À quoi ressemble le succès dans le cadre du développement du leadership ?
Nous avons tous entendu l’adage « On ne gère bien que ce que l'on mesure ». Malheureusement, les recherches montrent que seulement 18 % des organisations mesurent l’impact commercial des initiatives prises concernant le développement du leadership. Cependant, dans la plupart des entreprises, les cadres dirigeants exigent de plus en plus des mesures plus précises des résultats.
Le plus grand défi concernant la mesure est qu'elle est souvent envisagée après coup. En l’absence de mesures et d’indicateurs clés intégrés en cours de route, il peut devenir difficile de revenir en arrière et de collecter les données dont vous avez besoin. C’est pourquoi il est essentiel de penser à la mesure dès le début.
Pour commencer à organiser la façon dont vous allez mesurer les résultats, posez-vous les questions suivantes :
- Quel sera l’impact de ce programme de leadership sur l’entreprise et, est-il en phase avec les besoins de mes parties prenantes ?
- À quoi ressemblerait la réussite dans un an ? Et dans trois ans ?
- Quelles données seront pertinentes pour mes parties prenantes ?
- De quelles méthodes de collecte de données dispose-t-on ?
- Qui est chargé du suivi des progrès et de la mesure des résultats ?
Il n’est pas surprenant que lorsque vous êtes en mesure de prouver les résultats obtenus, vous bénéficiez non seulement à l’entreprise, mais vous renforcez votre propre crédibilité. Par conséquent, vous serez plus à même d'obtenir le soutien dont vous avez besoin lors de futures initiatives.
Dans cette section, nous vous présenterons différentes façons de démontrer les résultats obtenus.
Le leadership s’apprend, mais comment se mesure-t-il ?
Comment mesure-t-on un « bon » leadership ? Basée sur la psychologie comportementale, l’approche de DDI se concentre sur la compréhension du leadership comme étant un ensemble de comportements observables et mesurables qui peuvent changer au fil du temps. Nous croyons que les programmes de leadership peuvent et doivent entraîner un changement de comportement pour être considérés comme un succès.
Bien sûr, il n'est pas facile de mesurer les changements de comportement. Il est beaucoup plus simple de mesurer le succès selon si les gens ont suivi ou terminé une certaine formation. Mais cela ne garantit pas que les leaders développent et utilisent réellement les compétences dont ils ont besoin pour devenir de meilleurs leaders.
Que vous cherchiez à mesurer des résultats simples comme l’assiduité, ou à établir un lien plus profond entre le développement et les résultats de l’entreprise, la clé est de configurer votre programme dès le début afin de collecter les bons types de données.
Dans cette section, nous aborderons l’une des méthodes les plus populaires pour mesurer l’impact, le modèle de Kirkpatrick. Ce modèle évalue l’apprentissage et la formation sur quatre niveaux. C’est l’approche la plus courante pour les praticiens de la formation et du développement.
Évaluation de niveau 1 : Mesurer la réaction
Comment vos leaders réagissent-ils à votre programme ? Dans le modèle de Kirkpatrick, ce niveau est le degré auquel les participants trouvent la formation favorable, engageante et pertinente pour leur travail. Alors que de nombreuses organisations mesurent le niveau 1 à l’aide de « fiches de sourire », ce modèle va au-delà de la satisfaction des participants et comprend également :
- L'engagement : Le degré d'implication et de contribution des participants à l'expérience d'apprentissage.
- Pertinence : La mesure dans laquelle les participants à la formation auront l’occasion d’utiliser ou d’appliquer ce qu’ils ont appris lors de leur formation.
À elles seules, ces mesures ne vous disent pas si les leaders ont réellement acquis des compétences. Mais elles peuvent vous aider à prédire deux choses importantes :
- Motivation personnelle : Les leaders s’investissent-ils personnellement dans le programme ? Lorsque les leaders démontrent une motivation personnelle élevée, la recherche a prouvé qu’ils sont plus susceptibles d’appliquer leurs compétences au travail.
- Pertinence de l’emploi : Le programme a-t-il donné l’occasion de pratiquer les nouvelles compétences acquises avant de les appliquer au travail ?
D’après nos propres recherches, la motivation personnelle et la pertinence de l’emploi sont les principaux facteurs qui prédisent si les compétences seront appliquées ou s'il y aura un changement de comportement. Bien qu’ils ne prouvent pas que les leaders ont changé de comportement, ils restent tout de même un indicateur positif que votre programme va dans la bonne direction.
Cependant, de nombreuses entreprises ne vont pas plus loin. Bien que ce feedback soit important pour comprendre dans quelle mesure vous engagez les participants, il ne montre pas si les participants changent de comportement au travail.
Évaluation de niveau 2 : mesurer l’apprentissage
Qu’est-ce que vos leaders doivent retirer de votre programme ? Kirkpatrick définit ce niveau comme la mesure dans laquelle les participants acquièrent les connaissances, les compétences, l’attitude, la confiance et l’engagement prévus via leur participation à la formation.
Vous pouvez déterminer l’apprentissage par le biais de vérifications post-programme ou par des tests avant et après la formation pour mesurer les progrès. Tout d’abord, vous devrez identifier les résultats d’apprentissage spécifiques que vous souhaitez que votre programme fournisse. Ensuite, vous devrez tester ces résultats avant et après la formation.
Les cours en ligne de DDI comprennent des vérifications informelles et formelles des connaissances. Nous proposons également des contrôles de connaissances pour un grand nombre de nos cours en classe.
Ces vérifications permettent de s’assurer que les leaders comprennent la théorie derrière ce qu’il faut faire, mais pas s’ils sont en mesure de démontrer la compétence.
Évaluation de niveau 3 : mesurer le changement de comportement
Vos leaders appliquent-ils ce qu’ils ont appris dans le cadre du programme ? Dans le modèle de Kirkpatrick, ce niveau correspond à la mesure dans laquelle les participants appliquent ce qu’ils ont appris pendant la formation lorsqu’ils sont de retour au travail.
Gardez à l’esprit que voir un changement de comportement peut prendre du temps. Les leaders peuvent avoir besoin de renforcer leur confiance et de trouver les bonnes occasions d’appliquer leurs connaissances et leur apprentissage. Vous pouvez mesurer le changement de comportement par le biais d’enquêtes ou d’entretiens, en particulier avec les gestionnaires et les subordonnés directs des participants à votre programme. Il est impératif que les participants à l’enquête aient une compréhension claire des comportements ou des compétences nécessaires pour que les leaders réussissent.
Chez DDI, nous mesurons le changement de comportement en comparant la fréquence à laquelle les leaders adoptent des comportements de leadership efficaces (avant/après le développement). Il est important que les gestionnaires, les pairs et les subordonnés directs fournissent des observations sur le changement de comportement. Les participants au programme peuvent également noter eux-mêmes leur changement, ce qui les aide à réfléchir à leur propre croissance.
Évaluation de niveau 4 : mesurer les résultats
Quel est l'impact sur l'entreprise de l'amélioration présente chez les leaders qui ont bénéficié d'un changement de comportement grâce à leur participation à votre programme ? Selon M. Kirkpatrick, ce niveau mesure le degré auquel les résultats ciblés sont obtenus à la suite de la formation. Outre le fait qu'il s’agisse de la forme de mesure la plus complète, c’est aussi là que vous avez le plus de chances d’attirer l’attention de vos parties prenantes dans l’entreprise.
Voici quelques exemples tirés de nos recherches sur la façon dont les organisations ont évalué les résultats nets après un programme de leadership DDI :
- Réduction du roulement des employés : plus de 700 leaders d’une entreprise mondiale de solutions informatiques ont participé à un programme de développement du leadership DDI visant à améliorer la productivité et les performances des employés. Pour les équipes impliquées dans le programme, le taux de roulement des employés est passé de 20,4 % à 4,8 %.
- Augmentation des ventes : après avoir mis en œuvre un programme de leadership pour les directeurs des ventes, une société pharmaceutique a connu une augmentation globale de 105 % de son volume de ventes. La productivité des ventes a augmenté en moyenne de 68 % par représentant dont les gestionnaires avaient suivi le programme DDI.
- Sécurité: afin de promouvoir une culture qui favorise le développement, la motivation et la rétention des employés, près de 400 employés d’une entreprise manufacturière ont participé à un programme de leadership DDI. Les accidents ont diminué de 70 % et le taux de roulement du personnel a également diminué de 90 %.
Exemples de calcul du retour sur investissement
Lorsque vous quantifiez l’impact financier sur l’entreprise, vous pouvez facilement calculer le retour sur investissement (ROI) en fonction du coût de votre programme de leadership. Voici deux autres exemples où les organisations ont calculé le retour sur investissement de leur programme de développement du leadership :
- Productivité accrue : une entreprise de fabrication automobile a mis en place un programme DDI dans plusieurs usines de fabrication ayant des antécédents de productivité et de performance faibles. Des usines « témoins » similaires ont été sélectionnées comme groupe de comparaison. La qualité, la livraison à temps des pièces, la productivité, la santé et la sécurité et l’absentéisme ont été mesurés et suivis pour déterminer l’impact. Par rapport aux usines témoins, le site expérimental a montré une amélioration de 21 % de la productivité. Cela s’est traduit par un retour estimé à 4,4 millions de dollars.
- Augmentation des ventes croisées : après que leurs superviseurs ont terminé un programme d’IDD, les employés de banque ont montré des améliorations substantielles de leur productivité au travail. En témoigne le fait que les employés de banque ont généré environ quatre fois plus de recommandations d’entreprises et de nouveaux prêts par mois. Ils ont également augmenté de 233 % les ventes croisées, c’est-à-dire le nombre de prêts accordés avec une assurance-vie supplémentaire. En plus de l’augmentation de la productivité, les heures supplémentaires des employés ont globalement été réduites de 92 %.
Mesure de l’aide à la mise en œuvre
Le succès de votre initiative de développement du leadership dépend également de votre plan de mise en œuvre et du soutien disponible pour les apprenants. Dans le cadre de notre service d'évaluation de l’impact, DDI mesure les éléments suivants :
- Soutien de l’environnement : la haute direction appuie-t-elle fortement le programme ? Y a-t-il des possibilités d’appliquer les compétences nouvellement acquises ? Y a-t-il des obstacles à la participation des leaders à d’autres possibilités de perfectionnement ? Ces facteurs externes peuvent inhiber ou accélérer l’efficacité de votre programme de leadership.
- Renforcement du gestionnaire : les managers soutiennent-ils le développement et les employés ? Les participants discutent-ils des possibilités d’appliquer de nouvelles compétences avec leurs gestionnaires ? Ke soutien des gestionnaires est l’un des trois principaux prédicteurs du changement de comportement.
N’oubliez pas les indicateurs principaux
Bien que votre objectif ultime soit d’obtenir des résultats commerciaux et de créer un changement de comportement chez les leaders, le suivi des indicateurs précoces peut vous aider à déterminer si vous êtes sur la bonne voie.
Les indicateurs principaux décrivent l’efficacité de votre stratégie actuelle et indiquent les résultats futurs. Il peut s’agir :
- Du pourcentage de leaders touchés dans l’ensemble de votre entreprise
- Dy taux de participation ou d’assiduité des apprenants
- De la participation des managers d’apprenants aux sessions d’accompagnement des managers
- Du contenu utilisé (démarré ou lancé) à partir de votre LMS, LXP ou plateforme d’apprentissage en ligne
- Du taux d’achèvement du contenu
Créer un plan de mesure
Comme nous l’avons mentionné, l’un des plus grands défis liés à la mesure de l’efficacité du développement du leadership est qu’il ne se produit souvent qu’après coup. Sans planification à l’avance, il peut être beaucoup plus difficile de recueillir des données sur la réussite du programme.
C’est pour cette raison qu'il est très important de créer un plan pour mesurer les résultats lors de la conception de votre programme. Une grille de planification de mesure simple peut vous aider à rester organisé et sur la bonne voie. Pour chaque indicateur de réussite que vous identifiez, vous devrez déterminer :
- Sources des données
- Chronologie ou date d’échéance de la collecte des données
- Production de données
- Responsabilité
- Tout problème ou assistance nécessaire
Mesurer les résultats pour planifier les prochaines étapes
N’oubliez pas de célébrer le succès ! Si vous n’atteignez pas tous les objectifs, profitez-en pour apprendre et vous améliorer.
Avec un plan solide pour mesurer les résultats, vous disposerez de données qui démontrent l’impact de vos programmes. Vous disposerez également de données pour montrer la valeur que vous et votre équipe apportez à votre entreprise. De plus, la mesure des résultats peut créer une approche axée sur les données permettant de planifier et concevoir les prochaines étapes.
