Comment nous y sommes parvenus : comment utiliser l’apprentissage mixte dans le développement du leadership

Dans cette vidéo How We Did It , Nick Razzette, responsable du développement commercial, explique comment une entreprise s’est associée à DDI pour créer un parcours d’apprentissage mixte pour ses leaders de première ligne. Avec DDI à leurs côtés, ils ont découvert comment utiliser l’apprentissage mixte, une combinaison de contenu d’apprentissage numérique et de sessions d’apprentissage en direct, pour aider les dirigeants à combler les lacunes en matière de compétences, puis à appliquer de nouvelles compétences au travail, ce qui a aidé l’apprentissage à rester dans la durée.

Découvrez comment cette entreprise a travaillé avec DDI pour élaborer son parcours d’apprentissage des leaders de première ligne à l’aide du contenu de l’abonnement au développement du leadership de DDI. De plus, découvrez comment les leaders ont démarré leur parcours de développement avec une expérience d’évaluation personnalisée pour mieux se comprendre en tant que leaders et alimenter le contenu des sessions d’apprentissage en groupe. 

Découvrez comment vous pouvez concevoir un parcours d’apprentissage mixte qui a fait ses preuves. 

Transcription :

Beth Almes :                        

Bonjour à tous. Bienvenue à nouveau à How We Did It, notre série dans laquelle nous parlons de l’excellent travail que nous faisons avec les entreprises pour développer leurs leaders. Et aujourd’hui, j’ai Nick Razzette avec moi. Il va parler d’une entreprise qui fait un travail incroyable en combinant du contenu d’apprentissage numérique et des sessions d’apprentissage en direct pour vraiment amener ses leaders de première ligne dans une toute nouvelle génération et un nouveau processus de réflexion avec leur leadership. Nick, bienvenue.

Nick Razzette :                   

Merci, je l’apprécie. Je suis heureux d’être ici.

Beth Almes :                        

Alors, parlez-moi du défi commercial auquel cette entreprise était confrontée et qui l’a vraiment incitée à changer l’orientation de son programme de développement du leadership.

Nick Razzette :                   

Absolument. En fait, il y avait deux ou trois choses auxquelles ils étaient confrontés. Je travaillais donc avec une personne de formation et de développement qui travaillait dans l’entreprise depuis un peu moins de cinq ans, et c’était une très petite équipe, si mince et méchante. Ils ont fait du développement du leadership dans le passé au sein du groupe et, en fin de compte, ils n’ont jamais vraiment obtenu la traction qu’ils espéraient obtenir des initiatives qu’ils déployaient.

Il est venu nous voir vraiment à la recherche d’un contenu spécifique. Il y avait des défis spécifiques qu’ils cherchaient à relever autour du coaching, de la gestion des conflits, de petites choses qui se présentaient en quelque sorte, et il y avait des complications supplémentaires car cela se produisait juste au moment où la COVID commençait à se produire. Tout ce passage au virtuel, nous essayons simplement de comprendre comment nous allons être en mesure de le faire, mais aussi de surmonter les défis que nous avons déjà vus autour de cette traction au sein du programme.

Nous avons commencé à avoir des conversations sur l’approche mixte pour nous assurer que vous êtes en mesure d’aborder des sujets spécifiques, mais comment la renforcer et combler les lacunes en tirant parti des ressources numériques disponibles et des différentes façons dont nous pouvons aborder l’ensemble de la mission ?

Beth Almes :                        

Donc, Nick, vous avez mentionné qu’ils avaient fait des choses qui n’avaient pas vraiment eu de succès pour eux dans le passé. Qu’est-ce qu’ils faisaient qui les poussait à lutter et à ne pas vraiment voir les résultats qu’ils recherchaient ?

Nick Razzette :                   

Oui, il y a plusieurs facteurs qui sont entrés en jeu, et qui renforcent vraiment ce mouvement de balancier que nous observons dans le développement du leadership et dont nous avons beaucoup de conversations avec nos clients. Il y a ce côté où c’est très épisodique, axé sur un seul événement, où l’individu se rend à une session, apprend les compétences, y revient, mais il y a ensuite un manque de renforcement pour l’aider à l’appliquer au travail et à vraiment se diriger vers ce côté du changement de comportement.

Ils le faisaient autour de ces sujets particuliers, mais pour combler cette lacune, ils ont commencé à examiner ces bibliothèques de contenu. Comment pouvons-nous simplement avoir quelque chose de disponible où si quelqu’un a besoin de quelque chose pour poursuivre son développement ou si de nouveaux défis se présentent, il pourrait simplement aller le trouver parmi les milliers d’options qui s’offrent à lui ?

D’après les commentaires qu’ils recevaient du groupe, les sessions elles-mêmes étaient vraiment pertinentes et utiles pour le développement de compétences spécifiques, mais elles étaient trop autonomes et ne donnaient pas l’impression d’avoir des conseils en retour. Une fois que cette frustration s’est installée et que le manque de conseils s’est installé, ils revenaient à leurs anciens comportements et tout ce qu’ils faisaient en amont était vraiment perdu. Puis, à cause de la frustration, ils ne s’engageaient pas non plus dans cet aspect d’auto-orientation.

Beth Almes :                        

Donc, c’était un peu tout ou rien, d’un côté étant qu’ils essayaient de faire tout l’apprentissage en groupe, puis ils allaient dans l’autre direction pour faire tout le numérique.

Alors, parlez-moi de l’approche que nous avons utilisée avec eux et de ce qu’il y avait d’innovant à ce sujet.

Nick Razzette :                   

Absolument. Nous avons donc lancé avec eux et ils ont été l’un de nos premiers clients dans ce domaine, notre nouvelle approche d’abonnement. Ce que cela fait, c’est vraiment, autour de ce mouvement de balancier à nouveau, il s’agit de l’installer au milieu, où nous nous concentrons sur la création d’un langage de leadership commun et sur le déverrouillage du contenu de DDI, mais autour d’un contenu organisé au maximum de la capacité des deux salles de classe virtuelles en personne, qui est dirigé par un instructeur facilitateur. Dans le même temps, vous organisez du contenu et donnez des conseils sur la façon dont vous continuez à développer les compétences que vous acquérez au cours de cette session.

Donc, à la fin de la journée, notre client avait tout ce dont il avait besoin pour le lancer dans des cohortes de groupe, avoir ces sessions d’apprentissage en direct, tout en ayant des conseils sur la façon de l’appliquer au travail. De plus, ils ont été l’un des premiers à adopter un nouveau programme que nous avons lancé et qui s’intitule « My Pathway : Leadership Core », ce qui leur a permis d’obtenir un peu plus de conseils et de personnalisation pour les aider à identifier les sujets et les domaines fondamentaux sur lesquels nous devons continuer à travailler.

Ce que Mon parcours fait pour eux, c’est qu’il donne à chaque apprenant sa propre occasion d’auto-évaluation pour comprendre certains de ses traits de personnalité et les domaines de confiance ou les lacunes qu’il a dans sa capacité de leadership. Ce programme organise en fait ces défis spécifiques autour de leurs domaines les moins confiants afin d’engager cet apprenant dans cette expérience d’apprentissage numérique. Mais c’est très personnalisé et cela leur permet de se lancer dans le développement d’un groupe plus large, et de donner à l’organisation plus d’informations sur les domaines dans lesquels notre groupe est le moins confiant. Est-ce quelque chose sur lequel nous devons nous pencher un peu plus ?

Cela a donc vraiment répondu à un défi unique que nous rencontrons des deux côtés de l’assiette, mais en leur donnant vraiment cette solution finale qui leur a donné tout l’accès guidé, mais aussi la composante personnalisée pour chaque personne.

Beth Almes :                        

Ils commencent donc par une sorte d’évaluation personnelle, se comprenant un peu plus en tant que leader, en passant à certains des contenus numériques recommandés, puis il semble que cela alimente certains événements d’apprentissage en direct auxquels beaucoup d’entre eux participent. Alors, comment ce processus fonctionne-t-il ? Comment se déroulent ces événements d’apprentissage en direct ?

Nick Razzette :                   

Cela se passe très bien, car nous utilisons vraiment les données de Mon parcours pour vraiment influencer les cours que nous sélectionnons pour le développement de groupe. Donc, ce que nous avons fait avec eux, c’est qu’il y a eu une certaine hésitation, pas vraiment d’hésitation, des défis pour identifier quels sont les domaines initiaux dans lesquels nous devons commencer. Nous savions que le coaching et la gestion des conflits étaient des défis précoces, mais quoi d’autre ?

Ainsi, lorsque nous avons commencé à examiner et à lancer cette approche numérique, nous avons eu un aperçu des défis de confiance très uniques auxquels leurs dirigeants étaient confrontés, et nous avons repéré certaines tendances intéressantes que nous avons pu exploiter et faire des sélections et dire : « Au lieu de simplement emprunter ces voies ou de choisir par le biais d’un sondage, quelles voies pensons-nous que nous devrions suivre ? »

Tout d’un coup, nous avions des données qui nous disaient : « Nos leaders manquent vraiment de confiance dans ces domaines spécifiques pour inspirer les individus au sein de l’organisation et pas seulement faire les choses eux-mêmes. » Tout d’un coup, cela nous a permis d’avoir les données nécessaires pour sélectionner les bons sujets pour continuer à soutenir leurs leaders, et cela a rendu beaucoup plus personnel pour le leader de dire : « Nous vous entendons, nous comprenons ces défis. En tant qu’organisation, nous sommes là pour vous soutenir à travers eux.

Beth Almes :                        

C’est donc une façon vraiment intéressante de faire une évaluation des besoins. Donc, au lieu de s’asseoir dans les RH et de dire : « Voici ce dont je pense qu’ils ont besoin », ce qui arrive, mais c’était un excellent moyen de les inciter à le faire. Ensuite, l’alternative est d’essayer d’envoyer un sondage ou de faire une autre évaluation des besoins pour savoir comment cela pourrait se passer pour vous ? C’est un excellent moyen de les amener à apprendre, de les impliquer, puis de l’utiliser comme carburant pour les séances d’apprentissage en groupe.

Alors, dites-moi, alors qu’ils ont présenté cela à leurs dirigeants, qu’ont-ils fait pour aider à faire en sorte que cela réussisse et qu’ils essaient vraiment cette nouvelle approche ?

Nick Razzette :                   

Donc, il y a deux ou trois choses que nous faisons avec eux ou qu’ils ont aussi faites eux-mêmes. Donc, votre point de vue sur ce sondage, vous voyez cela se produire tout le temps. Envoyons un sondage, recueillons des données et ils feront une sélection. Mais le problème, c’est que tous les apprenants n’obtiennent pas toujours exactement ce dont ils ont besoin, ou que j’avais ma priorité absolue qui n’a pas été retenue.

L’une des choses que My Pathway a apportées à la table, c’est que chaque personne reçoit immédiatement sa propre expérience d’apprentissage personnalisée, et cela résout cela, eh bien, qu’en est-il de cela ? Qu’est-ce que j’y gagne ? Vous passez par là et nous donnons des données à l’organisation, et boum, voici vos domaines recommandés personnalisés, maintenant nous pouvons utiliser ces données pour continuer à les développer.

Donc, le fait de pouvoir le communiquer de cette façon, que nous ne vous demandons pas seulement quelque chose, mais quoi qu’il arrive, nous récompensons votre temps et faisons l’enquête et cette auto-évaluation en vous donnant quelque chose en retour immédiatement, j’ai senti que cela générait beaucoup d’excitation et d’engagement avec tout ce qui allait se passer ensuite, parce que tout d’un coup, ils savent que c’est à propos d’eux.

L’autre côté est la communication de ce que nous faisons pour vous et de ce qui sera disponible à l’avenir. En fait, nous avons travaillé avec notre équipe marketing à l’interne pour examiner certaines des façons dont ils communiquaient ce qui serait disponible dans leur programme de leadership. Certains supports marketing auraient besoin d’un peu de rafraîchissement ou d’un peu de conseils, et nous avons pu mettre en avant toute la force de notre équipe marketing pour mettre en place de superbes visuels et stratégies de communication pour les aider à continuer à tirer parti de cet enthousiasme et de cet engagement.

Ainsi, vous n’êtes pas simplement tombé après avoir eu ce truc brillant initial de « Hé, j’ai reçu cet apprentissage personnalisé, mais ensuite j’ai l’impression de retomber dans l’ancienne routine. » Mais tout d’un coup, il y a des éléments de communication qui sortent et qui ont des visuels incroyables, mais qui ajoutent de la valeur et donnent des conseils sur ce qui se passe ensuite et sur la façon dont nous allons continuer à tirer parti de l’expérience. 

Donc, tout d’un coup, ce n’était pas juste : « Hé, nous avons le contenu. Hé, nous avons le partenaire. C’est : « Hé, nous avons toute cette stratégie d’exécution pour continuer à développer l’enthousiasme et l’engagement et à travailler avec eux en permanence. » Et c’est un énorme succès dès le début.

Beth Almes :                        

C’est tellement bon à entendre. C’est une histoire tellement fantastique de la façon dont ils sont vraiment passés du début à la fin, mais je suppose qu’ils ne sont vraiment pas finis, n’est-ce pas ? C’est le but de leur programme en cours, n’est-ce pas ?

Nick Razzette :                   

C’est tout à fait vrai. Nous avons beaucoup de choses passionnantes qui se produiront bientôt ici et nous sommes enthousiastes à l’idée de continuer à bâtir là-dessus.

Beth Almes :                        

Ça a l’air génial, Nick. Merci beaucoup d’avoir partagé l’histoire et d’avoir participé à How We Did It.

Nick Razzette :                   

Merci. Merci de m’avoir invité.