Comment nous y sommes parvenus : Améliorer le roulement des leaders de première ligne

Dans cette vidéo How We Did It , Alex Smith, directeur des services-conseils, explique comment un grand détaillant alimentaire s’est tourné vers DDI lorsqu’il a remarqué une légère augmentation du taux de rotation des dirigeants de première ligne. 

Avec l’aide de DDI, l’entreprise a mis en place un programme de développement du leadership pour donner aux leaders de première ligne les compétences nécessaires pour réussir et se développer. Le programme a utilisé une approche d’apprentissage mixte . Il a permis aux leaders d’accéder à un abonnement de développement du leadership avec tout le contenu dont ils auraient besoin pour surmonter les défis liés aux rôles en temps réel. Mais ce n’est pas tout. 

DDI a également travaillé avec l’entreprise dès le début pour comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise, pour aujourd’hui et pour l’avenir. Le résultat ? Tous les contenus d’apprentissage ont été adaptés à la stratégie de l’entreprise. Cela a donné aux leaders le développement nécessaire pour réussir aujourd’hui et progresser avec l’entreprise à long terme. 

En savoir plus sur les abonnements de développement du leadership de DDI. 

Transcription :

Beth Almes :                       

Bonjour à tous. Je m’appelle Beth Almes et je suis ici aujourd’hui en compagnie d’Alex Smith, qui va nous parler un peu d’un client qu’il a récemment aidé à lancer une toute nouvelle initiative de développement du leadership. Alex, c’est un plaisir de te voir. Merci d’être ici.

Alex Smith :                        

Merci de m’avoir invitée, Élisa. Je suis ravi d’être ici.

Beth Almes :                       

Parlez-moi un peu de l’entreprise avec laquelle vous travailliez ?

Alex Smith :                        

L’organisation dont je veux parler aujourd’hui est une grande entreprise de vente au détail de produits alimentaires qui connaissait une croissance, mais qui avait également des défis à relever pour soutenir sa croissance. Certains des défis qui les ont amenés à venir chez nous, c’est qu’ils avaient beaucoup de roulement au sein de leurs leaders de première ligne et que leurs leaders de première ligne partaient parce qu’il y avait de meilleures possibilités d’avancement et de développement de carrière à l’extérieur de leur organisation. 

Et les leaders de première ligne qui restaient ne recevaient parfois pas le niveau de développement approprié pour les aider à passer du statut de contributeur individuel à celui de leader. L’organisation s’est donc tournée vers nous à la recherche d’une solution pour l’aider à créer des voies claires pour l’avancement, mais aussi pour l’aider à créer un langage et une approche cohérents du leadership dans l’ensemble de son organisation.

Beth Almes :                       

Quelle solution les avez-vous aidés à trouver ? Et comment cela a-t-il fonctionné ?

Alex Smith :                        

La solution que nous les aidons à trouver concerne le développement du leadership. Nous avons donc travaillé avec eux pour offrir à leurs leaders de première ligne ce que nous appellerions un abonnement au contenu de DDI. Et ce qu’un abonnement fait, c’est qu’il débloque tout le contenu de développement du leadership de DDI pour ses leaders. Cela inclut nos cours en direct, nos cours virtuels, nos microcours, nos contenus de soutien. 

C’est donc au cœur de la solution, mais je pense que ce qui mène au succès précoce de ce partenariat, c’est ce que nous sommes en mesure de faire en partenariat avec notre client, avec le contenu. Avant même de rencontrer nos partenaires, le client, nous leur avons envoyé un rapide sondage pour comprendre où va votre entreprise ? Quelles sont les priorités stratégiques pour les prochaines années ? Et qu’est-ce que cela signifie en termes de défis de leadership auxquels les leaders de tous les niveaux seront confrontés au sein de l’organisation ?

Et c’est ce que nous avons fait à partir de là, à partir des résultats de ce sondage, que nous avons mis en correspondance leurs défis stratégiques et leurs compétences en leadership avec notre contenu, ce qui nous aide à servir de point de départ à partir duquel nous pouvons partir ensemble. Puis, lors de notre première réunion, nous avons approfondi la question. Nous voulions vraiment savoir, non seulement où va l’entreprise, mais aussi à quoi ressemble le succès. J’ai essayé d’aller plus loin si nous réussissions dans un an, dans trois ans, à résoudre ce problème, qu’est-ce qui serait différent ? 

Et nous avons également essayé d’examiner ce qui se met en travers de leur chemin actuellement et ce qui les a empêchés auparavant d’améliorer leur développement du leadership. Nous avons donc vraiment envisagé notre première réunion pour essayer de comprendre le contexte commercial dans son ensemble, ce qui se passait dans cette organisation.

La solution : les parcours d’apprentissage

Ensuite, ce que nous avons fait du côté de la DDI, c’est que nous avons pris ce que nous avons appris lors de cette réunion et nous avons créé plusieurs parcours d’apprentissage en utilisant le contenu mis à la disposition de ces leaders pour leur donner un point de départ. Il s’agissait donc plutôt d’un parcours d’apprentissage formel que nous avions créé, qui en faisait partie. L’autre partie, qui était plus informelle et pour laquelle nous recevons des commentaires très positifs jusqu’à présent, est la partie informelle, c’est-à-dire l’apprentissage autodirigé personnalisé que nous avons mis en place pour les leaders.

Ainsi, tout en créant un parcours d’apprentissage formel, nous avons également utilisé leurs compétences et leur orientation commerciale pour, comme nous l’avons déjà dit, déverrouiller tout le contenu autodirigé afin que les leaders puissent accéder à notre contenu au fur et à mesure qu’ils étaient confrontés à des défis en temps réel. 

Ainsi, par exemple, si Beth, si vous étiez un leader dans cette organisation et que vous deviez peut-être faire face à de mauvaises performances pour la première fois en tant que nouveau leader, et que cela n’était pas inclus dans votre parcours d’apprentissage, vous saviez que vous pouviez accéder à votre contenu d’abonnement, accéder à de très bons supports et à un très bon apprentissage en ligne afin de pouvoir vous préparer en temps réel à ce défi au fur et à mesure qu’il se présentait.

Et c’est là que nous constatons des retours très précoces. Leur partie formelle de leur parcours d’apprentissage n’a même pas encore commencé, mais parmi leurs leaders qui ont accès au contenu autogéré, la plupart ont eu plusieurs points de contact dans ce contenu et l’ont déjà utilisé pour résoudre leurs défis. 

Ainsi, lorsque vous commencez à combiner l’apprentissage formel dont nous avons parlé précédemment, mais avec cet élément informel, vous commencez à voir plus de changement de comportement chez les leaders. Et cela résout le problème, l’un des problèmes initiaux, à savoir que nous n’avons rien de disponible pour les leaders de première ligne pendant leur transition et font face à des défis.

Beth Almes :                       

Ainsi, avant même d’entrer dans la salle de classe pour apprendre ensemble, ils s’engagent déjà avec le contenu numérique à l’avance. C’est vrai?

Alex Smith :                        

oui. Il y a une chose qu’ils ont faite qui a très bien fonctionné. Et j’ai pensé que c’était une approche vraiment unique dans la mesure où ils avaient un coup d’envoi pour le parcours d’apprentissage plus large, pas seulement pour l’apprentissage, mais pour cette approche plus large. Et aussi de leur présenter ce qui est à leur disposition via le contenu électronique. 

Ils ont demandé au PDG de leur organisation de se joindre à l’appel juste après le logiciel ou là où nous hébergeons la démonstration de contenu électronique. Il a parlé de l’importance du contenu. Il l’a préconisé, a parlé de la façon dont il recommanderait de l’utiliser. 

Et quand vous voyez cela du haut de votre organisation, tous les leaders de première ligne, eh bien, réfléchissez à certaines choses. L’une d’entre elles est que mon entreprise investit en moi. Et deuxièmement, c’est vraiment important. Mon PDG me dit que je devrais aller ici et l’utiliser. C’est donc l’une des raisons pour lesquelles nous avons constaté cette augmentation avant même qu’ils n’entrent dans la salle de classe formelle.

Beth Almes :                       

Quels sont les premiers retours que vous avez reçus jusqu’à présent ?

Alex Smith :                        

Jusqu’à présent, les retours ont été très positifs. Donc, comme je l’ai dit, nous ne sommes pas encore entrés dans la salle de classe, mais en ce qui concerne le contenu électronique, l’utilisation a été forte, où les gens qui y vont une fois y retournent pour essayer quelque chose de différent, ce qui est un indicateur positif que nous verrons souvent que les gens en tirent de la valeur. 

Nous avons également reçu des commentaires positifs en termes de sondages rapides qui ont été lancés jusqu’à présent. Donc, pour l’instant, il s’agit d’une rétroaction de niveau un, mais nous avons également entendu des commentaires anecdotiques de la part du client selon lesquels, jusqu’à présent, ce que les leaders disent et voient, c’est de répondre aux besoins qu’ils présentaient en matière de développement de carrière et d’avoir un endroit où aller pour résoudre leurs défis en ce qui concerne le fait d’être un nouveau leader.

Beth Almes :                       

C’est super. Merci donc d’avoir partagé cette histoire. Je pense que c’est très utile car les gens commencent à réfléchir à des approches d’apprentissage mixte beaucoup plus innovantes pour développer leurs leaders. On dirait que ce client a pris un très bon départ.

Alex Smith :                        

Sans aucun doute. Ils le sont certainement. J’ai hâte de voir où cela les mènera.