Pourquoi nous dirigeons : les moments de leadership qui font la différence

Transcription

Beth Almes :

Pourquoi choisissons-nous de diriger ? C’est la grande question que j’aborde aujourd’hui dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et l’épisode d’aujourd’hui est un peu différent.

Si vous êtes comme tant de leaders en ce moment, vous avez peut-être des soucis de travail, et il y a probablement beaucoup de pression sur vous venant de toutes les directions. Vous vous dites peut-être même : « Étais-je fou de m’inscrire à ça ? Le défi en vaut-il vraiment la peine ? Parce que la réalité, c’est que le leadership est difficile. Vraiment, vraiment dur. Alors pourquoi le faisons-nous ?

Dans cet épisode, nous allons explorer le pourquoi du leadership à travers certaines des histoires étonnantes que nos invités du podcast ont partagées avec nous. Ces histoires mettent en lumière le côté profondément humain du leadership et la façon dont un seul moment peut changer la vie d’une personne. Alors, prenez une tasse de café et installez-vous avec moi pendant les 20 prochaines minutes environ pour vous connecter à ce qui compte vraiment dans le leadership et renouveler votre propre engagement à être un grand leader.

La première histoire que je veux partager avec vous est celle qui m’a marqué depuis que j’ai fait l’interview il y a plus d’un an. Je parlais avec Tanveer Naseer, qui est connu pour son TED Talk sur l’oubli de la passion, le but est le vrai piment de la vie. Aujourd’hui, Tanveer n’est pas fan du conseil populaire selon lequel la meilleure façon de trouver de la joie au travail est de suivre sa passion. Il soutient plutôt que le fait d’avoir un but au travail est ce qui vous fera vous sentir bien à la fin de la journée. Il m’a raconté une histoire poignante sur la façon dont un leader l’a aidé à voir cela.

Tanveer Naseer :

oui. C’était un travail intéressant parce que c’était un emploi d’été dans l’entrepôt d’un dispensaire pharmaceutique. Je veux dire, c’était dans le sous-sol de l’immeuble. Je veux dire, imaginez que j’étais un adolescent passant mes étés dans un sous-sol sans fenêtre. Mais même maintenant, toutes ces années plus tard, c’était l’un des meilleurs emplois que j’aie jamais eus. Je n’ai jamais vu la lumière du jour. J’y arrivais le matin, je descendais au sous-sol et je ne savais pas s’il pleuvait ou s’il faisait beau dehors.

Parlez d’un travail qui n’est pas glamour. Ce n’était certainement pas très excitant. Je veux dire, nous faisions l’inventaire, nous remplissions les étagères et ainsi de suite, beaucoup de paperasse. C’est aussi à ce moment-là que nous avons eu l’Internet commuté avec ce son strident. J’ai dû endurer une grande partie de ce son strident alors que nous envoyions des commandes de bons de commande aux différents fournisseurs. Pourtant, cela s’est avéré être l’un des emplois les plus marquants que j’aie jamais eus. Pourquoi? Parce que le leader pour lequel je travaillais m’a fait apprécier la contribution que j’apportais, la façon dont je faisais une différence.

Si je n’étais pas là pour m’assurer que nous avions des médicaments en stock lorsque ces patients venaient remplir leurs ordonnances, ils n’obtiendraient pas les médicaments dont ils auraient besoin. Ils ne seraient pas en mesure d’obtenir les soins dont ils ont besoin. Cela vous fait soudainement passer de la pensée « OK, j’essaie juste de m’assurer que nous avons un nombre X de produits sur l’étagère » à la réalisation que cela a un impact sur le bien-être des gens. Encore une fois, il s’agit vraiment de changer la façon dont nous percevons ce que nous faisons. C’est étonnant de voir à quel point même les emplois les plus banals où nous pouvons penser, parce qu’encore une fois, ce n’est pas glamour, ce n’est pas excitant : « Eh bien, cela n’a pas d’importance. Qui s’en soucie vraiment ?

Je me souviens d’un exemple que j’avais lu il y a un certain nombre d’années à propos d’une entreprise de fabrication de cathéters où les niveaux d’engagement des employés étaient très faibles, et où un leader est venu et a demandé à l’équipe de marketing de l’organisation de dire : « Je veux que vous recueilliez nos histoires. » Ils ont dit : « Quelles histoires ? » Il a dit : « Les histoires de nos patients. Les patients qui ont bénéficié de l’utilisation de notre produit. Comment cela a-t-il amélioré leur vie ? En quoi cela a-t-il fait la différence ? Cela a-t-il réduit leur douleur ? Cela leur a-t-il rendu la vie plus facile à gérer ? Partagez leurs histoires, prenez leurs photos. C’est ce qu’ils ont fait, et ils se sont dit : « OK, nous allons l’utiliser comme copie marketing pour la vendre aux médecins afin qu’ils utilisent notre produit. »

Non, au lieu de cela, il a pris toutes ces choses, et il les a placardées tout le long des murs du hall d’entrée du bâtiment pour que lorsque ses employés entrent, ils voient ces histoires et ils voient les visages de ces patients. Puis il leur disait : « Chaque fois que vous passez par là, ce sont les gens que vous aidez par le travail que vous faites. Ce sont des gens dont la vie est meilleure grâce à vous. Ensuite, il changeait les images au fil du temps juste pour que les gens ne les regardent pas pendant les premières semaines, puis après un certain temps, ils les éteignaient. Un peu comme ces tableaux de valeurs que les gens mettent en place dans les entreprises où nous disons, ce sont nos valeurs. Personne ne le lit, n’est-ce pas ? Les gens ne pouvaient même pas vous dire ce qu’il y avait là-dessus.

En fait, ils les changeaient après un certain point, juste pour que cela reste à l’esprit. C’est pourquoi nous faisons ce que nous faisons. C’est incroyable d’avoir un leader capable de faire ça. L’impact que cela crée sur vous est de vous faire réaliser que peu importe le travail que je fais, il y a toujours une occasion pour moi de contribuer d’une manière qui compte. C’est l’impact qu’il a eu sur moi, de ne jamais penser que c’est le travail qui compte. C’est vraiment la façon dont vous abordez votre travail et ce que vous êtes prêt à apporter vous-même qui fait vraiment la différence.

Beth Almes :

Le prochain moment que je vais partager avec vous est à quel point vos mots peuvent être puissants en tant que leader, même s’il s’agit simplement de prendre un moment pour vraiment reconnaître quelqu’un et montrer que vous le voyez. Voici Katy Campbell, l’une de nos expertes en leadership chez DDI.

Katy Campbell :

Lorsque j’étais nouveau chez DDI, j’ai dû aller parler à quelqu’un qui était un haut dirigeant pour qui j’avais beaucoup de respect. J’étais à peu près sûr qu’ils ne savaient pas qui j’étais, et pourquoi le sauraient-ils ? Je suis allé parler à cette personne, et j’ai eu un peu de coaching, et il a revu certaines choses que j’avais écrites. À la fin de la réunion, il m’a dit : « Comment trouvez-vous ça ici ? » J’ai dit : « Oh, j’aime beaucoup cela. » Il m’a dit : « C’est génial parce que j’ai entendu de très bonnes choses à ton sujet, et je pense que tu vas vraiment bien réussir chez DDI. » Je suis passé de la pensée : « Eh bien, ces gars-là n’ont même jamais entendu parler de moi. Je suis juste nouveau. Je ne suis qu’une personne de bas niveau. Mais cela m’a toujours marqué parce que ce que cela m’a dit, c’est : « Quelqu’un sait qui je suis et il pense que je fais du bon travail, évidemment. »

Mais c’était aussi très puissant parce que ce genre d’encouragement, aussi petit soit-il, était énorme pour moi. Cela m’a toujours fait savoir que le renforcement positif, le maintien ou l’amélioration de l’estime de soi de quelqu’un va toujours gagner. Ce sera toujours la bonne chose à faire. C’est une excellente façon de passer votre temps en encourageant les gens et en leur faisant savoir que vous avez entendu parler d’eux et que vous êtes impressionné par eux. Ce ne sera jamais un mauvais choix. Ça m’a marqué depuis... Ce leader a quitté la DDI depuis un certain temps, mais je ne l’oublierai jamais parce que c’était une chose si gentille que j’avais besoin d’entendre à l’époque.

Beth Almes :

Le prochain moment de leadership vient du Dr Courtney McCluney, qui, entre autres choses, est professeur de comportement organisationnel à l’Université Cornell. Courtney et moi avons parlé de la relation entre l’inclusion, le bien-être et la performance et du fait que nos besoins très humains ne répondent pas toujours aux attentes très inhumaines du travail. Mais son histoire en est une dans laquelle un grand leader l’a reconnu et lui a montré à quel point prendre un moment pour prendre du recul peut vraiment être ce qui vous catapulte vers l’avant.

Courtney McCluney :

Je pense à quelqu’un qui a été un leader dans ma vie lorsque j’étais dans mon programme de doctorat, ma directrice, la Dre Jacqueline Mattis. Je ne sais pas si quelqu’un a déjà fait un programme de doctorat, mais c’est une expérience très stressante, une expérience dans laquelle vous remettez en question toute votre existence et si vous pouvez ou non le faire. Il y a beaucoup de stress intégré. L’une des choses qu’elle a si bien modélisées en tant que directrice de notre laboratoire de recherche et conseillère aux doctorants était, encore une fois, de se montrer beaucoup de grâce, mais aussi de normaliser le fait de prendre des pauses lorsque les choses ne fonctionnent pas.

J’ai un exemple frappant de travail à l’intérieur de son espace de retraite que sa sœur a fondé dans le New Jersey. Elle m’a invité à venir là-bas pour écrire ma thèse. C’était un peu, même si c’était censé être relaxant, c’était un peu stressant. Elle était juste au bout du couloir. Donc, si jamais je ne travaille pas, elle pourrait simplement se présenter et dire : « Hé, qu’est-ce qui se passe ? » Mais l’une des choses qu’elle a faites dans cet espace, c’est qu’elle m’a vu m’énerver visiblement, et cela s’est transformé de la détresse psychologique à la détresse physique. J’ai commencé à me sentir malade et elle m’a forcé à arrêter de travailler. Sa sœur m’a préparé cette soupe et ce thé incroyables, et ils m’ont forcé à aller me coucher.

Les gens ne considèrent peut-être pas cela comme du leadership, mais plutôt comme un encouragement à s’éloigner du travail. Mais je pense qu’un bon leader sait que lorsque ses employés souffrent, avant même qu’ils n’en arrivent à l’épuisement professionnel, vous devez être capable de voir ces signes ou au moins de comprendre que c’est beaucoup de choses que vous vous imposez et que je pourrais vous imposer. Encore une fois, j’ai le contrôle, en ce qui me concerne, sur le moment où j’ai rendu cette thèse. Pour d’autres, cela pourrait être : « Nous avons dit au client que nous reviendrions vers lui à cette date. » J’ai le contrôle là-dessus. Laissez-moi m’adapter pour que mes employés ne s’épuisent pas.

Cela m’a non seulement fait davantage confiance en ce sens que je crois qu’elle a mon meilleur intérêt à cœur, qu’elle n’est pas seulement préoccupée par le travail lui-même, mais qu’elle est également préoccupée par moi en tant que personne et veut que je sois entière et heureuse pendant que je fais ce travail, que je ne le regrette pas et que je le redoute et que le travail lui-même soit associé à toutes ces choses négatives. Je me suis sentie tellement rafraîchie que le lendemain. J’ai peut-être eu à vomir ou non, mais je me suis senti vraiment bien après. Ensuite, c’était si facile pour moi de dire, comme vous le disiez tout à l’heure, « Hé, ça ne marche pas » ou « Je pense que j’ai besoin d’une pause ». Le fait qu’elle soit capable d’exprimer ces préoccupations et qu’elle puisse me demander, parce qu’elle l’a déjà observé, « Où ressentez-vous cette détresse ? Quel aspect de ce travail est à l’origine de votre détresse ? Comment puis-je t’aider à t’en sortir ?

C’est le type de leader que j’aspire à être, c’est-à-dire quelqu’un qui peut reconnaître l’humanité des gens avec qui je travaille ou que je supervise et les encourager à faire quelque chose qui peut sembler aller à l’encontre de mon rôle en tant que gestionnaire. En fait, éloignez-vous du travail pendant une seconde et faites cette pause. J’aimerais voir plus de gestionnaires le faire. Je pense que vous auriez des travailleurs plus heureux, des travailleurs plus épanouis et des gens qui, en fin de compte, vous feraient confiance. Les gens ne quittent pas les entreprises lorsqu’ils font confiance à leurs managers.

Beth Almes :

Le moment suivant de leadership nous vient d’un endroit surprenant, d’une plate-forme de plongée en hauteur. Bill Treasurer, fondateur de Giant Leap Consulting, a partagé un moment de leadership qui a changé sa vie, qui n’est pas venu d’en haut, mais des commentaires courageux d’un membre de son équipe.

Trésorier du projet de loi :

J’étais membre de l’équipe américaine de plongée en haut plongeon, et j’avais l’habitude de plonger à partir de plates-formes de 100 pieds dans de petites piscines pour gagner ma vie à 50 miles à l’heure dans de nombreux parcs d’attractions à travers le pays. Je suis devenu le capitaine de l’équipe, ce qui signifie que j’ai pu diriger cette troupe d’athlètes. Tous ces athlètes étaient loin de chez eux, divertissant des auditoires de 2 000 à parfois 40 000 personnes. Mais je ne savais pas qui j’étais en tant que leader. Alors que j’étais en train de diriger ces plongeurs, j’avais la main lourde, et j’avais une mèche courte, et je contrôlais trop.

Un jour, l’un des plongeurs les plus âgés m’a pris à part... Et c’était une production de divertissement aquatique... Il s’agissait d’une production de plusieurs millions de dollars réalisée devant un public en direct. La sécurité était une grande préoccupation, et divertir ces clients était une grande préoccupation. J’ai ressenti beaucoup de pression, mais j’ai eu la main lourde. Un jour, l’un des plongeurs m’a pris à part et m’a dit : « Hé, écoute, si jamais tu nous parles encore comme ça, je marcherai. Je n’ai pas besoin de ce travail à ce point pour être mal traité par vous ou par quelqu’un d’autre. Je me suis mis sur la défensive. J’étais comme, "Hé mec, je suis ton patron. Et non l’inverse. Mais en y repensant ce soir-là autour de quelques verres, je me suis dit : « Il a raison. Je n’ai aucune idée de qui je suis en tant que leader.

J’ai pris un livre. J’ai pris un livre dont vous avez déjà entendu parler. Il s’intitule The One Minute Manager par le Dr Ken Blanchard. Ce livre a fait quelque chose en moi, et je me suis dit : « Wow, il y a une autre façon de diriger que d’adopter le style de leadership de mon propre père. » J’ai dû développer mon propre style de leadership, et voici un chemin. Puis j’ai pris un autre livre, et je suis tombé sur le terme développement organisationnel. Je commençais à m’améliorer en tant que leader, mais je commençais à m’intéresser de plus près au sujet. J’ai commencé à lire tout un tas de livres sur le leadership, j’ai été fasciné par le sujet, j’ai décidé de faire des études supérieures, et j’étais sur la bonne voie.

Si vous y réfléchissez, tout revient au courage qu’il a fallu à l’un de mes subordonnés directs pour me donner un retour d’information à la hausse et pour que je dépasse l’attitude défensive et les excuses et que je m’assoie avec le fait qu’il avait raison. Cela m’a mis sur la voie de m’intéresser au sujet du leadership. Je pense qu’en fin de compte, Beth, ce qui s’est passé, c’est que, oui, je me suis intéressée à la façon dont vous aidez à motiver et à inspirer les autres et à obtenir de bonnes performances d’eux, mais je devenais un meilleur être humain dans le processus. Je pense que c’est ce qui est si attrayant dans le leadership : pendant que vous aidez les autres à devenir eux-mêmes des leaders, vous vous tenez à des normes plus élevées, vous élevez votre propre performance et vous vous améliorez en tant qu’être humain.

Beth Almes :

Tyler Ludlow, expert en science de la décision et fondateur du Decision Skills Institute, nous présente notre prochaine étape. Tyler a passé sa carrière à appliquer la science au leadership, mais il ne se serait peut-être pas engagé dans cette voie si un leader ne l’avait pas très astucieusement inspiré à faire le choix d’en faire plus.

Tyler Ludlow :

Lors de mon tout premier emploi après l’obtention de mon MBA, je m’étais en quelque sorte engagé dans un rôle au sein de l’organisation informatique de cette très grande entreprise mondiale. Je n’avais pas d’expérience en informatique, mais ce qu’ils voulaient faire, je me suis dit : « Eh bien, je peux le faire. Je peux parler, traduire, communiquer et résoudre des problèmes. Ils m’ont embauché, ainsi que mon premier patron dans ce domaine, je me souviens d’avoir eu une conversation avec... elle s’appelle Debbie... Je me souviens d’avoir eu une conversation avec Debbie au début, et c’est tellement stupide et trivial, mais elle m’avait donné une tâche... J’ai oublié ce que c’était... C’était lié à la conception d’un nouveau système informatique ou quelque chose comme ça. Elle m’avait donné une tâche à faire, du genre : « Oh, tu dois faire ça. »

Puis je me souviens qu’elle s’est arrêtée une seconde et a dit quelque chose comme : « Si tu veux un vrai défi, bla, bla, bla, bla. » Elle m’a expliqué de manière plus large ou plus approfondie comment je pouvais résoudre ce problème. Je ne sais pas si elle savait vraiment ce qu’elle faisait. C’est une personne merveilleuse. Je devrais peut-être lui reconnaître qu’elle savait ce qu’elle faisait. Mais ce que j’ai entendu en tant qu’employée, c’est quand elle a dit : « Ou, si vous voulez un vrai défi », je me suis dit : « C’est ce que je vais faire. Je ne vais pas faire le minimum. Je vais essayer de le faire », juste comme un tour de vouloir l’impressionner ou la maîtrise de soi ou quoi que ce soit d’autre. J’y suis allé, et j’ai fait la chose la plus importante, la meilleure chose ou quoi que ce soit.

J’étais vraiment excité à l’idée de... Je pense que j’ai peut-être eu un tête-à-tête hebdomadaire ou bihebdomadaire avec elle ou quoi que ce soit... le lendemain, je me suis dit : « Je vais montrer à Debbie, et non seulement j’ai fait celui-là, mais j’en ai fait la version plus grande. » Je ne sais pas si j’ai parfaitement ancré cela en moi, mais j’y ai déjà pensé en termes de quelque chose à dire sur le fait d’être vraiment clair sur le fait que « OK, c’est ce que je dois faire ». Clair.

Mais pour être capable de présenter quelque chose comme, « Elle m’a donné le choix de savoir si je voulais chercher quelque chose de plus grand. » Je pense que c’était plus puissant et plus significatif parce que non seulement j’ai fait ce travail plus important, mais c’était mon choix de le faire d’une manière plus importante. Elle a obtenu beaucoup plus de moi. Encore une fois, je ne sais pas si c’était vraiment incroyablement préconçu de sa part. La façon dont cela s’est passé m’a semblé très naturelle.

Beth Almes :

L’une des parties les plus difficiles du leadership est centrée sur le feedback. Souvent, nous sommes réticents à le donner, surtout lorsque c’est critique parce que nous ne voulons pas blesser les sentiments de quelqu’un ou que c’est inconfortable. Ce n’est pas vraiment agréable non plus de recevoir des commentaires critiques. Mais en ce moment de leadership, Alex Schwall, cofondateur de Rhabit Analytics, explique comment quelqu’un qui a pris le temps de lui donner un feedback critique a changé la trajectoire de sa carrière.

Alex Schwall :

La situation était que j’étais tout nouveau à la sortie de l’école supérieure, et je pense que c’était l’un de mes premiers contrats avec un client. J’étais là avec un consultant senior. J’étais le consultant junior avec un consultant senior qui rendait visite à un client. J’ai été recruté parce que j’avais une formation en psychologie organisationnelle. Ils voulaient parler de quelques questions plus techniques. Je leur ai donné mon avis. J’ai présenté, j’ai résumé ce que je pensais être la situation, mais j’ai été très vague. J’ai en quelque sorte présenté les avantages et les inconvénients, et je ne leur ai pas vraiment donné une solution claire de ce qu’ils devraient faire. Ils voulaient une recommandation. En gros, je lui ai dit à quel point la situation était complexe. J’ai probablement utilisé des mots qui étaient ancrés en moi depuis mes études supérieures pour explorer toute la complexité de tout.

Sur le chemin du retour de ce client, ce consultant... et j’ai trouvé que cette rencontre s’était bien passée, super bien... J’ai trouvé que c’était parfait. Sur le chemin du retour, le consultant m’a donné beaucoup de commentaires sur le fait que ce que j’avais fait ne fonctionnait pas. Elle m’a en quelque sorte aidé à comprendre cela. Le contenu des commentaires n’a pas d’importance, mais le fait que cette personne ait pris le temps de s’asseoir avec moi et de me donner cette information était, je pense, absolument essentiel pour moi. Sans cela, j’aurais continué à faire les mêmes bêtises encore et encore avec des clients qui pensent que j’ai l’air super intelligent et que ce que je fais est plutôt utile, ce qui n’était pas le cas. Obtenir ce retour de sa part était absolument essentiel. Cela m’a mis sur la voie du succès en tant que consultant.

Beth Almes :

En tant que leaders, nous avons la tâche difficile d’essayer de déterminer ce qu’il faut communiquer à nos équipes et quand. Parfois, nous pouvons fonctionner un peu trop sur la base du « besoin de savoir ». Mais en ce moment de leadership, Alain Hunkins, auteur de Cracking the Leadership Code, partage un moment fort de sa vie personnelle qui a changé sa façon de communiquer en tant que leader.

Alain Hunkins :

C’est intéressant, parce que ce n’est pas un moment professionnel, c’est un moment personnel. C’est un peu pour moi ces derniers temps. Comme vous le savez, nous avons dû reporter l’enregistrement original de ce podcast parce que mon père est décédé il y a un peu plus de deux semaines. L’une des choses pour lesquelles mon père n’était pas particulièrement doué était de communiquer la situation dans son ensemble à la famille. Il était le « patriarche » et il n’était pas nécessairement doué pour communiquer.

Je pense à un exemple précis. Une fois, je me souviens d’avoir parlé avec lui, il avait ce merveilleux oncle Eddie qui, et j’étais assis avec lui, je devais avoir une trentaine d’années à l’époque, et j’ai dit à mon père, j’ai dit : « Hé, comment va l’oncle Eddie ? » Il a dit : « Oh, l’oncle Eddie est mort il y a deux ans et demi. J’ai dit : « Il l’a fait ? » Il a dit : « Oui. Tu ne le savais pas ? Je me suis dit : « Tu ne me l’as jamais dit. » Comment pourrais-je savoir ces choses ? C’était l’un de ces moments parce qu’alors que mon père était en transition et qu’il était malade de la maladie de Parkinson depuis un certain temps, ce moment m’est resté. Je me suis dit : « Qui a besoin de savoir cela ? Qui a besoin de savoir ce qui se passe ?

Je pense qu’en général, cet état d’esprit quand il se passe quelque chose d’important, et ça peut être professionnel, n’importe quoi dans votre vie... Quand il se passe quelque chose d’important, penser et être inclusif. Qui d’autre a besoin de le savoir ? Ou qui voudrait être inclus dans cette connaissance ? J’ai tendu la main à des cousins du monde entier, j’ai tendu la main à des amis. J’ai dit : « Je vous le fais savoir », c’était juste avant que mon père ne décède, j’ai dit : « Paul est à l’hospice. Il ne sera pas là très longtemps. Je vous le fais savoir sans aucune attente que vous ayez besoin de faire ou de ne pas faire quoi que ce soit. Je voulais juste t’inclure parce que je pensais que tu aimerais savoir, et je t’aime.

Juste cet état d’esprit de... Je pense si souvent quand... Je repense juste à ce moment où j’ai eu : « Tu ne me l’as pas dit », je me suis sentie vraiment exclue de cette façon et je ne me sentais pas partie prenante. L’une des choses que nous constatons avec le leadership et les équipes, c’est que les gens veulent avoir un sentiment d’appartenance. Ce sens-là... Si vous regardez la diversité, l’équité, l’inclusion, nous voulons ce sentiment d’appartenance. Quelque chose vers lequel je me suis vraiment efforcé, et ce moment m’a beaucoup appris, c’est de savoir comment je peux m’assurer que j’inclus les gens dans toutes les choses. À tout moment, une petite question générale que je pose toujours : « Qui d’autre aimerait savoir cela ? » Ou « Qui a besoin de savoir ce que je sais ? » Parce qu’il est si facile pour nous dans nos vies bien remplies, surtout en tant que leaders, de nous débrouiller en quelque sorte, et nous avons de bonnes intentions. Nous voulons faire avancer les choses, mais nous laissons peut-être les gens sur le bord de la route.

Beth Almes :

Le dernier moment que je vais partager avec vous est un moment qui, je l’espère, vous fera rire, mais c’est vraiment un rappel que vous ne serez pas parfait. J’avais discuté avec Andrew Gill, l’un de nos coachs en leadership chez DDI, des défis du leadership de niveau intermédiaire. Il a partagé une histoire amusante mais très puissante pour les leaders à tous les niveaux sur l’acceptation de vos imperfections en tant que leader.

Andrew Gill :

Il est très facile de se laisser prendre par la tête à propos de ses propres capacités et de son succès. Et je me souviens que j’étais officier dans l’armée australienne et que j’avais été promu au grade de premier lieutenant. Je marche sur la route et les gens me regardent et je me sens super bien. J’étais plutôt en forme, et je sentais que j’avais l’air vraiment bien, et j’avais confiance en moi. Je me souviens d’être retourné à ma voiture et de m’être assis, et ma fermeture éclair était défaite. Non seulement ma fermeture éclair était défaite, mais la queue de ma chemise pendait. C’était pour moi, juste une leçon de leadership autour de l’humilité est qu’il faut faire attention à se laisser prendre par sa propre propagande et son propre succès. Vous aurez beaucoup de cela, et vous aurez beaucoup de gens gentils qui diront des choses, mais prenez un peu de recul, faites un pas de la réalité.

Des deux côtés. Ne soyez pas trop critique. Ne soyez pas trop confiant, mais soyez conscient de vous-même. Maintenant, quand je coache les gens, en particulier autour de la conscience de soi, ce sont ces trois choses avec la conscience de soi. Premièrement, en tant que leader de niveau intermédiaire, sachez vraiment qui vous êtes. Quels sont vos points forts ? Quelles sont vos faiblesses dans votre personnalité ? Qu’est-ce qui vous permet de le faire ? Qu’est-ce qui vous fait dérailler ? Travailler contre vous ? Deuxièmement, demandez-vous : « Comment puis-je être OK avec cela ? » Beaucoup de leaders de niveau intermédiaire, beaucoup de leaders d’ailleurs, s’ils ne sont pas à l’aise avec qui ils sont, ils se mettent sur la défensive et ils ne changeront rien. Soyez OK avec ça. Comment pouvez-vous être OK avec vos faiblesses ?

Je suis un procrastinateur. Je sais que c’est ce que je suis. J’ai dû trouver un moyen de ne pas être un procrastinateur, mais j’ai dû accepter que cela faisait partie de ma personnalité. Une fois que j’ai fait cela, j’ai pu faire quelque chose à ce sujet. Cela nous amène à la troisième question. Déterminez ce que vous allez faire avec ce que vous savez de vous-même. Une fois que vous l’aurez accepté, qu’allez-vous faire ? Comment allez-vous tirer parti de vos forces ? Comment allez-vous gérer vos limites et vos faiblesses ? Vers quoi allez-vous graviter en termes de carrière ? Si vous prenez des risques, qu’est-ce que cela signifie pour vous ? Que devez-vous faire ? Si vous pouvez répondre à ces trois questions : qui suis-je, comment puis-je être OK avec cela, qu’est-ce que j’en fais, cela vous rendra la vie beaucoup plus facile et un leader à tous les niveaux.

Beth Almes :

J’aurais pu partager beaucoup d’autres moments de leadership incroyables, mais je sais à quel point vous êtes tous occupés. Pour en savoir plus, abonnez-vous au podcast sur votre chaîne préférée, et nous continuerons à partager d’autres histoires comme celle-ci, ainsi que des stratégies pratiques pour un meilleur leadership.

Je vous rappelle à tous aujourd’hui que le leadership est une question d’instant. Presque toutes les histoires que j’ai partagées concernent un moment de leadership qui s’est probablement produit en un éclair, mais qui a profondément façonné une vie et dont on se souvient de nombreuses années après les faits. Vous ne le savez peut-être pas, mais la raison pour laquelle nous l’appelons le podcast Leadership 480 est qu’il y a 480 minutes dans une journée de travail moyenne de huit heures. Et oui, je sais que beaucoup d’entre vous sont fiers d’y consacrer plus d’heures, mais le fait est que lorsque nous nous concentrons sur de grands moments d’interaction et de leadership, ces petits moments peuvent avoir un impact considérable sur la façon dont votre équipe travaille, sur l’efficacité de votre leadership et vraiment sur la vie des gens qui vous entourent.

Pourquoi nous inscrivons-nous au leadership au milieu du poids parfois écrasant de la responsabilité et du stress ? C’est parce que nous avons la possibilité de changer des vies et d’avoir un impact, peut-être même en un seul instant. Merci d’avoir passé une partie de vos 480 avec nous aujourd’hui, et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.