Comment surmonter le plus grand défi du développement du leadership

Il s’agit d’un moment profond dans l’histoire du leadership et d’un moment où les défis du développement du leadership sont au premier plan. 

De manière générale, plusieurs macro-tendances ont un impact sur le lieu de travail et le contexte dans lequel les leaders opèrent et apprennent. Les nouvelles technologies, les nouvelles perspectives sur l’apprentissage et la performance, ainsi que les nouveaux défis liés au contenu modifient rapidement le paysage du développement du leadership. Et selon l’étude de Deloitte sur les 2018 tendances en matière de capital humain, la transformation de l’apprentissage et du développement est une priorité pour les responsables des RH et les PDG. 

Il est juste de dire que nous avons vu plus de changements pédagogiques au cours des 10 dernières années qu’au cours des 100 dernières années. Mais tous ces changements n’ont pas éliminé certains des défis les plus courants en matière de développement du leadership. Malgré les promesses des nouvelles technologies et l’augmentation des investissements dans le développement du leadership :

• Les leaders continuent de ne pas se sentir préparés aux défis de leur rôle.
• Les organisations ont du mal à trouver et à développer un bon réseau de leaders.
• Les leaders d’aujourd’hui se sentent plus dépassés, plus confus et plus stressés par leurs rôles.

Alors, qu’est-ce qui fait obstacle ?

Le temps compte plus que nous ne le pensons

Selon des recherches provenant de plusieurs sources, le plus grand de tous les défis du développement du leadership est le temps. 

Le temps est une cible facile. Il ne peut pas se défendre ou se défendre. Dans un environnement de plus en plus complexe, en évolution rapide, nous avons l’impression que le temps joue constamment contre nous. 

En fait, bien que le temps soit un défi important pour le développement du leadership, il est également devenu une sorte d’obsession. Tout le monde en parle. Et l’Oxford English Dictionary dit que « time » est maintenant le nom le plus couramment utilisé dans la langue anglaise. (« année » et « jour » sont également dans le top cinq). 

Selon Simon Garfield, auteur de Timekeepers : How the World Became Obsessed With Time, « Le temps, autrefois passif, est maintenant agressif, il domine nos vies d’une manière que les premiers horlogers auraient sûrement trouvée insupportable. »

Et notre fascination pour le temps s’étend à d’autres domaines. Dans la musique, le cinéma et la littérature, nous explorons constamment l’idée de battre la mesure ; Remonter le temps, arrêter le temps ou sauter dans le futur. Dans le monde de la science, chaque année plus de 50 articles scientifiques sont publiés sur le voyage dans le temps.

Lorsqu’il s’agit de défis de développement du leadership, ce n’est pas le temps lui-même qui crée le problème, mais le sentiment de pression du temps. La pression du temps est une forme de stress psychologique qui se produit lorsque nous avons l’impression d’avoir moins de temps disponible (réel ou perçu) que nécessaire pour accomplir une tâche ou obtenir un résultat. Cela peut nous amener à limiter nos recherches, à chercher des solutions faciles, à réduire notre éventail d’options ou à nous concentrer sur les choses qui sont plus immédiates plutôt que sur celles qui pourraient apporter un avantage à long terme. 

Dans le domaine du leadership et du développement du leadership, la pression du temps se manifeste de diverses manières. Et bien qu’il s’agisse d’approches courantes pour relever les défis du développement du leadership, elles ne sont généralement pas à la hauteur.

• S’appuyer sur les « vieux fidèles ». Plutôt que d’investir dans la prochaine génération de leaders ou d’améliorer les compétences des leaders actuels, nous nous tournons par défaut vers les suspects habituels ; ceux qui « font avancer les choses ». Bien que cela puisse donner des résultats à court terme, cela ne fait pas grand-chose pour renforcer le pipeline global de leadership.
• Construisez-le et ils viendront. L’apprentissage autodirigé fait et devrait faire partie de l’approche d’une organisation en matière de développement du leadership. Les individus recherchent un plus grand contrôle sur leur développement et des expériences plus personnalisées. Mais cela ne signifie pas que tout le développement doit être autogéré. Laisser le développement des leaders à la curiosité individuelle et au hasard est une approche à haut risque. Bien que les bibliothèques d’apprentissage puissent faire partie d’une stratégie globale, elles ne sont pas une panacée pour tous les développements. En fait, les recherches suggèrent que les apprenants recherchent moins d’apprentissage autodirigé.
• Couler ou nager. Ce n’est pas nouveau, mais avec la pression constante du temps, il est tentant de laisser la « sélection naturelle » suivre son cours. Cependant, le débat entre « les leaders sont nés » et « les leaders sont faits » est terminé : le leadership se développe au fil du temps. Bien que certaines personnes puissent apporter des qualités et des attributs qui les prédisposent à réussir dans certaines situations, le leadership exige de la concentration et de la pratique. 
• Le trempage des moutons d’entraînement. Le trempage des moutons est généralement associé à l’approche unique du développement du leadership dans laquelle les organisations investissent dans un seul événement ou un programme de courte durée. Bien que cela satisfasse le besoin de faire quelque chose, c’est problématique. Il ignore le fait que les comportements de leadership et les nouvelles habitudes se développent au fil du temps, et non en un seul moment ou événement. Ces types d’événements et de programmes peuvent jeter les bases du développement, mais ils ne doivent pas être le début et la fin d’un effort de développement.  Envisagez d’autres disciplines professionnelles. Comment vous sentiriez-vous si un pilote, un chirurgien ou votre comptable s’appuyait sur une seule journée ou un seul programme de perfectionnement ? Pourtant, nous pensons souvent que moins de développement est suffisant pour ce qui est sans doute l’une des professions les plus importantes et les plus difficiles : le leadership.
• « Est-ce que ça peut être fait en deux heures ? » Il s’agit d’une tendance croissante qui s’appuie sur le point précédent sur le développement en tant que voyage. Avec la pression du temps, les entreprises cherchent légitimement des moyens de réduire le temps consacré à toutes les activités, y compris la formation. Cependant, nous devons constamment nous demander : « Cela produira-t-il les résultats que nous recherchons ? » 
• La technologie est la réponse. Mais à quel problème ? Le Global Leadership Forecast 2018 de DDI a révélé que la technologie n’a pas d’impact notable sur le leadership ou les résultats de l’entreprise. Il ne surpasse pas non plus les méthodes de haute qualité telles que les devoirs formels d’apprentissage et de développement. Il ne fait aucun doute que la technologie continuera de transformer le monde de l’apprentissage et du développement du leadership, mais nous devons également aller de l’avant avec prudence. 

La technologie n’est peut-être pas la réponse à tous les problèmes de développement du leadership. L’utilisation appropriée de la technologie a le potentiel d’améliorer considérablement l’expérience d’apprentissage et de développement du leadership. Mais ce n’est pas toujours la meilleure option. 

Nous ne devrions pas non plus supposer que certains groupes, tels que les milléniaux, ont une préférence naturelle pour l’apprentissage axé sur la technologie. Un rapport de McKinsey & Company a révélé que « les milléniaux bénéficient d’un apprentissage de haut niveau tout autant que les travailleurs des générations précédentes. Les jeunes employés peuvent passer plus de temps en ligne et être plus à l’aise avec les applications mobiles. Mais ils ne devraient pas être forcés – et, d’après notre expérience, ne le souhaitent pas – de s’engager uniquement avec des outils d’apprentissage numériques.

Le développement du leadership ne consiste pas à tout faire en moins de temps ou à attendre qu’il y ait un meilleur moment. Il s’agit d’investir de manière plus significative le temps dont nous disposons. 

Comment pouvons-nous y parvenir ?

Faites du temps un avantage

Si le temps est l’un de nos plus grands obstacles et l’un de nos plus grands défis en matière de développement du leadership, l’une des premières choses que nous devons faire est de changer notre relation avec lui. Nous devons traiter le temps comme un allié plutôt que comme un ennemi. 

Chez DDI, nous avons développé un cadre de réflexion sur la façon dont nous concentrons le développement des leaders sur de multiples horizons afin de nous assurer que le temps ne nous échappe pas. C’est ce que nous appelons le Leadership 480. Il s’articule autour du chiffre magique 480.

Les 480 minutes dans la journée d’un leader

Le premier horizon est de 480 minutes , ce qui équivaut à environ huit heures, soit une journée de travail. 

Réfléchissez aux moments que les leaders vivent tout au long d’une journée et à l’impact que ces moments peuvent avoir sur eux, leurs équipes et l’organisation. Prenons l’exemple d’une conversation de couloir avec un subordonné direct. Bien que cela puisse sembler insignifiant sur le moment, cela peut avoir un impact profond sur la façon dont le subordonné direct se sent et se comporte. Si cette conversation de couloir se passe mal, le membre de l’équipe peut se sentir désengagé, frustré ou même en colère. 

Les organisations doivent se concentrer sur la préparation des leaders à faire face aux moments critiques de leadership auxquels ils sont confrontés chaque jour. Ils doivent également se concentrer sur les compétences de base dont les leaders ont besoin pour maximiser leur impact dans ces moments quotidiens.

Les 480 jours sur une période de deux ans

Le deuxième horizon est de 480 jours. Cette période représente une période de deux ans et, pour la plupart des entreprises, c’est l’horizon des priorités commerciales essentielles. 

Pendant 480 jours, les organisations attendent des leaders qu’ils établissent des priorités, telles que l’innovation, la transformation ou la performance opérationnelle. Mais trop souvent, les entreprises ne préparent pas les leaders à ces défis. Par conséquent, les jours passent sans que les dirigeants ne fassent ce qu’il faut pour répondre aux exigences de ces priorités clés. Et avant qu’ils ne s’en rendent compte, ils manquent d’objectifs et de cibles trimestriels et annuels. 

Les organisations doivent être claires sur la nature de ces priorités et avoir la certitude qu’elles préparent les dirigeants à les mettre en œuvre.

Les 480 mois d’une carrière de leader

L’horizon final est de 480 mois, soit la durée d’une carrière de 40 ans.

Pour alimenter leurs pipelines de leadership, les organisations doivent se concentrer sur aujourd’hui, demain et l’avenir. Ils doivent aider les leaders à renforcer leurs capacités pour leurs rôles actuels. Ils doivent également aider les leaders à naviguer dans leur carrière afin d’assurer un flux constant de leaders évoluant dans le pipeline. Cela peut signifier qu’il faut préparer les leaders à des transitions de carrière importantes. Il peut également s’agir d’identifier et de développer les personnes à haut potentiel. Il peut également s’agir de doter les leaders des compétences et des connaissances nécessaires pour gérer leur propre développement et leur carrière.

La clé est de considérer les trois horizons simultanément. Se concentrer exclusivement sur l’un d’entre eux à un moment donné peut mettre en péril d’autres besoins en matière de développement du leadership.

Le cadre Leadership 480 représente ce sur quoi nous devrions nous concentrer pour maximiser notre utilisation du temps et relever l’un des plus grands défis du développement du leadership. Dans mon prochain blogue, je discuterai de la façon dont les entreprises peuvent mieux aborder le développement du leadership en introduisant un ensemble de meilleures pratiques adaptées au contexte actuel. 

Explorez et abonnez-vous à notre podcast Leadership 480.

Mark Busine est vice-président de la gestion des produits chez DDI. Passionné et intéressé par le domaine du leadership, Mark est toujours à la recherche de moyens créatifs pour résoudre les problèmes des clients. Cette orientation créative s’étend au-delà du travail où il s’essaie à l’art de l’écriture de chansons, convaincu qu’un hit numéro un mondial est à portée de main.