Nous embrassons le concept de diversité jusqu’à ce que nous soyons confrontés à la réalité de celui-ci

par Mark Busine

J’étais en conversation avec un collègue et je discutais d’un plan pour une série de réunions de planification structurées. À mon avis, il s’agissait de réunions précieuses et nécessaires, et il était important d’élaborer un plan et une structure autour d’elles.

Mon collègue voyait les choses différemment. Elle ne voyait pas la nécessité de la discussion et se sentait tout à fait à l’aise d’adopter une approche beaucoup plus souple et informelle.

Cela semble idiot maintenant, mais la discussion s’est envenimée. J’avais du mal à voir son point de vue sur la question et, de même, elle avait du mal à voir la question de mon point de vue.

À la base du conflit, il y avait une différence fondamentale d’approche. Je suis assez prudent et j’aime que les choses soient bien planifiées et organisées. Elle ne l’est pas. Elle préfère une approche plus flexible et trouve la structure fastidieuse et, parfois, inutile. Ni l’un ni l’autre n’avait tort. Nous avons simplement vu le problème et la solution différemment.

Je me considère comme une personne assez tolérante. J’ai travaillé dans différentes cultures, j’ai travaillé et géré des équipes qui transcendent tous les clivages générationnels, et j’aime penser que je comprends la valeur inhérente de la diversité et les avantages de la mosaïque d’équipe. Si j’embrasse le concept de différence, je devrais m’épanouir dans des moments comme celui décrit ci-dessus. Mais, confrontés à la réalité de cette différence, nous avons tous les deux lutté et, à la fin, nous avons quitté la discussion frustrés et un peu agacés.

Cependant, lorsque nous sommes confrontés à ces moments de différence, grands ou petits, nous réagissons d’une manière qui ne correspond pas toujours à notre intention.

La plupart d’entre nous n’aiment pas la différence, même si nous savons et acceptons que c’est une bonne chose. Ce n’est pas parce que nous sommes des gens mauvais. Cela découle de notre tendance à voir le monde et les autres à travers le prisme de nous-mêmes.

Je me souviens d’une conversation avec un directeur des ressources humaines d’une grande entreprise. Lorsqu’il a demandé à son équipe de direction d’identifier leurs successeurs, il est devenu évident que la plupart d’entre eux avaient simplement identifié des personnes ayant des caractéristiques, des points de vue et des qualités similaires aux leurs. Comme on pouvait s’y attendre, l’équipe de direction, majoritairement blanche et anglophone, a identifié des successeurs blancs, anglophones et masculins. Essentiellement, ils avaient identifié et sélectionné des individus à leur propre ressemblance.

Valoriser les différences est la bonne chose à faire d’un point de vue humain et d’un point de vue commercial. Lorsque nous valorisons les contributions de chacun, nous multiplions le nombre et la variété d’idées, de talents et de perspectives qui peuvent être appliqués à n’importe quelle tâche. Cela permet d’obtenir des résultats plus efficaces, qu’il s’agisse de résoudre un problème, de prendre une décision ou d’accomplir une tâche importante.

De plus, dans un marché de plus en plus mondialisé, notre capacité à comprendre et à tirer parti des différences est fondamentale pour notre succès. Qu’il s’agisse des pratiques d’embauche et de promotion, ou simplement de la façon dont nous traitons les gens, les pratiques discriminatoires et l’exclusivisme nous empêchent de bâtir des organisations professionnelles cohésives et de haute qualité qui représentent véritablement nos communautés.

Donc, si nous acceptons que la plupart des gens comprennent l’analyse de rentabilisation sociale et commerciale de la diversité en milieu de travail, que pouvons-nous faire pour nous assurer que les gens y donnent suite dans ces moments clés de différence ? Voici quelques idées :

Comprendre les différences en se comprenant d’abord soi-même. Si nous comprenons nos propres préférences et tendances, nous sommes mieux préparés à affronter les tendances et, en fin de compte, les préjugés qui sous-tendront nos propres comportements et actions.

Chercher à comprendre les différences en ce qui concerne nos propres préférences et tendances. Par exemple, si je suis conscient de ma propre tendance à la prudence, alors je peux me préparer à ma réaction face à ceux qui apportent des niveaux inférieurs de prudence. Je n’aurai pas toujours accès au profil de personnalité de quelqu’un, mais me connaître moi-même me permet de reconnaître les moments où les actions et les réponses de quelqu’un d’autre peuvent être différentes des miennes.

Faites l’expérience de la diversité dans des contextes qui permettent aux gens de confronter leurs propres réactions et réponses à la différence. Il y a quelques années, j’ai animé une session avec un grand groupe de gestionnaires. Nous avons divisé le groupe en équipes en fonction de quelques traits de personnalité communs et leur avons confié la tâche de construire un objet prédéterminé. Travaillant dans leurs propres équipes, ils affichaient toutes les caractéristiques de leurs modèles de personnalité et travaillaient généralement bien ensemble.

Ensuite, nous avons combiné des équipes avec des traits de personnalité assez différents. Le résultat a été explosif. Confrontées à la pression de la tâche et du temps, les équipes combinées n’ont pas bien travaillé ensemble. En fait, un certain nombre de participants se sont sentis très en colère et aliénés. Bien qu’ils aient passé quelques heures avant cette activité à parler des traits de personnalité typiques et de la valeur et de l’importance de la différence, lorsqu’ils ont été confrontés à la réalité de styles et d’approches différents, la plupart des équipes et des individus ont eu recours à des comportements par défaut.

En fin de compte, l’occasion d’expérimenter et, en fin de compte, de débriefer sur l’impact de ces différences a été profonde.

Soyez particulièrement attentif aux tendances à dérailler qui bloquent l’ouverture et la réceptivité à la différence. À une certaine époque, ces caractéristiques auraient pu être nos points forts ; Cependant, au fur et à mesure que nous accédons à des postes plus élevés ou sensiblement différents, ils peuvent devenir nos faiblesses. Voici quelques exemples :

• Les personnes qui sont astucieuses, méfiantes, politiquement astucieuses, qui ont une colonne vertébrale solide et qui sont de bons négociateurs peuvent être décrites, à des niveaux plus élevés, comme argumentatives ou sceptiques, tendues, peut-être paranoïaques ou méfiantes, concentrées sur la protection de leurs propres intérêts et susceptibles de résister au coaching et au feedback (peut-être parce qu’elles sont facilement blessées par la critique).
• Les personnes qui sont sûres d’elles ou confiantes peuvent être perçues, à des niveaux plus élevés, comme étant trop sûres d’elles ou confiantes et auto-promotrices. Ils peuvent surestimer leurs propres capacités, sembler égocentriques ou inconsidérés, ou être perçus comme trop indépendants (ne pas avoir besoin des autres ou ne pas les valoriser).
• Les individus qui sont souvent décrits comme créatifs peuvent être perçus, à des niveaux plus élevés, comme étant trop concentrés sur les idées. Ils peuvent adopter rapidement de nouvelles idées, mais oublier d’obtenir l’adhésion des autres qui n’adoptent peut-être pas immédiatement le changement.
• Les personnes qui ont le souci du détail, qui travaillent dur, qui sont bien organisées, qui sont axées sur la qualité et qui sont fiables peuvent être perçues, à des niveaux plus élevés, comme étant des microgestionnaires ou des perfectionnistes. Ils sont perçus comme contrôlants et exigeants envers les autres. Leur orientation vers les résultats et leur prudence peuvent les rendre contrôlants et trop impliqués dans les activités de leurs subordonnés.

Gérez individuellement. Ces derniers temps, l’accent a été mis sur la compréhension des différences générationnelles, culturelles et entre les sexes. Bien que ceux-ci soient utiles, le moment est venu de se concentrer sur la génération I (individu). Les leaders de demain ne seront pas en mesure d’adopter une approche à l’emporte-pièce de la gestion des personnes. Un style de leadership qui motive et inspire une personne peut en plonger une autre dans une mauvaise performance. La réponse réside dans le leadership adaptatif. Les leaders de demain doivent apprendre à adapter leur style et leur approche aux besoins de chacun.

Il est important de comprendre les différences, mais la véritable valeur réside dans notre capacité à tirer parti des différences. C’est la valeur ultime des différences : utiliser les divers styles, capacités et motivations des gens pour maximiser les contributions individuelles et obtenir des résultats supérieurs.

Nous pouvons tirer parti des différences uniques que chaque personne apporte au lieu de travail en :

• Impliquer des personnes ayant des perspectives, des antécédents et des expertises divers dans la résolution de problèmes et la prise de décisions.
• Soutenir les approches des situations, des tâches et des missions qui sont différentes des nôtres.
• Faire correspondre les tâches aux styles, aux capacités et aux motivations uniques des personnes afin qu’elles puissent apporter leurs forces.

Ne présumez pas que ce sera facile ou que la décision d’être plus inclusif entraînera immédiatement des changements de comportement. Les gens ont besoin de jouer dans leur esprit la première fois qu’ils ont une conversation avec quelqu’un qui présente un point de vue différent, ou la première fois qu’ils sont sous pression et que quelqu’un leur remet un travail différent de ce à quoi ils s’attendaient.

Je vous encourage également à consulter l’eBook de DDI, Unleash Hidden Potential : Build Your Competitive Edge Through Diversity and Inclusion. 

En fin de compte, nous serons tous jugés sur notre comportement, nos paroles et nos actions, et non sur notre vision de la diversité et de l’inclusion. Embrasser et valoriser la diversité et la différence exige une action consciente et délibérée qui sera probablement un effort de toute une vie.

Cet article a été adapté d’un blog qui a été publié pour la première fois en 2015.

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Mark Busine est directeur général de Go To Market. Passionné et intéressé par le domaine du leadership, Mark est toujours à la recherche de moyens créatifs pour résoudre les problèmes des clients. Cette orientation créative s’étend au-delà du travail quand il s’essaie à l’art de l’écriture de chansons, convaincu qu’un hit numéro un mondial est à portée de main.