Gilbane forme des leaders à partir de rien

Gilbane, Inc., dont le siège social est situé à Providence, dans le Rhode Island, est l’une des plus grandes entreprises privées et familiales de construction et de développement immobilier de l’industrie. C’est aussi l’un des plus anciens - Gilbane a été fondée en 1873, et les membres des quatrième, cinquième et sixième générations de la famille jouent un rôle actif dans l’entreprise. Avec plus de 50 bureaux à travers le monde, Gilbane développe et construit un large éventail d’installations, des bases militaires aux écoles, en passant par les hôpitaux et les casinos.

Il y a plusieurs années, la haute direction de Gilbane s’est rendu compte qu’elle allait avoir de la difficulté à remplacer les leaders chevronnés qui approchaient de l’âge de la retraite. Nancy Libardoni, vice-présidente de l’apprentissage et du développement de l’entreprise, affirme que si les leaders émergents de Gilbane excellaient généralement dans les aspects techniques de la construction et du développement immobilier, beaucoup d’entre eux manquaient de compétences générales essentielles, en particulier dans les domaines de l’encadrement et du perfectionnement des autres.

Pas moins d’un tiers des 2,600 employés de Gilbane occupent des postes de direction, principalement des chefs de projet et des ingénieurs civils, ou sont en voie de le devenir. Mais afin de constituer un solide vivier de dirigeants, M. Gilbane a reconnu que ces leaders devaient renforcer leurs capacités de leadership afin d’être plus efficaces dans le développement de leurs employés et la réalisation de leur propre potentiel dans de futurs rôles de leadership.

« Ce que les gens ont réalisé, dit M. Libardoni, c’est qu’il y avait beaucoup de travail à faire pour s’assurer que nous avions le talent égal à celui qui sortait. »

D’abord une base solide, puis les éléments constitutifs

En collaboration avec DDI, Mme Libardoni et son équipe ont créé un programme complet de développement du leadership pour l’Université Gilbane, la branche de formation et de développement de l’organisation. Le programme s’est articulé autour d’un modèle de compétences en leadership que M. Libardoni avait élaboré avec l’aide de cadres supérieurs et d’autres intervenants. Pour évaluer la force des managers dans ces compétences et les types de cours de développement du leadership dont ils avaient besoin, l’équipe d’apprentissage et de développement s’est appuyée sur des ressources telles que Leadership Mirror®, l’outil d’évaluation à 360 degrés de DDI. 

Le programme de développement du leadership de Gilbane comporte quatre niveaux, trois pour les leaders actuels et un pour les contributeurs individuels qui sont censés accéder à des rôles de leadership. Les participants suivent un programme de cours d’une demi-journée à partir de l’abonnement Foundation de DDI. Ces cours comprennent la communication pour la réussite du leadership, l’établissement et le maintien de la confiance, la délégation avec un objectif et le leadership influent. 

Un autre cours sur la gestion des® interactions, Favoriser l’innovation, a été étendu à une journée complète en raison de l’importance de la question pour Gilbane, explique M. Libardoni. « Cela fait partie de notre grande poussée d’innovation pour faire les choses plus efficacement sur le terrain, par exemple avec des matériaux de construction préfabriqués. » Le cours, dit-elle, met en scène « de vraies équipes qui travaillent sur de vrais problèmes, avec des suivis. C’est un succès retentissant, et s’il y a eu des idées très excitantes et innovantes.

En plus de ces cours de base, Gilbane a commencé à offrir un programme de 16 mois appelé Starting Line for New Managers. Le programme s’adresse aux contributeurs individuels qui ont récemment été promus à des postes de direction. Ces nouveaux managers font partie d’une communauté virtuelle et suivent des cours développés à la fois par DDI et par l’Université Gilbane.

Le programme à plusieurs niveaux est dispensé par huit partenaires d’affaires RH qui sont des facilitateurs certifiés DDI, ainsi que par Libardoni et un membre de son équipe. Les animateurs dispensent les cours en personne dans les 28 bureaux de Gilbane aux États-Unis, et virtuellement pour les apprenants en dehors des États-Unis. Lieux. Selon M. Libardoni, la plupart des gestionnaires à l’étranger sont des expatriés et ont adopté l’environnement virtuel parce qu’ils « veulent entrer en contact avec d’autres chefs de projet du monde entier ».

Les participants aux programmes reviennent pour un suivi et un débriefing de 60 jours. Et les formateurs et les animateurs font un suivi avec une table ronde mensuelle avec le consultant DDI de Gilbane. « Nous partageons les meilleures pratiques, nous parlons de ce qui a fonctionné, des endroits où nous nous sommes retrouvés coincés, de la question de savoir si cela a fait une différence dans l’organisation », dit-elle. « Nous aimons le faire une fois par mois. »

Voir un impact

En s’associant à DDI pour développer plus de 700 leaders à plusieurs niveaux, Gilbane a obtenu les résultats suivants :

• 89 % des participants ont été évalués par les observateurs comme des leaders efficaces à l’issue de la formation, contre 78 % avant le début de la formation. 
• ​Grâce à ce programme, la productivité des employés dans les groupes de travail a bondi de plus de 50 %, tout comme le moral et l’engagement, la collaboration entre les employés et la communication ouverte entre les employés et leurs gestionnaires.
• 90 % des subordonnés directs ont déclaré que les gestionnaires qui ont suivi le programme ont augmenté leur engagement, les ont fait se sentir plus valorisés en tant qu’employés et ont augmenté la probabilité qu’ils restent chez Gilbane.
• Près de 90 % des participants ont déclaré que le programme avait fait d’eux de meilleurs leaders.

En savoir plus sur l’abonnement Leadership Mirror ® et Foundation.