Wawanesa fait évoluer ses leaders de façon stratégique

Wawanesa Assurance est le plus important assureur de dommages au Canada, avec des activités qui s’étendent à travers les États-Unis. Fournissant des services à plus de 2,1 millions de clients, la société emploie plus de 3,500 personnes et a une longue histoire qui remonte à 1896.

À l’automne 2018, Wawanesa a commencé à subir d’importants changements et transformations en raison de ce à quoi la plupart des organisations sont confrontées aujourd’hui : les attentes croissantes des clients, la technologie, l’innovation, la concurrence et un environnement réglementaire de plus en plus complexe. Afin de continuer à se transformer face à ces défis, l’entreprise savait qu’elle avait besoin d’une fonction RH forte pour soutenir sa stratégie de transformation.

« Avec une longue histoire de dispersion régionale au Canada et aux États-Unis, chaque filiale fonctionnait de manière très autonome, de sorte qu’au cours des dernières années, nous avons mis l’accent sur le fait d’opérer davantage comme un seul », a déclaré Jodi Carradice, vice-présidente principale et chef des ressources humaines et de la culture chez Wawanesa. « Afin d’entreprendre la transformation et de moderniser Wawanesa pour relever les défis et saisir les occasions qui se présentent à nous, c’est ainsi que nous devons fonctionner, et cela commence par rendre l’expérience des employés, des clients et des courtiers plus uniforme dans l’ensemble de nos activités. »

Créer une culture de l’apprentissage et du développement

Dans le cadre de son initiative stratégique « One Wawanesa », l’entreprise s’est associée à DDI pour créer une stratégie d’apprentissage et de perfectionnement d’entreprise, en accordant la priorité à la création d’un programme de développement du leadership pour l’aider à stimuler sa culture afin d’accélérer la transformation, en adoptant une approche axée sur les données et en vérifiant les progrès en cours de route.

Ils ont commencé par utiliser le modèle de stratégie de gestion des talents de DDI pour guider les efforts et s’assurer que le programme était aligné sur les priorités stratégiques de l’entreprise. Le modèle a également introduit un cadre holistique, les profils de réussite^SM, pour identifier les compétences, les attributs personnels, les connaissances et l’expérience qui définissent un interprète idéal. 

« Avec DDI, nous avons été en mesure d’établir les bases pour amorcer et accélérer notre transformation », a déclaré Rossana Buonpensiere, vice-présidente, Développement des talents et organisationnel. « Nous avons mis l’accent sur l’harmonisation des compétences essentielles afin que tous les leaders favorisent la responsabilisation au sein d’une culture de haute performance. »

Wawanesa a commencé par un programme de perfectionnement en leadership de six mois à l’intention de ses deux premiers niveaux de leadership, soit les superviseurs de première ligne et les gestionnaires. Ce programme comprenait une combinaison d’apprentissage mixte, un mélange de webinaires, de sessions en classe, de réunions en face à face, etc. Il comportait plusieurs cours et micro-cours du système de développement du leadership de première ligne de DDI, notamment Communiquer pour réussir le leadership, Coaching pour une performance optimale, Exécuter une stratégie en première ligne, Conduire le changement, Établir et maintenir la confiance, Se développer soi-même et les autres, et Fixer des objectifs et examiner les résultats.

Le programme s’ouvre avec la participation des cadres de Wawanesa au coup d’envoi et se termine par des félicitations de la part des cadres qui ont obtenu leur diplôme. 

« Nous voulions faire comprendre aux participants au programme que c’est important et que nous croyons en vous », a déclaré M. Carradice. « Nous voulons que chaque participant sache que nous pensons que son développement est une situation gagnant-gagnant pour nous tous. »

Au cours de ces six mois et avec la participation de leurs supérieurs directs, les participants créent leur propre plan de développement, qui comprend la possibilité de créer des réseaux de pairs. 

« Nous voulons que les participants aient des idées sur la façon de faire les choses différemment de leurs propres collègues dans l’ensemble de l’organisation », a déclaré M. Buonpensiere. 

Au début du programme, les participants effectuent une évaluation pour créer un niveau de conscience de soi.

Au cours de la phase de conception du programme, l’entreprise a mené un projet pilote qui a commencé par l’évaluation des^® gestionnaires de première ligne de DDI, qui a permis à Wawanesa d’évaluer les forces et les besoins de perfectionnement des leaders de première ligne actuels.

« Nous aimons vraiment Manager Ready et nous avons reçu d’excellents commentaires de la part de nos dirigeants », a déclaré M. Buonpensiere. « Ils ont obtenu beaucoup de bonnes informations à utiliser pour leurs plans de développement individuels, mais cela nous a fait réaliser que nous voulions également des données pour la planification de la relève et la constitution de notre vivier de talents. »

En tenant compte des commentaires de Manager Ready et des exigences supplémentaires, DDI a travaillé avec Carradice et Buonpensiere et leurs collègues pour mettre en œuvre Early Identifier, une évaluation qui mesure à la fois les performances et le potentiel. Early Identifier a fourni à l’équipe de Wawanesa les données dont elle avait besoin non seulement pour faire progresser son programme de développement du leadership, mais aussi pour soutenir sa stratégie de gestion de la relève.

« Avec DDI, c’est un véritable partenariat. Grâce à ce partenariat, nous avons été en mesure de nous adapter et de changer rapidement, d’apporter des modifications rapidement et d’exécuter un nouveau projet pilote en l’espace de quelques semaines seulement », a déclaré M. Buonpensiere. « Après un projet pilote réussi, c’est avec la même rapidité que nous avons pu déployer Early Identifier pour l’ensemble de notre programme. »

Impact sur les dirigeants, les équipes et l’entreprise

Avec près de 75 % des dirigeants de Wawanesa ayant suivi le programme, et avec des plans immédiats pour inscrire les 25 % restants, un mélange d’environ 300 superviseurs, gestionnaires et directeurs ont obtenu leur diplôme au total.

Un an après le lancement du programme, les résultats des sondages sur l’engagement des employés ont augmenté de trois à cinq pour cent dans diverses dimensions de l’engagement, notamment le développement du leadership, l’efficacité des leaders, la gestion du rendement, le changement et la communication. Notamment, il y a eu une augmentation de 4 % du nombre de leaders qui estiment voir un investissement et un engagement de la part de l’entreprise en termes de développement de leurs compétences en leadership, et une augmentation de 5 % de l’efficacité globale des leaders (telle qu’évaluée par les non-leaders dans l’ensemble de l’entreprise).

Wawanesa attribue à l’enquête d’évaluation de l’impact de DDI sa capacité à améliorer continuellement l’offre de cours en fonction des commentaires recueillis, à prouver le rendement du capital investi du programme et à saisir l’impact des cours sur l’entreprise et sur la création d’un changement de comportement positif.

Les résultats de l’enquête d’impact indiquent clairement qu’un changement de comportement positif s’est produit chez les dirigeants de Wawanesa. Selon les répondants au sondage qui participaient au programme, 62 % des leaders de Wawanesa étaient efficaces, comme indiqué avant le programme, et ce chiffre est passé à 93 % après le programme. Du point de vue des observateurs, 64 % ont déclaré que les dirigeants de Wawanesa étaient efficaces, comme indiqué avant le programme, et cette proportion est passée à 85 % après le programme.

En ce qui concerne l’impact sur l’équipe, 90 % des subordonnés directs ont indiqué un engagement accru, et 86 % ont indiqué qu’ils mettaient davantage l’accent sur leur propre développement grâce à la participation de leurs dirigeants au programme. De plus, 85 % des participants au programme font état d’un sentiment accru de valeur de la part de l’organisation, et 94 % ont un engagement accru en tant que leader.

Ce qui est tout aussi important, c’est que les effectifs de Wawanesa ont augmenté. Depuis la mise en œuvre du programme de développement du leadership, 90 % des gestionnaires des participants ont signalé une augmentation du nombre total de leaders compétents au sein de Wawanesa capables d’atteindre les principaux objectifs stratégiques de l’entreprise. De plus, 89 % des gestionnaires des participants ont signalé une amélioration de la qualité globale des leaders chez Wawanesa, 92 % ont déclaré un niveau de leadership plus élevé et 89 % ont déclaré mettre davantage l’accent sur le perfectionnement des employés à la suite du programme.

Tout est une question d’alignement

Bien que les données quantitatives soient révélatrices, ce qui enthousiasme le plus Carradice et Buonpensière, ce sont les données qualitatives.

« Entendre directement de la part de nos leaders qu’ils sont en mesure d’avoir des conversations plus efficaces avec leurs équipes et que celles-ci reçoivent de très bons commentaires continus, qu’il y a du coaching plutôt que de la direction, c’est de cela qu’il s’agit », explique M. Buonpensiere.

« Ce qui est également très encourageant, c’est que nous entendons les mêmes commentaires positifs de la part des leaders de plusieurs secteurs de l’organisation, ce qui nous montre que la cohérence des programmes nous a permis de parler le même langage de leadership », a ajouté M. Carradice.

Lorsqu’on leur demande ce qui a fait le succès du programme dans le court laps de temps qui s’est écoulé depuis son lancement, Carradice et Buonpensiere conviennent que l’alignement y est pour beaucoup. 

« C’est la toute première fois que nous avons un programme de leadership qui est aligné sur les objectifs de l’organisation », a déclaré Carradice. « Nous avons proposé à nos leaders un programme d’apprentissage actuel, numérique et flexible qu’ils peuvent tous adopter. Il ne s’agit pas seulement d’une semaine de cours et puis c’est fait, c’est un programme continu qui continuera d’alimenter notre succès organisationnel et de s’aligner sur notre stratégie globale.

À la suite de ce programme :

• Plus de 300 diplômés en leadership au cours des 18 premiers mois
• Augmentation de cinq pour cent de l’efficacité des leaders, telle qu’évaluée par les non-leaders dans l’ensemble de l’entreprise
• Quatre pour cent des leaders qui ont l’impression de voir de l’investissement et de l’engagement de la part de l’entreprise lorsqu’il s’agit de développer leurs compétences en leadership
• 90 % des subordonnés directs indiquent un engagement accru et 86 % indiquent une attention accrue portée à leur développement grâce à la participation de leurs leaders au programme
• 85 % des participants au programme font état d’un sentiment accru de valeur de la part de l’organisation, et 94 % ont un engagement accru en tant que leader
• 90 % des managers des participants font état d’une augmentation du nombre total de leaders compétents, 89 % d’une amélioration de la qualité globale des leaders, 92 % d’un niveau de leadership plus élevé et 89 % d’une attention accrue portée au développement des employés 

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