Le besoin
Développez et développez les talents locaux pour qu’ils assument des rôles de directeur régional.
La solution
Un programme de leadership de première ligne utilisant les informations de Early Identifier pour cibler les besoins de développement, ainsi qu’une approche d’apprentissage mixte avec des cours, des microcours et des outils en ligne de leadership de première ligne .
Le résultat
Les participants ont montré des changements positifs dans les comportements de leadership et ont accédé à des rôles de leadership de niveau supérieur grâce au programme Cornerstone.
Libérer les talents de bas en haut
Olam est l’un des leaders mondiaux de l’alimentation et de l’agro-industrie, fournissant des ingrédients alimentaires, des aliments pour animaux et des fibres à des milliers de clients à travers le monde.
Dans le cadre des efforts d’Olam pour impliquer les employés et renforcer le vivier de futurs leaders de l’organisation, l’équipe de formation et de développement s’est concentrée sur le développement du leadership de première ligne. L’entreprise souhaitait former les talents afin de renforcer les effectifs locaux, ce qui assurerait une planification durable de la relève à ce niveau et au-delà.
Les responsables RH d’Olam ont vu le rôle de manager mondial évoluer depuis la création de l’entreprise il y a plus de 30 ans. « Aujourd’hui, nos talents locaux sont d’un tout autre calibre et ils sont beaucoup mieux équipés pour gravir les échelons de l’entreprise », explique Wendy Yeo, responsable régionale, Apprentissage et développement Asie-Pacifique et Russie, chez ofi (olam food ingredients). « Ils veulent de la progression et ils réclament également une indication que l’organisation investit dans leurs aspirations professionnelles. »
Le changement de stratégie en matière de talents et l’évolution de ce rôle de manager de première ligne chez Olam ont incité les responsables RH à étudier comment ils pourraient commencer à investir dans le développement des leaders de première ligne. « Nous savions que nos candidats gestionnaires à fort potentiel bénéficieraient d’une approche beaucoup plus intentionnelle et axée sur le développement », explique M. Yeo. « L’objectif est de faciliter une compréhension plus approfondie de leur motivation en matière de leadership et de leurs capacités dans le domaine, et de les aider à affiner leurs forces, à s’améliorer dans les domaines à améliorer, en vue de l’avancement du leadership au sein de l’organisation. »
Création du programme « Raising Leaders »
L’équipe L&D d’Olam a collaboré avec DDI pour co-concevoir un parcours d’apprentissage robuste et personnalisé en trois phases. L’équipe d’Olam a nommé le programme « Raising Leaders ».
Le coup d’envoi de « Raising Leaders » a été donné par l’utilisation d’un outil interne de rétroaction multisource et l’évaluation Early Identifier de DDI en guise de travail préparatoire. Early Identifier fournit des informations de grande valeur sur les forces, les lacunes et la façon dont la personnalité peut affecter les performances. Les résultats de l’évaluation ont fourni à l’équipe RH d’Olam des données individuelles et collectives sur les forces et les lacunes en matière de compétences clés et d’attributs personnels qui mesurent le potentiel de leadership.
Les individus ont acquis une plus grande conscience de leurs priorités de développement afin d’élaborer des plans de développement personnalisés à utiliser pendant les sessions de formation. Cette approche a aidé chaque apprenant à tirer le meilleur parti de ses nouvelles connaissances et compétences. Les données de groupe ont aidé l’équipe de formation et de développement à hiérarchiser les compétences qui nécessitaient le plus de travail et à déterminer la formation pour combler les lacunes.
La première phase du programme a consisté à former les participants en accord avec l’entreprise, la culture et la vision d’Olam. Cette phase a été entièrement gérée par les « Leaders as Trainers » d’Olam et animée par les responsables de la formation et du développement.
Pour les phases deux et trois, l’équipe de formation d’Olam a organisé des cours à partir du système de développement du leadership Foundation Subscription de DDI pour répondre aux besoins du programme « Raising Leaders ». L’équipe a également choisi des thèmes de cours portant sur l’autoleadership, l’esprit d’équipe et l’exécution efficace des rôles grâce à une cartographie des compétences des leaders de première ligne ainsi qu’à des informations tirées de Early Identifier. Parmi les autres thèmes clés du développement, citons la priorisation et la productivité, la prise de décisions de haute qualité, la direction d’équipes : accomplir plus ensemble, tirer parti de la diversité, la communication : se connecter par le biais de conversations, influencer les autres pour faire bouger les choses, favoriser l’innovation, etc.
De plus, le contenu des phases deux et trois comprenait des exercices d’application contextualisés et un cadre, un processus et des outils intégrés propres à l’organisation. Cela a permis de s’assurer que les apprenants s’identifiaient au contenu, ce qui a augmenté leur confiance et les a aidés à réaliser un changement de comportement.
Les phases deux et trois comprenaient également des incitations à l’engagement et à l’apprentissage des employés, par exemple des appels de lancement, du coaching en développement, des ressources d’apprentissage en ligne facultatives via iQUEST (la plateforme d’apprentissage en ligne d’Olam) et des séances de communauté de pratique pour encourager le réseautage et l’apprentissage croisé. Tous ces points de contact sont soigneusement conçus dans le parcours d’apprentissage « Raising Leaders » pour un développement durable.
L’approche a vraiment permis à nos candidats à fort potentiel de réfléchir à leurs points forts, puis de les transformer en compétences nécessaires au niveau supérieur.
Wendy Yeo
Assurer la durabilité du développement
Afin d’assurer la durabilité du développement, les gestionnaires directs ont été activement impliqués tout au long du parcours d’apprentissage. Les gestionnaires ont été sensibilisés dès le début du programme à leur rôle et à leur importance dans le développement de leurs talents de première ligne.
Ils ont eu un aperçu du profil des talents au niveau régional et ont suggéré le soutien d’apprentissage le mieux adapté. Ils ont également reçu des guides pour les gestionnaires et des conseils pertinents sur la façon de soutenir leurs employés tout au long de leur parcours d’apprentissage.
« Il ne s’agit pas d’un parcours qui s’arrête au bout de six mois », explique M. Yeo. « Nous renforçons l’importance d’une collaboration tripartite entre les apprenants individuels, les supérieurs directs et la formation et le développement pour renforcer le soutien au développement au-delà de la formation formelle. Nous continuons à prendre le pouls de la croissance et des progrès de chaque individu.
« De plus, nous avons mis en œuvre notre stratégie consistant à faire de nos responsables de la formation et du développement des facilitateurs certifiés DDI. Cela permettra à notre propre équipe interne de faciliter les formations et d’ajouter un contexte plus profond aux concepts. Cela contribuera également à maintenir et à développer un langage de développement commun dans l’ensemble de l’organisation.
En conclusion :
Passer au niveau supérieur de leadership
Le premier déploiement mondial du programme montre des résultats impressionnants, notamment :
- 91 % des participants déclarent que le matériel d’apprentissage est très/extrêmement pertinent pour leurs rôles.
- 100 % des participants déclarent avoir des idées pratiques pour appliquer ce qu’ils ont appris lors de la formation sur le lieu de travail.
- 93 % des participants déclarent qu’ils recommanderaient cette séance à d’autres personnes.
Et le meilleur de tous, c’est que jusqu’à présent, la majorité des participants sont sur la bonne voie pour progresser dans leur carrière au sein de l’organisation dans un délai d’un à deux ans après avoir terminé le programme, tandis que le reste des participants au programme continuent d’être placés dans des rôles critiques et/ou élargis.
« Aujourd’hui, le programme est un point de contact essentiel (et obligatoire) pour préparer les gestionnaires de première ligne à l’avancement professionnel au sein de l’organisation », explique M. Yeo. « Nous voulons nous assurer que tous ceux qui franchissent les portes ont déjà bénéficié d’une intervention comme celle-ci qui leur permet de développer leur conscience de soi et de commencer à investir et à s’approprier leur propre développement. »
Les premiers résultats montrent également un changement positif dans les comportements de leadership des participants au programme, ainsi que des auto-évaluations sur la façon dont ils sont maintenant en mesure d’apprécier et de comprendre le contexte plus large de l’entreprise et comment leur rôle actuel - et leur avancement futur - s’inscrit et soutient la stratégie de haut niveau de l’entreprise.
« Une grande partie des premiers retours sont des verbatims positifs que nous avons entendus sur le terrain. Et une indication certaine de l’impact est d’amener la haute direction à repenser l’objectif d’un tel programme fondamental dans le cadre du cycle de gestion et de développement des talents », déclare Yeo. « Mais en fin de compte, ces impacts n’auraient pas été possibles sans notre partenariat étroit avec DDI. »
En savoir plus sur l’approche de DDI en matière de développement du leadership.
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