Trouver de la passion et du sens dans le leadership

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders, c’est votre animatrice Beth Almes, et aujourd’hui, nous diffusons un épisode spécial du podcast Leadership 480. Nous partageons un épisode que nous avons publié à l’origine le 9 février 2021, sur la recherche de passion et de but dans le leadership.

Au cours des derniers mois, j’ai travaillé avec notre équipe de recherche et d’analyse pour publier notre Global Leadership Forecast 2023, qui est l’une des plus grandes études mondiales sur le leadership. Et voilà, l’une des découvertes n’arrêtait pas de me tarauder le cerveau, qui concernait la relation entre l’objectif et l’engagement au travail.

Si vous êtes comme moi, vous avez probablement entendu les hauts responsables de vos propres entreprises et des médias dire que nous devons nous concentrer sur l’engagement de nos équipes pour en faire plus, d’autant plus que la plupart d’entre nous traversent actuellement de nombreux changements. Mais quand ne sommes-nous pas dans une période de transformation ces jours-ci ?

Et nous sommes également chargés de retenir les talents, car de nombreuses personnes sont désireuses de changer d’emploi.

Quoi qu’il en soit, dans ce contexte, nous avons constaté dans l’étude que la raison d’être est l’un des plus grands moteurs de l’engagement. Les personnes qui ressentent un fort sentiment d’utilité au travail sont 9 fois plus susceptibles d’être engagées dans leur rôle et 2,4 fois plus susceptibles de dire qu’elles resteront dans leur entreprise pendant au moins l’année prochaine.

Et pourtant, de nombreux leaders ont du mal à trouver un sens à leur travail, même parmi les cadres dirigeants, ce que l’on pourrait penser être incroyablement motivé étant donné qu’ils dirigent le reste de l’entreprise. Et ils passent probablement des tonnes d’heures au bureau, mais seulement environ 63 % des dirigeants disent avoir ressenti un fort sentiment d’utilité, ce qui signifie qu’environ un sur trois ne se sent pas très utile au travail.

Alors, qu’est-ce que cela signifie pour le reste d’entre nous ? Sans surprise, plus vous descendez dans les rangs, moins vous voyez de but, et seulement environ 41 % des leaders de première ligne disent ressentir un fort sentiment d’utilité au travail.

Et voici ce qui m’a vraiment touché.

Parfois, lorsque vous pensez à un but ou que vous entendez d’autres personnes parler d’un but, vous pensez vraiment, vous savez, eh bien, ce sont les emplois pour les personnes qui sauvent en quelque sorte le monde au travail, que vous soyez dans le domaine de la santé ou dans quelque chose comme l’enseignement, peut-être. Mais lorsque nous avons examiné les secteurs d’activité, nous avons vu lesquels avaient des gens qui étaient vraiment motivés par un objectif et ce qu’ils faisaient.

L’agriculture et le commerce de détail arrivent en tête de liste. Les soins de santé étaient un peu plus bas et des choses comme l’éducation étaient loin sur la liste.

Ce qui me dit deux ou trois choses. Tout d’abord, peu importe ce que nous faisons, nous pouvons trouver un sens à notre travail si nous savons comment le regarder.

Et deuxièmement, nous épuisons beaucoup de gens qui devraient trouver un sens à leur travail, mais qui ont du mal en ce moment.

Cela me ramène à l’une de mes discussions en podcast préférées de tous les temps avec Tanveer Naseer sur ce que cela signifie vraiment de trouver un but au travail et pourquoi ce n’est pas la même chose que de suivre sa passion.

Et lorsque vous trouvez ce but au travail, vous obtenez l’énergie dont vous avez besoin pour vraiment réussir. Écoutez-le :

Beth Almes :

Bonjour à tous et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes. Je suis très enthousiaste à l’idée d’accueillir notre invité aujourd’hui parce que je pense que nous avons tous besoin d’un moment pour renouveler notre énergie pour notre travail et notre passion, et nous rappeler pourquoi nous faisons ce que nous faisons. 

Donc, pour nous parler aujourd’hui de passion et d’objectif, nous avons Tanveer Naseer avec nous. Vous connaissez peut-être Tanveer grâce à sa conférence TED, Oubliez la passion, le but est le vrai piment de la vie. Il est également le PDG de Tanveer Naseer Leadership et a voyagé dans le monde entier pour donner des conférences sur le leadership. Vous le connaissez peut-être même grâce à son podcast, le Leadership Biz Cafe, et il est également l’auteur de Leadership Vertigo. Donc, avec cette introduction, Tanveer, je suis très heureux de vous avoir parmi nous aujourd’hui. Bienvenue dans le podcast Leadership 480.

Tanveer Naseer :

Merci Beth. Je vous remercie de m’avoir invité.

Beth Almes :

Je dois commencer par vous poser des questions sur la recherche de la passion au travail. On nous conseille si souvent de suivre notre passion. Si nous trouvons notre passion, nous ne travaillerons jamais un seul jour de notre vie. Mais je vous ai entendu dire que la passion n’est vraiment pas le secret, alors pourquoi pas ?

Tanveer Naseer :

J’adore le fait que vous en parliez au début de notre conversation, Beth, parce que le problème chaque fois que j’entends des gens parler de vous doit suivre votre passion, le problème est que nous partons du principe que nous ne devrions avoir qu’une seule chose qui nous passionne, qu’il n’y a qu’une seule chose dont nous devrions nous soucier ou nous enthousiasmer.

La vérité est que nous devrions vraiment avoir des passions multiples. Il devrait y avoir plusieurs choses différentes qui nous passionnent, mais nous n’avons pas nécessairement besoin de dire : « Je vais consacrer la majeure partie de ma vie à cette seule chose, et je vais renoncer à tout le reste. » Ensuite, le problème avec la passion lorsque nous disons : « Suivez votre passion », c’est qu’elle se concentre uniquement sur ce qui nous tient particulièrement à cœur. Quels sont nos centres d’intérêt ? C’est très limité.

Une excellente façon d’y penser est si vous êtes un fan de sport. Lorsque nous avons pu aller au travail et que nous traînons à la fontaine à eau, et que vous essayez de parler au sport avec quelqu’un qui ne se soucie pas du sport, ou qui ne suit pas votre sport particulier, vous allez avoir une interaction très limitée.

L’autre chose que je vois comme étant le problème pour lequel nous supposons à tort que suivre notre travail passionné est la clé du succès, c’est parce que nous regardons les gens qui réussissent, prenez la personne que vous utilisez comme modèle de réussite dont vous vous inspirez. Nous voyons que chaque fois qu’ils parlent du travail qu’ils font ou de ce qu’ils essaient d’accomplir, il y a clairement beaucoup de passion derrière eux. Ils ont l’air très excités, très engagés .

Nous disons : « Eh bien, il est clair qu’ils poursuivent cela parce que c’est ce qui les passionne. » Mais ce que nous ne réalisons pas, c’est que la passion que nous voyons n’est que le produit de quelque chose qui est lié à leur sens interne du but. Nous voyons donc le produit final d’un travail acharné et d’une concentration intentionnelle sur quelque chose qui compte vraiment pour eux. Cela se manifeste à l’extérieur en montrant cette passion et ce dynamisme.

Beth Almes :

Oh, c’est tellement puissant. Je pense que votre point de vue sur la passion et si souvent je pense que c’est comme ce que vous aimez faire, mais si souvent dans votre travail, vous finissez par faire des choses que vous avez trouvé que vous aimiez, mais vous ne l’auriez pas su à l’avance. Vous ne choisiriez pas cette carrière ou cette chose dans une liste, mais vous découvrez que vous pouvez vraiment y trouver de l’amour pour votre travail et votre but.

Donc, puisque nous parlons de raison d’être, je voulais vous poser des questions à ce sujet de différentes manières, sachant que nous parlons ici à des leaders. Le premier s’adresse aux leaders qui cherchent à trouver leur propre raison d’être. En travaillant avec des leaders, en leur parlant et en les coachant, comment voyez-vous les leaders trouver un sens à leur travail et quels sont les obstacles qui se dressent souvent sur leur chemin ?

Tanveer Naseer :

Oui, on me pose souvent cette question parce que dans certaines de mes conférences, je parle de l’importance de faire un travail axé sur les objectifs. Donc, il y a toujours ce leader qui est là, quelqu’un qui le fait depuis quelques années, et qui pose la question du genre : « Eh bien, je ne sais pas si je peux trouver ce genre de travail significatif dans les choses que je fais en ce moment. »

Souvent, c’est parce que nous avons tendance à penser à ce genre d’idée de faire un travail axé sur un but, un travail significatif, il doit être glamour ou excitant. Si vous en parlez à quelqu’un, il doit se dire : « Oh mon dieu, je n’arrive pas à y croire. Je suis tellement impressionné par ce que vous faites. La vérité est que cela n’a pas besoin d’être glamour ou excitant. C’est vraiment quelque chose qui est lié à quelque chose qui nous motive intérieurement, cette motivation interne où nous nous présentons et voulons donner le meilleur de nous-mêmes.

Souvent, ce que je dis aux dirigeants, c’est : « Pensez à un moment. Cela peut même être avant que vous ne soyez un leader, sur certains projets ou tâches où vous avez été affecté, et pour une raison quelconque, vous vous êtes senti obligé de donner le meilleur de vous-même. Tu étais tellement motivé. Par exemple, si vous voyiez que quelque chose posait problème, vous interveniez pour le résoudre, ou vous interveniez pour dire : « Comment puis-je vous aider ? » Même si ce n’était pas nécessairement de votre responsabilité et que vous ne cherchiez pas à le faire pour obtenir du crédit, vous vouliez simplement vous assurer que cela réussisse.

Ce sont des moments où nous pouvons avoir cette clarté de dire : « Voici quelque chose qui compte vraiment pour nous. » Souvent, lorsque ces leaders me posent cette question, je leur dis souvent : « Faisons un exercice du type « c’est votre vie », où je veux que vous reveniez sur ces moments de votre carrière, à la fois avant que vous ne deveniez un leader et maintenant en tant que leader, où vous vous êtes vraiment senti motivé. où il y avait un projet ou une initiative à laquelle vous participiez, et où vous avez vraiment fait de votre mieux. C’est comme si vous y repensiez avec tendresse et que vous vous disiez : « Vous savez quoi ? C’est à ce moment-là que je me suis sentie vivante.

C’est là que vous pouvez identifier votre objectif. Maintenant, vous avez une idée claire que c’est le genre de travail que je devrais faire parce que c’est ce qui compte pour moi. Une fois que vous l’avez identifié, nous pouvons maintenant nous retrousser les manches. Parce que maintenant, vous pouvez prendre cela et dire : « Maintenant, je sais quel genre de travail je dois faire, ce qui va m’aider à faire ressortir le meilleur de moi-même », ce qui, en tant que leader, va vous aider à faire ressortir le meilleur de ceux que vous dirigez.

Pour ce faire, vous devez créer un objectif à long terme ou une vision plus grande que vous. C’est quelque chose que vous savez que lorsque vous le communiquez à votre équipe, ils vont être enthousiastes parce qu’ils peuvent voir leur rôle là-dedans. Ils pouvaient voir leur rôle dans le fait d’en faire partie. Sachant que nous ne parlons pas, OK, d’une augmentation de 12% de la part de marché, OK quelque chose, mais maintenant c’est juste arbitraire. Par exemple, pourquoi 12 % ? « Eh bien, nous avons obtenu 6 % l’année dernière, alors allons-y pour 12 et le double. » Donc, c’est un peu aléatoire. Il peut s’agir de n’importe quel nombre.

Quelque chose dont les gens peuvent voir la valeur, et à laquelle ils peuvent vouloir lier leurs propres efforts. Ensuite, une fois que vous avez cette vision, lorsque vous commencez à créer ces objectifs sur la façon dont nous allons y parvenir, vous devez vous demander : « Pourquoi est-ce important ? » Le faisons-nous parce que c’est en réponse à des choses qui se passent autour de nous ou à vous ? Ou vous aide-t-il à tenir la promesse que vous avez faite à vos employés avec cet objectif à long terme et cette vision de la façon dont vous voulez améliorer les choses ?

Ensuite, la troisième chose, c’est que vous devez apprendre à puiser dans vos vraies forces et surtout dans les vraies forces de vos employés. Cela signifie que lorsque nous déléguons des choses, vous ne devriez pas déléguer des choses en disant : « OK, j’ai tout cela dans mon assiette. Oh, vous savez quoi ? Sally, elle est vraiment douée pour ça. Je vais lui déléguer cela. Écoutez, je suis un grand leader. Je délègue du travail. Vous vous débrouillez bien dans ce domaine, donc vous allez bien paraître aux yeux du reste de l’équipe, mais ce n’est peut-être pas nécessairement ce qui compte pour elle.

Donc, l’exercice que vous avez fait au début, où vous essayez de comprendre quel est ce récit des choses que vous avez bien faites, c’est le moment où vous devez aider vos employés à faire le même exercice. Une fois qu’ils l’ont compris et que vous les avez aidés à le comprendre, commençons maintenant à déléguer le travail qui exploite ces forces réelles. Maintenant, tout à coup, tous les membres de votre équipe vont réussir parce qu’ils se soucient vraiment du travail qu’ils font.

Beth Almes :

Je pense que c’est tout simplement incroyablement puissant de trouver ce but dans votre travail, d’inciter les autres à partager cet objectif. Je suis curieux de savoir si vous pensez que quelqu’un peut trouver un véritable sens à son travail ? Ou pensez-vous que certains emplois seront utiles, tandis que d’autres seront probablement toujours un moyen d’obtenir un chèque de paie. Avez-vous l’impression que tous les emplois ont la possibilité de le faire ?

Tanveer Naseer :

Oh, eh bien, c’est là que ma formation scientifique entre en jeu. J’aime aller au-delà de ce que je pense et dire : « Ne regardons pas ce que je pense ou de manière anecdotique. Passons à la science. Il y a beaucoup de chercheurs qui se sont penchés sur la nature du travail et la motivation, et sur les raisons pour lesquelles certaines personnes dans certains emplois excellent et d’autres non.

De nombreuses recherches ont montré que nous abordons tous notre travail de l’une des trois manières suivantes. Nous considérons notre travail comme un emploi, une carrière ou une vocation. Maintenant, il est facile pour nous de voir si vous êtes un pompier, ou si vous êtes un médecin, ou aujourd’hui, avec la pandémie en cours, vous êtes un travailleur de la santé, vous êtes un facilitateur de soins de longue durée, quelqu’un qui travaille dans les établissements de soins de longue durée, vous êtes un travailleur essentiel. Nous pouvons voir ces gens penser que leur travail est leur vocation. Mais pour le reste d’entre nous, pour répondre à votre question, Beth, le reste d’entre nous peut-il voir notre travail comme étant une vocation, comme nous voyons un but dans le travail que nous faisons ?

Eh bien, ces chercheurs l’ont fait. J’aime toujours sortir ça. À l’heure actuelle, dans le contexte de la pandémie, ce n’est pas le meilleur exemple, car nous apprécions évidemment que ces personnes soient des travailleurs essentiels. Mais ils se sont penchés sur les nettoyeurs d’hôpitaux, et en dehors d’une chose comme une pandémie, nous avons pu voir qu’être un nettoyeur d’hôpital n’est pas nécessairement comme un travail que nous allons considérer comme excitant ou glamour.

Ils ont interrogé des agents d’entretien dans divers hôpitaux. Comme on pouvait s’y attendre, un tiers d’entre eux ont dit : « Vous savez quoi ? Ce n’est qu’un travail. Je suis juste là pour toucher le chèque de paie. Je veux juste faire ce travail pour pouvoir rentrer chez moi et vivre ma vie. Un autre tiers a dit : « Non, je vois cela comme une carrière. Je me verrais bien consacrer ma vie à ma carrière dans ce métier, puis me constituer un joli pécule pour pouvoir prendre ma retraite, puis vivre le deuxième chapitre de ma vie.

Ce qui est intéressant, c’est qu’un tiers des personnes interrogées ont dit : « Non, c’est ma vocation. C’est là que je peux faire la différence. Je crois en la vision de cet hôpital. Nous sommes là pour prendre soin des gens lorsqu’ils sont les plus vulnérables. Je considère que mon rôle consiste à m’assurer que nous créons un environnement qui permet aux gens de guérir.

Donc, ce que nous avons pu voir ici, c’est que votre sens du but n’est pas dérivé simplement de ce que vous faites. C’est par la façon dont vous choisissez de voir ce que vous faites. Et en tant que leaders, c’est vraiment l’une des choses importantes que nous devons faire. Communiquez-vous à vos employés que ce qu’ils font, l’importance de ce qu’ils font, l’impact que cela a non seulement sur l’équipe ou leurs collègues, mais sur l’organisation dans son ensemble, et le liez-vous à leur propre raison d’être de ce qui compte pour eux, leur donnera l’impression que j’ai fait une différence ?

Parce que regardez, nous allons tous avoir de mauvais jours. Nous allons tous avoir des jours où nous aurons l’impression de ne faire que mélanger des papiers. C’est donc là que la passion peut nous faire défaut, car ces jours-là, il est difficile de se sentir passionné parce que nous avons juste l’impression de faire des tâches subalternes banales. 

Mais si nous nous rendons compte que nous regardons les choses du point de vue de la fin du jeu, du point de vue du long terme, ce n’est qu’une brique dans le mur que nous construisons pour cette fondation de ce que nous essayons de créer. Ensuite, il est plus facile pour nous d’accepter cette journée banale, cette mauvaise journée que nous avons eue au travail, parce que le lendemain, nous savons que nous devons nous présenter et nous rattraper parce que ce que nous essayons de faire ici compte vraiment.

Beth Almes :

Je pense que c’est tellement puissant. Pendant que vous parliez de cela, je pensais aussi, à l’inverse, si vous pensiez, et si personne ne faisait ce que vous faites ou votre travail ? Donc, dans le cas des préposés au nettoyage des hôpitaux, si personne ne le faisait, où en serions-nous ? À quel point cela serait-il horrible ?

Tanveer Naseer :

Absolument.

Beth Almes :

Oui, si personne ne le faisait, cela nous mettrait vraiment dans une situation difficile. Dans votre conférence TED, vous avez partagé l’histoire d’un leader qui a relié votre travail à un objectif et vous a aidé à le voir. Je me demandais si vous pouviez nous dire comment cette expérience vous a affecté et comment les leaders peuvent mieux aider leurs équipes à trouver un but.

Tanveer Naseer :

Oui, c’était un travail intéressant parce que c’était un emploi d’été dans l’entrepôt d’un dispensaire pharmaceutique. C’était dans le sous-sol de l’immeuble. Imaginez que j’étais un adolescent passant mes étés dans un sous-sol sans fenêtre. Mais même maintenant, toutes ces années plus tard, c’était l’un des meilleurs emplois que j’aie jamais eus. Je n’ai jamais vu la lumière du jour. J’y allais en voiture le matin. Je descendais au sous-sol. Je ne pouvais pas dire s’il pleuvait ou s’il faisait beau dehors.

Parlez donc d’un travail qui n’est pas glamour. Ce n’était certainement pas très excitant. Nous faisions l’inventaire, nous remplissions les étagères, et ainsi de suite, beaucoup de paperasse. C’est aussi à ce moment-là que nous avons eu l’Internet commuté avec ce son strident. J’ai dû endurer une grande partie de ce son strident alors que nous envoyions des commandes de bons de commande aux différents fournisseurs.

Et pourtant, cela s’est avéré être l’un des emplois les plus marquants que j’aie jamais eus. Pourquoi? Parce que le leader pour lequel je travaillais m’a fait apprécier la contribution que j’apportais, la façon dont je faisais une différence. Si je n’étais pas là pour m’assurer que nous avions des médicaments en stock, lorsque ces patients venaient remplir leurs ordonnances, ils n’obtiendraient pas les médicaments dont ils ont besoin. Ils ne seraient pas en mesure d’obtenir les soins dont ils ont besoin.

Cela vous fait soudainement passer de la pensée « OK, j’essaie juste de m’assurer que nous avons un nombre X de produits sur une étagère » à la prise de conscience : « Cela a un impact sur le bien-être des gens.« Encore une fois, il s’agit vraiment de changer la façon dont nous voyons ce que nous faisons. C’est étonnant de voir comment même les emplois les plus banals où nous pouvons penser, parce qu’encore une fois, ce n’est pas glamour, pas excitant, "Eh bien, cela n’a pas d’importance. Qui s’en soucie vraiment ?

Je me souviens d’un exemple que j’avais lu il y a un certain nombre d’années à propos d’une entreprise de fabrication de cathéters, où les niveaux d’engagement des employés étaient très faibles. Un responsable est venu et l’a confié à l’équipe marketing de l’organisation. Le dirigeant a dit : « Je veux que vous recueilliez nos histoires. » Ils ont dit : « Quelles histoires ? » Il a déclaré : « Les histoires de nos patients, des patients qui ont bénéficié de l’utilisation de notre produit. Comment cela a-t-il amélioré leur vie ? En quoi cela a-t-il fait la différence ? Cela a-t-il réduit leur douleur ? Cela leur a-t-il rendu la vie plus facile à gérer ? Partagez leurs histoires, prenez leurs photos.

Et c’est ce qu’ils ont fait, et ils se sont dit : « OK, nous allons utiliser cette copie marketing pour vendre aux médecins d’utiliser notre produit. » Non, au lieu de cela, il a pris toutes ces choses, et il les a placardées tout le long des murs du hall d’entrée de l’immeuble. Ainsi, lorsque ses employés entraient, ils voyaient ces histoires et ils voyaient les visages de ces patients, puis il leur disait : « Chaque fois que vous traversez, ce sont les personnes que vous aidez dans le cadre du travail que vous faites. Ce sont des gens dont la vie est meilleure grâce à vous.

En fait, ils changeaient les images au fil du temps juste pour que les gens ne les regardent pas pendant quelques semaines, puis après un certain temps, ils les éteignaient. Comme ces tableaux de valeurs que les gens mettent en place dans les entreprises où nous disons : « Ce sont nos valeurs. » Personne ne le lit. Les gens ne pouvaient même pas vous dire ce qu’il y avait là-dessus. En fait, ils les changeraient après un certain moment juste pour que cela reste à l’esprit : c’est pourquoi nous faisons ce que nous faisons.

C’est incroyable quand vous avez un leader qui est capable de faire cela, l’impact que cela crée sur vous est de vous faire réaliser que peu importe le travail que je fais, il y a toujours une opportunité pour moi de contribuer d’une manière qui compte. C’est l’impact qu’il a eu sur moi, c’est de ne jamais penser que c’est le travail qui compte. C’est vraiment la façon dont vous abordez votre travail et ce que vous êtes prêt à apporter vous-même qui fait vraiment la différence.

Beth Almes :

Je suis curieux, qu’est-ce qui vous a donné envie d’étudier ce sujet ?

Tanveer Naseer :

Eh bien, c’est intéressant. Tu vois, mon TED Talk en fait, Beth, a été inspiré par une question comme celle-ci. Alors que je venais de prononcer un discours, et pendant la séance de questions-réponses, quelqu’un m’a demandé : « Je suis juste curieux de savoir quel est votre parcours ? » Je me suis dit : « Quelle opportunité amusante », alors j’ai posé la question... J’adore faire ça pour être honnête. J’aime toujours retourner les questions... et dire : « Eh bien, j’aimerais savoir combien d’entre vous ont une idée de ce qu’est mon parcours. » Certaines personnes pensaient que je travaillais dans l’entreprise. Certaines personnes pensaient que j’avais probablement un MBA, que je travaillais peut-être dans une start-up, et ainsi de suite.

Puis j’ai dit : « OK, c’est intéressant, tout le monde dit que c’est probablement ce que c’était. » Et tout le monde hoche la tête. Et j’ai dit : « Alors, combien seraient surpris d’apprendre qu’en fait, j’ai une formation de pathologiste ? » Eh bien, vous pouvez imaginer l’expression de choc et de surprise sur les visages de tout le monde. Je pense que le choc a été : « Attendez, vous êtes pathologiste ? » Et je pense que l’autre moitié, c’était : « Attendez, qu’est-ce qu’un pathologiste ? »

Beth Almes :

D’accord, et juste au cas où quelqu’un se poserait des questions, je ne dis pas que je le suis, mais si vous voulez dire ce qu’est un pathologiste ?

Tanveer Naseer :

C’est quelqu’un qui est impliqué dans l’étude des maladies et dans le traitement. Dans mon cas, il s’agissait du diagnostic des personnes pour leurs différentes thérapies contre le cancer. C’est donc là que j’ai commencé. Ensuite, à partir de là, j’ai continué à travailler dans les hôpitaux, traitant des patients et des couples pour l’infertilité, ce que j’ai mentionné dans ma conférence TED. 

Le seul avantage que j’avais, c’était quand ma femme, si nous avions quelqu’un qu’elle rencontrait à l’épicerie, ou un collègue, alors je parlais à son mari. Et il disait : « Alors, que faites-vous dans la vie ? » J’avais l’habitude d’avoir cette petite pièce de théâtre que j’avais l’habitude d’avoir avec un visage impassible et de dire : « Je fais des bébés pour gagner ma vie. » La conversation s’arrête. Ma femme me regardait toujours et me disait : « Qu’est-ce que tu lui as dit ? » Parce qu’elle verrait le regard.

Beth Almes :

Je parie qu’elle pensait cela, oui.

Tanveer Naseer :

OK, je vais juste me tenir à côté de ma femme maintenant. Je ne sais pas ce qui se passe ici. Mais au cours du processus de partage de cette histoire, la question s’est posée : « Eh bien, comment cela a-t-il conduit à ce que je fais en ce moment ? » Je l’ai fait sur place. Je n’avais même pas cette réponse parce que personne ne me l’avait jamais posée.

J’ai dit : « Je suppose que je me rends compte, quand j’y pense et que je partage mon histoire avec vous, que si je regarde tous ces emplois que j’ai faits, ils étaient tous liés par un fil conducteur : vouloir aider les gens à être meilleurs. J’ai commencé à travailler en pathologie parce que je voulais aider les gens qui souffraient de cancer à trouver un moyen de se faire soigner, de vaincre cette maladie une fois pour toutes. Ensuite, j’ai commencé à aider les couples à s’améliorer en leur permettant de réaliser leur rêve de fonder une famille. Maintenant, j’ai migré vers le leadership où je veux aider les gens à être ce genre de leader qui va inspirer et faire ressortir le meilleur de ceux qu’ils dirigent.

Donc, je pense, encore une fois, que cela est en fait lié à toute cette conversation que nous avons sur votre objectif. Quelle est cette motivation interne que vous avez, quand elle est abordée, quand elle est allumée, quand vous avez cette étincelle, vous voulez juste donner le meilleur de vous-même. C’est quelque chose qui vous tient vraiment à cœur. Ce n’est pas une question d’accolades. Ce n’est pas une question de gloire. Ce n’est pas une question de salaire. Il s’agit de savoir que vous faites le travail qui compte pour vous parce que vous donnez le meilleur de vous-même pour aider les autres d’une manière ou d’une autre.

Beth Almes :

Je pense que c’est vraiment de cela qu’il s’agit pour un grand nombre de ces leaders. Dans notre entreprise, nous travaillons également avec des leaders. C’est incroyable, l’effet d’entraînement de celui-ci. Si un leader peut être meilleur, toutes les personnes que sa vie touche, il grandit et grandit, et c’est un travail vraiment gratifiant. 

Tu as raison. Donc, pour ma dernière question, et vous avez parlé un peu d’un leader qui a eu un impact sur vous, mais je demande à tous mes invités à l’émission, quel a été un moment de leadership qui a eu un grand impact sur vous et votre vie, que ce soit pour le meilleur ou pour le pire, de dire : « Oh mon Dieu, je ne veux jamais être quelque chose comme ça. »

Tanveer Naseer :

Tu sais quoi? En fait, je vais changer la conversation. Je vais partager l’un de mes échecs en tant que leader parce que c’était un moment de clarté pour moi. Parce que je pense que c’est aussi très important que nous les partagions. Dans l’un de mes rôles de leader, je supervisais de nombreuses équipes différentes. L’un d’eux était l’équipe de nettoyage qui nettoyait certaines des installations de laboratoire que nous avions.

Je me souviens que je voulais m’assurer, encore une fois, comme nous en avons discuté, qu’ils apprécient et comprennent la valeur de ce qu’ils font. Parce que je savais qu’ils ne comprendraient pas nécessairement une partie de la science, certaines des expériences que nous faisons. Je voulais donc m’assurer qu’ils comprennent que c’est la raison pour laquelle il est important que vous fassiez cela. C’est pourquoi nous avons besoin de plus de ceci et hé, cette équipe va exiger que cette verrerie soit nettoyée d’ici là pour ceci, cela et l’autre.

Je me souviens qu’il y avait un directeur de haut niveau. Avant que j’arrive là-bas, c’était une partie de sa responsabilité de superviser l’équipe de nettoyage. Il a été comme un mentor pour moi quand j’ai commencé là-bas pour m’aider à apprendre les ficelles de l’organisation et ainsi de suite. Nous avions l’habitude d’avoir beaucoup de conversations dans son bureau. Une fois, il a décidé de m’appeler dans son bureau. J’y vais en m’attendant à un autre type de bavardage sur le leadership et d’autres choses. Il me dit : « Tu sais quoi ? J’ai une nouvelle à vous annoncer. En fait, j’ai reçu des plaintes de la part de l’équipe de nettoyage à votre sujet.

J’étais comme choqué. Je me suis dit : « Attends, qu’est-ce qui ne va pas ? Qu’est-ce que j’ai fait de mal ? Tout d’abord, j’ai été choqué qu’ils soient allés voir leur ancien patron au lieu de venir me voir. Mais je me suis dit : « OK, je veux l’entendre », parce que je me disais : « Peut-être que je suis trop technique dans mes explications et ainsi de suite. »

Il m’a dit qu’ils avaient l’impression que je leur manquais de respect. Ils avaient l’impression que je ne les écoutais pas. J’étais tellement horrifié parce que c’était le contraire absolu de ce que j’essayais de créer. Ici, j’essayais de faire en sorte qu’ils se sentent valorisés. Ensuite, ce que je faisais réellement, c’était de faire en sorte qu’ils ne se sentent ni vus, ni entendus, ni appréciés. Ce que j’ai réalisé à la suite de cette conversation, c’est que lorsque j’y suis allé, j’allais leur parler et il m’a dit : « Non, non, ne leur parlez pas maintenant, attendez quelques jours. »

Je pense qu’il l’a fait en partie parce qu’il n’était pas sûr, même si je montrais de l’horreur et que je ne me mettais pas sur la défensive, mais que j’avais presque honte, du genre : « Ce n’est pas ce que je voulais faire. » Mais je pense qu’il avait plus peur, comme il l’a dit : « Pense à ce que je t’ai dit. » 

J’y ai réfléchi quelques jours. Je suis content de l’avoir fait parce que j’ai réalisé le problème que je faisais, et si j’y étais allé tout de suite, j’aurais répété le problème. J’étais tellement occupée à leur dire que je ne leur donnais pas l’espace nécessaire pour les écouter. Je ne leur donnais pas l’espace nécessaire pour contribuer, afin qu’ils puissent avoir leur propre sentiment d’appartenance. Essentiellement, j’étais devenu un microgestionnaire.

C’est la chose même que nous entendons tant de gens dire, et nous pensons toujours que les micromanagers sont des gens comme, « Eh bien, vous devez le faire d’une certaine manière pour que j’en sois heureux. » Ce n’est pas toujours le cas. Parfois, c’est juste une question de fait que nous sommes tellement concentrés sur le fait d’essayer de faire en sorte que nos employés réussissent ou, dans mon cas, qu’ils aient l’impression que leur travail compte, que nous ne créons pas cet espace où nous leur permettons de se sentir entendus et compris.

C’est exactement ce que je faisais. J’étais tellement préoccupée par le fait de communiquer avec eux pour leur faire savoir qu’ils se sentaient valorisés, que je ne leur donnais pas l’espace nécessaire pour me parler et me dire : « Quelles sont vos préoccupations ? Quels sont les problèmes que vous pourriez rencontrer ? Peut-être que certaines équipes vous donnent plus de demandes pour des choses et que vous ne pouvez pas répondre à toutes les demandes des différentes équipes pour tout faire à temps et ainsi de suite. Je ne vous donne pas cet espace. Je ne fais qu’empiler dessus.

Le fait d’avoir ces quelques jours où je m’asseyais là et réfléchissais à ce que c’était, à ce que je faisais qui créait, m’a fait réaliser que je voulais toujours avoir des conversations. Je dirais des trucs. « Sommes-nous bons ? Génial. Je serais tout gonflé à bloc et je serais tout excité. "Oh mon Dieu, je suis tellement excité. J’y suis allé et je leur ai fait le discours rah-rah », comme vous le voyez dans les films de sport, où je vais entrer en tant qu’entraîneur et équipe de ralliement et allons là-bas et gagnons. Et puis je quitte la pièce.

C’était un moment très important parce qu’il m’a vraiment fait comprendre à quel point votre leadership n’est pas vraiment à propos de vous. Il s’agit vraiment d’écouter ceux que vous dirigez et de les aider, de leur fournir les ressources et de leur fournir l’espace, afin qu’ils puissent avoir le pouvoir et la propriété de ce qu’ils font parce que vous écoutez ce qu’ils attendent de vous, plutôt que de supposer que vous savez : « Eh bien, c’est ce dont ils auront besoin pour réussir. »

Beth Almes :

C’est une histoire incroyable. Je pense que c’est l’un des moments que vivent de nombreux leaders qui est crucial, si vous avez de la chance. Vous n’aurez pas l’impression d’avoir de la chance sur le moment, mais vous avez la chance que quelqu’un vous dise comment vous êtes perçu, comment par rapport à ce que vous pensez réellement qu’il se passe. C’est certainement, je pense, choquant, et je pense que beaucoup de leaders peuvent s’identifier à cela, mais quel cadeau formidable cela peut être et comment vous changez pour l’avenir.

Tanveer Naseer :

Absolument. Ça fait mal. Je vais être honnête avec les gens. Je suis allé à mon bureau et mes épaules étaient affaissées. Je me souviens que quelques-uns de mes collègues sont venus me voir. Ils ont vu que je me sentais déprimée parce que j’avais l’impression d’avoir échoué. J’ai échoué épiquement. J’avais fait tout le contraire de ce que j’essayais d’accomplir. Je me suis dit : « Peut-être que je ne suis pas fait pour ça. » J’étais rempli de doutes et ainsi de suite.

D’après l’expérience d’un leader chevronné, j’ai compris pourquoi il était logique de me dire : « Écoutez, vous avez besoin de temps pour vous approprier cela. Vous devez reconnaître votre erreur. N’essayez pas de l’ignorer. Assumez-le. Comme je l’ai dit à ma fille, je l’ai écrit un jour dans mon blogue sur le leadership : « Parfois, nous devons nous approprier la nullité. Nous devons nous donner le temps de nous l’approprier et de simplement mariner dedans. Ainsi, nous pouvons avoir cette clarté sur ce que nous avons fait de mal afin que nous puissions aller de l’avant et faire mieux la prochaine fois.

Je suis heureux de dire qu’en prenant ces quelques jours et la conversation que j’ai eue là-bas par la suite, ils m’ont parlé plus qu’ils n’ont parlé à leur ancien patron après cela, parce que j’avais changé à un tel degré que j’étais vraiment curieux. Il s’agissait moins pour moi de vouloir les aider que d’être plus curieux de comprendre leur réalité. C’était une leçon tellement importante que j’ai apprise et que j’ai comprise sur le leadership.

Beth Almes :

oui. Et c’est un excellent témoignage du pouvoir du feedback. Je sais qu’il est souvent plus facile de dire : « Oh, c’est un mauvais leader. » La plupart des leaders n’ont aucune idée du moment où ils font quelque chose de mal. À moins que quelqu’un n’ait le courage de le leur dire, la plupart des gens ne le savent pas. Ils ont de bonnes intentions, mais ils n’ont aucune idée du moment où ils se trompent.

Tanveer Naseer :

Absolument.

Beth Almes :

J’ai trouvé que la conversation d’aujourd’hui était tout simplement exceptionnelle. Je vous suis très reconnaissant de vous joindre à nous aujourd’hui, Tanveer. C’était un plaisir de vous avoir dans l’émission.

Tanveer Naseer :

Merci beaucoup, Élisa. J’ai vraiment apprécié la conversation. C’était génial. J’adore ces questions que vous avez partagées parce que je pense que ce n’est pas quelque chose que nous entendons, dont nous parlons beaucoup dans le leadership, mais c’est vraiment, vraiment important pour nous d’y réfléchir.

Beth Almes :

Je suis tout à fait d’accord. Merci à tous nos auditeurs qui ont passé une partie de leurs 480 avec nous aujourd’hui. Je m’appelle Beth Almes et je vous rappelle de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.