois et nous en parlons. » Ils ne nous croyaient pas, puis la prochaine fois qu’ils sont revenus sans préparation, et pour de très bonnes raisons, ils ont des horaires chargés, alors ne vous méprenez pas, non, non, non, vous devez le faire. 

Mais je pense que cela m’a clairement montré que c’est un avantage d’avoir de plus petites pépites de formation dirigées par un instructeur, mais nous devons donner aux organisations plus de temps et aux apprenants plus de temps pour adopter cette nouvelle habitude d’apprentissage autodirigé. Il n’est pas bon de leur donner tout un catalogue de choses à faire, d’en faire moins, mais de les faire de manière très spécifique et de cibler ce qu’est l’apprentissage, alors cela fonctionne.

Beth Almes :

Oh, c’est fantastique. J’aime le fait que nous commencions à voir ce changement d’état d’esprit, j’ai certaines choses que je dois faire, et puis j’ai des choses dont je suis responsable entre les deux et vraiment, cela fait partie de mon travail. Lorsque nous parlons de faire du développement une méthode de travail, cela fait partie de ce dont je suis responsable en plus de toutes les choses de mon emploi du temps chargé, mais j’ai cette responsabilité d’apprendre et de m’améliorer. 

J’adore votre histoire sur la façon dont vous commencez à voir ce changement, alors merci de la partager avec moi aujourd’hui. Dorothea, c’était un plaisir de vous avoir sur How We Did It.

Dorothea Mueller-Stassek :

C’est un plaisir. Merci beaucoup de m’avoir invité.