Comment les leaders stratégiques « voient » différemment

Les leaders qui font preuve d’une stratégie délibérée non seulement écoutent différemment, mais ils voient aussi différemment. À première vue, cela peut sembler métaphorique, mais nous pensons qu’il s’agit d’une distinction pratique qui décrit les leaders qui passent d’un état d’esprit opérationnel à un état d’esprit stratégique et à un ensemble de compétences. 

Pensez même au langage de tous les jours que nous utilisons lorsque nous pensons ou parlons de leaders efficaces que nous considérons comme « stratégiques ». Ils recherchent des modèles et des relations. Ils voient les menaces et les opportunités. Ils se concentrent sur les priorités. Ils ont une vue d’ensemble. Et bien sûr, ils ont un certain degré de vision, un état futur souhaité. Les yeux l’ont...

De toute évidence, ce ne sont pas des pratiques exclusives aux leaders stratégiques. Même le mot « supervision » a des racines latines signifiant « superviser » ou « surveiller ». Mais pour les leaders stratégiques, « voir », dans les nombreuses façons que nous allons suggérer ici, représente un plus grand mélange dans leur recette du succès en matière de leadership. Il ne s’agit pas seulement d’acuité visuelle, mais aussi d’agilité visuelle. Ils sont aussi à l’aise assis au balcon qu’au premier rang du théâtre. 

Les options pour « voir »

Lorsque nous allons à une représentation théâtrale, il y a des avantages à s’asseoir au balcon, même s’il s’agit de sièges bon marché. Le balcon nous offre une vue sur l’ensemble de la scène. Nous voyons tout le contexte scénique. On peut noter l’interaction des mouvements entre tous les acteurs de la scène. Nous apprécions les nuances de l’éclairage et de la musique, qui mettent en valeur l’ambiance et le drame.

Pourtant, il y a aussi des avantages à s’asseoir au premier rang. Tous les détails deviennent très clairs - les expressions faciales ; les textures des costumes ; les qualités tridimensionnelles de l’ensemble. Même les pas des acteurs qui se déplacent sur la scène peuvent être discernés. Tout est juste là et juste devant nous, même s’il est difficile de voir toute la scène en même temps et que certaines choses en arrière-plan peuvent ne pas être très apparentes. 

Les leaders stratégiques efficaces sont donc visuellement agiles, en ce sens qu’ils savent que, dans une situation donnée, ils peuvent avoir besoin de passer du balcon à la première rangée, puis peut-être à mi-chemin en arrière, puis de revenir au balcon. Le souci du détail est une qualité de gestion importante, en particulier pour les leaders opérationnels, et devenir un leader plus stratégique ne signifie pas abandonner cette compétence. Il s’agit simplement d’exercer ce muscle de leadership différemment. 

Les leaders qui passent de rôles opérationnels à des rôles plus stratégiques n’ont pas besoin d’être au courant de tous les détails sur toutes les questions (même si cela était humainement possible), mais cela signifie avoir la capacité et la perspicacité nécessaires pour savoir quand creuser en profondeur. Cela signifie qu’il faut s’assurer qu’il y a d’autres leaders autour de la table qui ont tous les détails et qui s’assoient régulièrement aux premières loges.

C’est une question de vision

L’auteur satirique Jonathan Swift des Voyages de Gulliver aurait dit : « La vision est l’art de voir ce qui est invisible pour les autres. » Bien que Swift ait été un maître de l’artifice poétique, sa déclaration ne suggère pas que la vision soit l’apanage des mystiques. Il s’agit plutôt de la capacité des leaders à créer une image vivante dans leur esprit d’un avenir préféré et, ce qui est d’une importance cruciale, à être capables de décrire cet avenir en termes suffisamment explicites pour attirer les autres vers lui afin qu’ils puissent également le « voir ».

Soyons clairs, la vision n’est pas le produit d’un don génétique rare. C’est ce que nous faisons tout le temps. La plupart d’entre nous peuvent anticiper des vacances passionnantes à venir dans un endroit où nous ne sommes jamais allés auparavant, et nous formons une image de l’endroit ou de l’événement dans notre esprit. Idem lorsque nous attendons un nouveau bébé ou que nous construisons une nouvelle maison. Mais le penseur stratégique intègre beaucoup plus de variables dans sa vision, avec une combinaison de possibilités et de probabilités, de faits et d’intuitions, d’optimisme et de pessimisme, de stratégies et de structures.

Les leaders qui passent de rôles opérationnels à des rôles stratégiques doivent noter qu’être un leader stratégique efficace signifie être capable de travailler avec d’autres leaders pour mettre en place une feuille de route et un ensemble de catalyseurs pour réaliser cette vision. Comme l’a fait remarquer Thomas Edison, « la vision sans exécution est une hallucination ». À tous les niveaux de l’organisation, les leaders et les associés devraient idéalement non seulement comprendre la vision, mais aussi être en mesure de lier leurs activités quotidiennes à cette vision. 

Comprendre le « pourquoi »

Vous connaissez peut-être l’allégorie qui aurait eu lieu à l’époque romaine antique où un citoyen errant a rencontré un groupe d’hommes dans une clairière, balançant des pioches et des masses rudimentaires, brisant de gros tas de roches. Il demanda à l’un des hommes ce qu’il faisait, et l’homme armé d’un traîneau le regarda et dit : « À quoi cela ressemble-t-il ? Je casse des pierres. Ou l’équivalent latin, bien sûr. Un autre homme de l’équipage, qui se trouvait à proximité, s’occupait de son coup de marteau avec plus d’enthousiasme, et le vagabond lui demanda ce qu’il faisait. « Ne vois-tu pas, j’aide à construire une cathédrale. » 

Les deux hommes étaient engagés dans le même travail, mais le premier ne voyait cela que comme une tâche sans apparemment comprendre le « pourquoi », ce que le second ouvrier comprenait clairement. Il comprenait la vision et le rôle qu’il jouait pour aider à faire de cette vision une réalité. Et c’est ce que font les bons leaders stratégiques : non seulement ils ont eux-mêmes une vision, mais ils sont capables d’inculquer un sentiment d’objectif supérieur aux autres en les inscrivant dans cette vision. Martin Luther King a dit : « J’ai un rêve » et les rêves sont comme des visions, ce sont des produits vivants de l’œil de l’esprit.

Yogi Berra, un merveilleux expert des malaprops, a dit un jour : « Vous pouvez observer beaucoup de choses en observant simplement. » Les leaders stratégiques ne se contentent pas d’observer.

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Mike Hoban est un consultant principal pour DDI qui travaille avec des dirigeants dans de nombreux secteurs différents. Il vit juste à côté du lac Michigan et prend beaucoup trop de photos de couchers de soleil sur le lac.