Epworth HealthCare

La société australienne Epworth HealthCare met en place un programme accéléré de formation des futurs infirmiers leaders.

Imaginez que vous exploitiez le plus grand organisme de soins de santé à but non lucratif de l’État de Victoria, en Australie, et que vous continuiez à réaménager ses principales infrastructures locales tout en ajoutant un tout nouvel hôpital régional.

Le talent serait-il au premier plan de l’attention ? Absolument.

Cette croissance, qui comprenait la construction d’un nouvel hôpital universitaire à Geelong, a nécessité pour les hauts dirigeants d’Epworth HealthCare de penser à l’avenir et d’identifier les rôles les plus importants qui devraient être développés pour assurer un pipeline prêt à l’emploi. Les gestionnaires d’unité d’infirmières (NUM) sont une pièce essentielle du puzzle du leadership - responsables de l’établissement, du maintien et de l’amélioration des relations d’Epworth avec les patients, le personnel et les médecins. Ils sont en première ligne, offrant des soins cliniques d’excellence tout en veillant à ce que la culture de compassion, de communauté, de responsabilité et de respect d’Epworth soit toujours présente.

Nicole Waldron, directrice exécutive d’Epworth Freemasons and Richmond, considère que les NUM sont essentiels au succès d’Epworth : « Ils sont la fonction essentielle en termes de relations avec les patients, les familles et les médecins. Ils sont au centre de notre activité.

Avec l’ouverture de Geelong et l’énorme expansion du plus grand site d’Epworth à Richmond, il y avait un besoin amplifié de NUM efficaces et motivés, de sorte que les dirigeants se sont fixé un objectif ambitieux qu’au moins 50 % des nouveaux postes de NUM soient pourvus en interne.

Les dirigeants ont convenu qu’il s’agissait d’un élément clé pour assurer le maintien de la forte culture d’Epworth. Cependant, l’objectif a été compromis par la composition démographique de la population du NUM, le congé de maternité étant un phénomène courant qui a entraîné encore plus de postes à pourvoir. Une solution judicieuse consistait à accélérer l’élaboration d’un programme permettant aux employés actuels de recevoir une formation et de l’expérience, afin qu’ils puissent être prêts à relever les futurs défis commerciaux d’Epworth.

« Nous savions que le rôle de NUM était essentiel pour l’entreprise, principalement en raison du programme de forte croissance d’Epworth », explique Alana Goldman, consultante en développement organisationnel. « L’organisation s’est engagée à investir dans un programme stratégique de trois ans qui renforcerait la capacité de nos NUM actuels à développer un pipeline de futurs NUM. »

La première étape a consisté à comprendre tout ce que le rôle NUM représentait, afin de créer un profil de réussite clair. Il s’agissait notamment des compétences, des connaissances, de l’expérience, des qualités personnelles et de la motivation nécessaire pour réussir dans ce poste dynamique à enjeux élevés. Le Profil de réussite a été conçu pour attirer les aspirants NUM, mais en particulier les gestionnaires d’unité d’infirmières adjointes (ANUM). Le rôle d’ANUM est un rôle de « tremplin » avant de devenir gestionnaire de l’ensemble de l’unité.

C’est à partir de cette cible qu’est né le programme Future NUM.

Évaluation initiale pour évaluer l’état de préparation

Reconnaissant que le développement des talents du personnel (pipelines de relève pour les lacunes potentielles apparaissant à l’avenir) n’est pas un événement ponctuel, Epworth s’est associé à DDI pour concevoir un parcours d’apprentissage à multiples facettes d’une durée d’un an. L’objectif était de transformer rapidement les ANUM en gestionnaires dotés de solides compétences en leadership et d’une expérience complète, prêts à diriger la prochaine phase de croissance d’Epworth. Pour déterminer les ANUM à inclure dans le programme, M. Epworth a utilisé l’inventaire du potentiel de leadership de DDI pour déterminer la motivation et l’état de préparation.

Les NUM sont « au centre » de l’activité d’Epworth

Tous les participants ont ensuite effectué une évaluation de leur vie quotidienne au cours de laquelle ils se sont engagés dans un environnement simulé en tant que NUM dans un hôpital fictif, rencontrant d’autres membres du personnel de l’organisation et traitant de divers problèmes opérationnels. Cette expérience a permis aux participants de se rendre compte de l’ampleur et de la profondeur des défis liés au fait d’être un NUM. Il comprenait également une évaluation de la personnalité, que Linda McGinn, participante au programme et actuelle NUM, a jugée particulièrement précieuse : « Les résultats de mon évaluation m’ont aidée à voir dans quels domaines je peux m’appuyer pour devenir un meilleur leader. Le fait de savoir où je devais m’améliorer m’a aidé à orienter les conversations.

Les données d’évaluation ont été utilisées pour créer des plans de développement individuels pour chaque ANUM, ainsi que pour éclairer la conception de la partie d’apprentissage formel du parcours.

Apprentissage ciblé et application

Beaucoup de réflexion et de planification ont été consacrées à la conception du programme Future NUM afin de s’assurer qu’il offre la croissance rapide et ciblée prévue. Le développement formel du leadership, aligné sur les compétences incluses dans le profil de réussite du NUM, telles que l’orientation client, les partenariats et le coaching, a été dispensé au cours de l’année à une cadence de deux mois qui a permis un minimum de temps libre et suffisamment de temps pour appliquer ce qui était appris.

Le programme en un coup d’œil

• Nécessité de préparer les leaders à devenir des gestionnaires d’unités infirmières (NUM).
• Parcours d’apprentissage d’un an soutenu par un coaching et un développement supplémentaires.
• Epworth a atteint son objectif de pourvoir 50 % des postes NUM en interne.
• 95 % des participants ont déclaré se sentir mieux préparés à devenir un NUM.

Les cours du programme de développement du leadership Foundation Subscription de DDI ont constitué le noyau du programme. Des outils tels que la communication, la délégation et le coaching ont aidé les ANUM à comprendre et à mettre en pratique les comportements de leadership qu’ils sont censés démontrer quotidiennement en tant que NUM. Cette formation a été complétée par une formation spécifique à Epworth en matière de gestion du temps, de planification et de recrutement, et a permis aux participants d’acquérir les compétences en leadership et les compétences opérationnelles nécessaires pour réussir dans le poste de NUM.

Les participants ont choisi un projet à réaliser au cours du parcours d’apprentissage axé sur un domaine essentiel à la réussite d’Epworth. Parmi les projets des participants, mentionnons l’amélioration de la qualité ou de la sécurité des patients, l’amélioration de l’engagement du personnel, ainsi que la satisfaction et les relations avec les médecins.

De nombreux autres éléments du programme, comme l’attribution d’un mentor à chaque participant, ont aidé à créer des réseaux, ont facilité la navigation dans la culture d’Epworth et ont permis une réflexion, une rétroaction et des conseils supplémentaires. Les ANUM et les mentors ont été jumelés en fonction des besoins de perfectionnement, et des précautions ont été prises pour assurer une relation de mentorat sûre et confidentielle et une séparation claire des lignes hiérarchiques opérationnelles, ce qui est souvent réalisé en affectant des mentors d’une division distincte.

L’élan peut être difficile à maintenir, c’est pourquoi les participants étaient responsables de la conduite de la relation, de la prise de responsabilité et de l’appropriation. Les mentors ont été impliqués tout au long du parcours, de la participation au lancement du programme à l’encadrement lors des réunions de rattrapage mensuelles, en passant par la rétroaction sur les présentations finales du projet.

Rennie Fotopoulos, directeur des services cliniques et de site à Epworth Hawthorn Rehabilitation, a encadré un futur NUM pendant le programme et a déclaré que les discussions avec les mentorés étaient des forums ouverts qui offraient beaucoup de flexibilité pour couvrir un éventail de sujets.

« Il n’y avait pas d’ordre du jour formel autour des réunions de mentorat. Ils ont abordé des questions ou des thèmes clés, ce que le futur NUM voulait discuter, demander des opinions, demander mon point de vue. Nous y réfléchirions ensemble et aiderions le futur NUM à élargir sa réflexion et à trouver des solutions. 

Essayer le rôle NUM

Ce qui a peut-être eu le plus d’impact, c’est que le parcours d’apprentissage a également incorporé ce qu’Epworth appelle des « opportunités d’acteur » pour donner aux participants l’occasion de faire le travail NUM en temps réel, dans le monde réel. Les possibilités d’intérim impliquent que les ANUM assument le rôle de NUM pendant une période prolongée (souvent en remplacement d’un NUM qui est en congé ou pour combler temporairement un poste vacant). Cette expérience puissante donne vie à l’apprentissage, donnant un aperçu réaliste du rôle du NUM pour aider à renforcer la confiance, la compétence et la motivation. Et parce que les possibilités d’intérim ont été attribuées à toutes les divisions, elles ont permis d’éliminer les obstacles organisationnels et d’élargir les réseaux des participants.

À la fin de ce voyage d’un an, un dîner de célébration a été organisé avec les participants, leurs gestionnaires et leurs cadres pour célébrer la réalisation.

Les participants au programme ont fait état d’une collaboration accrue entre les membres de l’équipe.

Les ANUM ont eu la possibilité de poursuivre leurs études et d’obtenir un diplôme de leadership et de gestion de l’Université de Swinburne, financé par Epworth. Le perfectionnement offert au cours du programme a été mis en correspondance avec le diplôme et des sessions internes supplémentaires ont été organisées pour compléter le programme.

À l’issue du parcours de développement d’un an, Epworth a utilisé l’outil 360 de DDI pour recueillir les commentaires des managers, des subordonnés directs, des pairs et d’autres parties prenantes des participants, ainsi que pour mener des entretiens comportementaux avec les participants afin de savoir où ils avaient progressé et quels domaines nécessitaient encore de se concentrer.

Coaching et développement supplémentaires

À la fin de l’année 1 du programme Future NUM, il restait un petit groupe dans le vivier de talents, il était donc nécessaire de concevoir un développement supplémentaire qui semblait différent de ce qu’ils avaient déjà terminé. Au cours de la troisième année du programme, Epworth a intégré une activité unique de pratique des compétences appelée « Leadership Labs » dans l’expérience de développement.

Au cours d’un laboratoire de leadership, les participants ont mis en pratique des compétences de base en leadership, telles que l’encadrement ou la délégation, de manière expérientielle, en recevant une rétroaction immédiate de leurs pairs et de l’animateur. Les participants ont travaillé en petits groupes et ont été filmés pendant l’activité de pratique des compétences. Immédiatement, la vidéo était diffusée au groupe et tout le monde avait l’occasion de donner son avis.

Les laboratoires de leadership ont permis un coaching dans l’instant, et le tournage a donné aux participants l’occasion de réfléchir sur eux-mêmes, ce qui impliquait une certaine appréhension, mais avait un impact tangible sur leur confiance et personnalisait l’expérience d’apprentissage.

Voir les résultats

L’investissement dans le programme Future NUM a eu des répercussions importantes tant sur les particuliers que sur l’entreprise.

Une évaluation formelle de l’impact a été réalisée pour évaluer l’impact du programme sur le comportement des participants, le groupe de travail et l’organisation.

L’engagement, la satisfaction au travail et le sentiment d’être valorisés ont connu des améliorations de 23 %, 28 % et 21 %, respectivement, après l’achèvement du programme.

Ces mesures sont des facteurs clés de rétention, ce qui est essentiel au succès d’Epworth et a contribué à atteindre son objectif de pourvoir 50 % des postes en interne.

« Il y a de l’excitation autour du programme... Il s’agit de bâtir une culture pour nos leaders actuels et pour nos futurs leaders.

L’impact individuel, collectif et organisationnel a également été mesuré, les résultats montrant des améliorations drastiques. Quatre-vingt-quinze pour cent des participants ont déclaré que le programme les avait aidés à se concentrer sur leur développement pour leur rôle actuel et futur, et le même nombre a déclaré se sentir mieux préparé à être promu à un poste NUM.

Tous les participants ont fait état d’une collaboration accrue entre les membres de l’équipe et d’une attention accrue portée au perfectionnement des membres de leur équipe. Du point de vue de l’impact organisationnel, 95 % ont déclaré que le programme Future NUM avait créé un niveau de leadership plus élevé au sein du bassin.

Maree Feery, directrice exécutive des personnes et de la culture et co-marraine exécutive avec le directeur général des services cliniques, reconnaît l’impact que le programme a eu sur l’engagement et les capacités des ANUM, ainsi que les améliorations apportées à la façon dont le rôle des NUM est perçu au sein d’Epworth : « Le programme a donné aux ANUM plus de confiance, plus d’opportunités, beaucoup plus de soutien. et plus de développement dans le rôle. Nous avons gagné en confiance. Nous avons développé des capacités à ce niveau. Et nous avons assez bien réussi à rendre les rôles du NUM et de l’ANUM plus attrayants.

Lisanne Casement, conseillère principale en développement organisationnel, note que l’impact va au-delà des chiffres : « Si vous demandiez à chaque participant s’il participerait à nouveau, vous obtiendriez une réponse très cohérente du genre « Absolument, et je recommanderais à d’autres personnes de le faire parce que ce que j’en ai retiré est beaucoup plus que ce que j’aurais pu penser. Je ne serais pas en mesure d’assumer le rôle que j’occupe aujourd’hui si je n’avais pas suivi ce programme. La gratitude et l’appréciation manifestées par les participants témoignent de l’impact du programme.

D’autres voient l’impact sur la culture de leadership chez Epworth. « Il y a de l’enthousiasme autour du programme », dit Fotopoulos. « Il s’agit de bâtir une culture pour nos leaders actuels, mais aussi pour nos futurs leaders. »