Comment devenir un leader humble

Transcription

Beth Almes : 

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, notre sujet est un sujet qui a captivé l’attention pendant des décennies, mais qui est vraiment difficile à maîtriser, comment devenir un leader humble. C’est l’un de ces concepts qui sonne bien, et nous voulons tous travailler pour un leader humble, mais il peut être très difficile de le mettre en œuvre. Et si nous sommes honnêtes, beaucoup d’entre nous pourraient se demander si l’humilité est la meilleure façon de construire notre carrière. Devons-nous renoncer à la reconnaissance pour devenir d’humbles leaders ? Donc, voici le Dr Josh Wymore pour corriger toutes nos idées fausses sur le fait d’être un leader humble et partager des conseils pratiques sur la façon de devenir plus humble. Josh a aidé des leaders du Fortune 500 du monde entier à devenir les leaders qu’ils étaient censés être et vient de publier un nouveau livre intitulé Humbler Leadership. Josh est également coach exécutif et consultant pour DDI et sa propre société de conseil, Wymore. Josh, bienvenue au balado Leadership 480.

Josh Wymore :                 

Merci de m’avoir invitée, Élisa.

Beth Almes :                     

Alors, je vais plonger dans le vif du sujet avec une question honnête. L’humilité est vraiment le contraire d’un sujet glamour. Il s’agit en quelque sorte de mettre les feux de la rampe d’une certaine manière. Alors, qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser à ce sujet et comment l’humilité est liée au leadership ?

Josh Wymore :                 

Oui, excellente question. Je peux vous dire que ce n’est pas parce que je suis la personne la plus humble du monde, et je ne dis pas cela avec une fausse modestie. C’est un fait réel, et j’ai des témoins pour le prouver. Ce qui m’a vraiment fasciné, c’est que personnellement, j’ai rencontré un leader vraiment humble il y a environ 15 ou 20 ans, et cela a changé le cours de ma vie. Il s’appelait Brad, il était entraîneur de softball. Et je raconte cette histoire dans le livre. Et ce qui était fascinant chez Brad, c’est qu’il était capable de faire des choses que je ne pouvais pas faire en tant que leader. Et j’étais encore nouveau dans mon parcours de leadership. Je manquais de confiance. Eh bien, je ne manquais pas de confiance, je manquais de compétence. J’avais trop confiance en moi et je n’arrivais pas à aller là où je devais aller avec l’équipe. Je n’arrivais pas à établir la confiance ; Je n’arrivais pas à obtenir de résultats.

Et Brad avait cette façon de m’engager, de me donner des feedbacks vraiment difficiles, de me pousser à être meilleur, mais tout cela de cette manière qui m’a donné envie de le suivre. Et donc, j’ai dit, mec, je dois trouver comment faire ça. Et donc, j’ai passé les 10 ou 15 années suivantes à pratiquer cela, à lire plus à ce sujet. Et puis, alors que je faisais la transition vers l’espace dans lequel je me trouve maintenant, le développement du leadership et le travail avec les cadres, j’ai réalisé qu’il y avait un besoin tellement impérieux pour cette vertu. Ce n’est pas une chose à laquelle nous pensons très souvent. Et même quand nous y pensons, nous n’avons pas vraiment de plan pour devenir plus humbles. C’est comme si vous l’aviez ou que vous ne l’aviez pas, que vous étiez câblé pour cela ou non. Et donc, je voulais écrire un livre qui ferait avancer cette conversation, la mettrait sur le radar des gens qui n’y pensaient pas, et pour ceux qui y pensaient, leur donnerait quelques mesures pratiques qu’ils pourraient prendre pour devenir un peu plus humbles chaque jour.

Beth Almes :                     

Donc, vous avez utilisé un mot intéressant, Josh, de vertu. Ainsi, l’humilité est souvent considérée comme quelque chose de si bon à avoir et c’est une qualité attrayante. Et il peut y avoir, pour certains d’entre nous, l’impression que cela peut être enraciné dans la foi. Il y a un appel plus élevé à être humble. Mais il y a aussi le lieu de travail, le côté pratique de l’humilité. Ma question est donc la suivante : lorsque vous dis-le que c’est une vertu ou quelque chose de bon à avoir, considérez-vous l’humilité comme un moyen de devenir une meilleure personne, ce qui est formidable, ou cela vous rend-il réellement meilleur dans votre travail ?

Josh Wymore :                 

Oui.

Beth Almes :                     

C’est une réponse rapide.

Josh Wymore :                 

Oui. La réponse est oui. Je veux dire, le sous-titre de mon livre est « Comment améliorer votre efficacité et enrichir votre vie ». Et la promesse de l’humilité, c’est qu’elle fait ces deux choses. Non seulement cela fait de vous une meilleure personne, ce que votre conjoint me remerciera plus tard d’avoir écouté ce podcast parce que vous devenez plus humble, mais cela vous rend également plus efficace. Et c’est ce qui est fou, c’est que tant de choses ont été écrites sur le côté de la vertu à partir des traditions religieuses ou des traditions spirituelles, et c’est absolument vrai. Mais il y a maintenant deux décennies de recherche en sciences sociales qui montrent que les leaders humbles obtiennent de meilleurs résultats. Ils construisent des équipes plus fortes, ils prennent de meilleures décisions, ils font ressortir le meilleur des autres.

Et puis le côté enrichissement personnel aussi, ils ont de meilleurs mariages, ils ont moins de stress, ils sont plus heureux. Il y a tellement de raisons que même si vous ne vous souciez pas du tout de la vertu, si vous n’avez aucun scrupule moral, mais que vous voulez juste obtenir de meilleurs résultats, vous devriez prendre l’humilité au sérieux. Mais la bonne nouvelle, c’est que ce n’est pas seulement que cela fait de vous une meilleure personne, une personne plus holistique, une personne plus déterminée. Tout le monde y gagne.

Beth Almes :                     

C’est intéressant parce qu’on ne voit pas vraiment l’humilité devenir la qualité que l’on voit dans le type de leadership souvent couvert par les médias. Ainsi, lorsque je pense à des leaders qui sont souvent présentés comme des changeurs de jeu dans le monde des affaires, je ne dirais pas que vous les voyez souvent dépeints comme des leaders humbles. Mais vous dites que, de manière réaliste, les leaders humbles peuvent occuper des postes de haut niveau et être vraiment efficaces. Il ne s’agit pas seulement de ceux qui sont plus disposés à vanter leurs réalisations.

Josh Wymore :                 

C’est juste. Et je pense que c’est génial que vous mettiez le doigt sur ce que nous célébrons par rapport à ce qui donne des résultats. Nous savons que de nombreuses recherches indiquent qu’en général, les femmes ont tendance à être plus aptes que les hommes à constituer des équipes soudées. Et pourtant, si l’on regarde le ratio de femmes dans les postes de direction, on constate qu’il est à l’opposé de ce que la recherche prédirait pour mener à bien l’affaire. Et donc, c’est comme, oui, ce que nous promouvons par rapport à ce qui donne réellement des résultats sont souvent deux choses différentes. Et donc encore une fois, une partie de la raison de ce livre est de nous aider à réfléchir plus profondément à ce que nous voulons vraiment chez nos leaders. Est-ce que c’est ce qui a l’air sexy ou est-ce que c’est ce qui fonctionne réellement à un niveau fondamental ? Et je pense que l’humilité est cette chose qui fonctionne réellement à un niveau fondamental.

Beth Almes :                     

Donc, vous avez mentionné que certaines personnes pensent que l’humilité est une qualité innée. Certains d’entre nous en ont plus que d’autres. Avez-vous l’impression que c’est quelque chose que les leaders ont ou est-ce quelque chose que vous pouvez apprendre ?

Josh Wymore :                 

Eh bien, comme vous pouvez probablement le deviner d’après le titre, Humbler Leadership, je pense que nous pouvons tous l’apprendre. Je pense que nous pouvons tous nous améliorer. Et c’est en fait l’un des quatre éléments, les quatre piliers d’un leadership plus humble sont l’état d’esprit de croissance selon lequel, peu importe ce qui se passe dans la vie, vous pouvez vous améliorer. Et donc oui, vous pouvez être naturellement prédisposé à être humble à cause de votre personnalité, ou vous pouvez être prédisposé contre elle. Comme moi, j’aime l’attention naturellement. Je dois travailler pour repousser mon ego de cette façon. Mais peu importe où vous vous situez dans ce continuum, si vous êtes la personne la plus arrogante du monde ou l’une des plus humbles, vous pouvez tous devenir un peu plus humbles en étant plus intentionnel à ce sujet.

Beth Almes :                     

Je pense donc qu’il est important de définir ce que nous entendons par leadership humble. Parce que quand je pense à l’humilité et à quelqu’un qui est humble, je pense à quelqu’un qui hésite toujours à s’attribuer le mérite de quoi que ce soit. C’est toujours comme, oh, c’était l’équipe. J’ai rien fait. Ou ils ne reconnaissent pas leurs propres réalisations. Et je suppose qu’il y a quelque chose à, je pense, reconnaître les autres, mais il semble que ce soit une idée fausse. Ce n’est pas vraiment ce qu’est le leadership humble. Ne pas croire en soi ou dire que l’on n’a rien apporté, c’est autre chose, non ?

Josh Wymore :                 

C’est juste. Oui, vous avez réussi. Il est facile de regarder le leader arrogant et de dire, OK, wow. Ils ont une perception faussée d’eux-mêmes. Ils ont une trop haute opinion d’eux-mêmes. Donc, en tant que leader humble, ils ont le problème inverse. Ils ont trop peu d’estime d’eux-mêmes. Et la réalité est que ni l’un ni l’autre n’est vrai. Les leaders humbles sont fondamentalement ancrés dans la réalité. Il y a quatre piliers, comme je l’ai mentionné à l’humble leadership de la recherche, et le premier est une perception précise de soi. Cela signifie que je comprends mes faiblesses. Oui, je vois où j’ai échoué, je sais où je suis limité, mais je comprends aussi mes forces afin de pouvoir me présenter et livrer ce que je fais mieux que quiconque. Et oui, comme vous l’avez dit, c’est facile de penser, oh, je n’ai pas de forces. Je n’ai rien à offrir. Mais ce n’est pas fondamentalement vrai. Et les leaders humbles vivent dans la réalité, et c’est en fait grâce à ce premier élément qu’ils sont capables de faire le second, qui est d’apprécier les forces et les contributions des autres.

Donc, parce que je connais mes limites, je sais, oh mon Dieu, j’ai besoin de Beth pour faire ce truc de podcasting parce que mec, ce n’est pas ma tasse de thé. Dieu merci, nous avons Beth. Et donc maintenant je peux vraiment t’apprécier parce que si je pense que je peux tout faire, je ne vais pas t’apprécier. Et puis les troisième et quatrième éléments sont un état d’esprit de croissance, que j’ai déjà mentionné. Et puis le dernier est le plus grand but. Un but plus grand est quelque chose à l’extérieur de moi-même auquel je me donne vraiment. Il ne s’agit pas de moi et de ma marque, mais plutôt de mon équipe. De faire avancer l’organisation, d’accomplir notre mission.

Et donc, quand on pense à cette idée fausse des leaders humbles qu’ils ne sont que des giroflées, ils ne disent jamais rien, ils ne parlent jamais de leur équipe. Eh bien, encore une fois, certaines personnes sont peut-être prédisposées à cela, mais les leaders humbles, vrais, humbles, en raison de leur plus grand objectif, ils sont prêts à intervenir et à dire, hé, vous savez quoi ? Mon équipe a besoin d’être félicitée parce qu’elle fait de l’excellent travail ici, et je ne veux pas que cela se perde dans le mélange. Mon but ici est d’aider mon équipe à progresser. Ou je préfère ne pas lever la main lors d’une réunion de direction. Je suis la seule femme ici. Je suis la seule minorité ici, mais je sais que si cette perspective n’est pas respectée, notre organisation va en souffrir. Et donc, je vais faire la chose inconfortable et intervenir et partager ma voix ici.

Et cela signifie aussi que pour cette personne qui aime parler, qui est si loquace, elle dit, vous savez quoi ? J’ai un million de pensées, mais mec, laisse-moi juste reculer et attendre et laisser les autres voix dans la pièce s’élever de la surface. Donc, qu’il s’agisse d’élever votre voix ou de l’atténuer ou quoi que ce soit d’autre, c’est ce plus grand objectif qui motive une grande partie de ce que vous faites en tant qu’humble leader.

Beth Almes :                     

Donc, l’une des choses qui, à mon avis, est si compliquée lorsque nous parlons d’être un leader humble, c’est le sens inné de l’équité que nous avons, c’est-à-dire que nous voulons être reconnus de manière appropriée pour nos réalisations. Et parfois, lorsque vous êtes un leader humble, je pense que les gens peuvent s’inquiéter du fait qu’ils ne verront pas la valeur de leur contribution. Je pense donc particulièrement à ceux qui débutent dans le leadership, que ce soit en tant que nouveau leader ou en tant que nouveau dans un rôle de leadership de plus haut niveau, et l’humilité peut sembler très difficile parce que vous travaillez très dur pour gagner votre place à la table et pour obtenir le respect de votre équipe. Et vous pourriez avoir l’impression qu’à ce stade, l’humilité est la dernière chose à laquelle vous pensez, car tout ce que vous essayez de faire, c’est de prouver votre valeur pour la raison pour laquelle vous devriez être ici. Alors, pour ceux qui sont peut-être nouveaux dans un rôle ou qui s’efforcent de s’établir, comment pouvez-vous à la fois le faire et être humble en même temps ? C’est effrayant de ne pas être reconnu.

Josh Wymore :                 

oui. Donc, juste pour que je comprenne votre question. Votre question est la suivante : si je suis nouveau dans un rôle de leadership et que je sens que je dois faire mes preuves, comment puis-je être humble et faire mes preuves en même temps ?

Beth Almes :                     

Oui, absolument.

Josh Wymore :                 

oui. Eh bien, je pense que, comme tout dans la vie, il y a toujours des coûts d’opportunité. Et surtout pour les jeux à long terme, il y a toujours des coûts d’opportunité à court terme. Et donc, par exemple, l’honnêteté. Je pense que nous dirions tous que l’honnêteté est une valeur importante. Nous devrions tous être honnêtes. La malhonnêteté ne jouera-t-elle jamais en votre faveur ? Oui, absolument. Si je suis prêt à voler, alors, hé, je peux gagner plus d’argent en ce moment que si je suis honnête et que je transmets cet argent de la manière dont il doit être transmis. Et donc, si vous voulez mon avis, est-ce que l’honnêteté paie toujours ? C’est comme, eh bien, qu’est-ce que tu veux dire ? Parce qu’à long terme, absolument. À court terme, il n’en va pas toujours de même pour aimer ses enfants. J’aime mes enfants et je veux qu’ils deviennent des adultes indépendants. Cela signifie-t-il que cela me profite toujours à court terme, mec, j’ai mangé tellement d’œufs qui contiennent des coquilles d’œufs, ce sont des œufs croquants parce que j’essaie d’apprendre à mon enfant de quatre ans à cuisiner. Maintenant, à long terme, je pense que c’est la meilleure approche. Mais y a-t-il un compromis à faire à court terme ? Absolument.

Et donc, je dis-le que c’est la même chose avec l’humilité. L’humilité, en raison des avantages qu’elle procure, en raison de ce qu’elle fait de vous en tant qu’être humain. C’est absolument le bon jeu à long terme. Et je dirais à chaque fois. Cela signifie-t-il que je suis parfois ignoré parce que je ne me suis pas vanté ? Oui, c’est parfois le cas. Mais cela signifie-t-il que je pense que si je fais partie d’une bonne organisation, ils vont se dire que cette personne ne fait que livrer encore et encore et encore, et qu’elle fait ce qu’il y a de mieux pour l’organisation tout en obtenant des résultats. Comment s’y prennent-ils ? Et l’une des raisons sera l’humilité.

Beth Almes :                     

J’aime l’accent mis sur l’humilité à bien des égards, le fait d’être lié à l’accent mis sur les résultats et de les laisser s’exprimer, plutôt que d’avoir l’impression de devoir parler de sa propre valeur et de choses comme ça. Et c’est vraiment difficile à faire. Je pense que votre analogie est presque comme si vous pourriez avoir quelques échecs aussi avant d’arriver à ce que ce soit vraiment bon. Vous devrez peut-être manger quelques coquilles d’œufs, mais je ne sais pas, dans deux ans, vos enfants vous feront peut-être les meilleurs œufs que vous ayez jamais mangés, et vous venez de rendre vos dimanches matins formidables pour le reste de votre vie.

Josh Wymore :                 

Droite? Je vais vous dire, mon fils de quatre ans, l’autre jour, d’une seule main, des œufs cassés dans la poêle sans coquille d’œuf. Et je me dis que je ne peux même pas faire ça la moitié du temps. Où avez-vous appris cela ? Et c’est parce que nous nous sommes assis à travers tous ces œufs en coquille d’œuf et que nous débriefons, hé, qu’est-ce qui a fonctionné, qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Cela fait partie de cet état d’esprit de croissance que nous essayons de cultiver. Mais oui, si vous n’avez pas cette vision à long terme, si vous êtes toujours pressé, si vous avez toujours besoin que les choses soient en ce moment, alors vous allez atrophier les personnes que vous voulez développer et même votre propre caractère dans ce processus aussi.

Beth Almes :                     

L’autre chose que vous avez mentionnée brièvement, c’est que cela peut parfois sembler plus difficile pour les personnes qui appartiennent à des groupes historiquement exclus. Donc, vous avez mentionné que vous êtes peut-être la seule femme dans la pièce, ou peut-être que vous faites partie d’une minorité du point de vue de la race ou de l’ethnicité, ou même simplement que vous avez peut-être un parcours ou un diplôme différent de celui des autres personnes dans la pièce. Et une grande partie des conseils que j’ai entendus pour ceux qui se sentent historiquement exclus est qu’ils doivent être leurs propres défenseurs parce que personne ne le fera à leur place. J’ai entendu l’adage des gens à qui j’ai parlé, ils ont l’impression qu’ils doivent faire deux fois plus d’efforts pour en faire la moitié. Alors, comment pouvez-vous utiliser l’humilité comme un outil, même dans les situations où vous vous sentez anxieux à l’idée d’être le seul à parler plutôt que de craindre que l’humilité ne vous empêche pas de reconnaître les vrais défis à la table ou ce que vous avez à offrir.

Josh Wymore :                 

oui. Oui, je veux dire, c’est une question vraiment délicate. Et si j’avais une réponse magique à cela...

Beth Almes :                     

Je suis là pour vous compliquer la tâche.

Josh Wymore :                 

Oui, j’adore. Non, je veux dire, je pense que ce sont des questions comme celle-ci qui nous empêchent de pratiquer l’humilité parce que nous avons l’impression que c’est trop désordonné, franchement. Et pour être honnête, si vous êtes dans un groupe privilégié, vous avez l’impression qu’il y a un peu plus de place pour être humble, n’est-ce pas ? Parce que si le PDG vient et essuie les tables pour vous, alors c’est comme, oh, wow, regardez le PDG, il est si humble. Mais s’il ne s’agit que de votre patron ou de vos pairs, vous vous attendez presque à cela, cela n’a pas le même genre d’effet. Et donc oui, la réalité est que l’humilité atterrit différemment pour différentes personnes.

Donc, je ne pense pas que la solution soit que vous ne vous défendiez jamais, parce qu’il y a des moments où cela n’a tout simplement pas de sens. Je pense que ce qui est important ici, c’est votre motivation. Et donc, encore une fois, si je me défends parce que je veux une promotion pour moi-même parce que je mérite la gloire, je pense, tout d’abord, que vous prendrez une mauvaise décision parce que vous opérez dans l’insécurité. Mais deuxièmement, vous allez décourager les personnes que vous devez influencer. Ils vont sentir que cela se manifeste, puis ils vont trouver des raisons de dire non. Mais s’ils peuvent le dire, mec, je plaide pour cela, non pas parce qu’il s’agit de moi, mais parce qu’encore une fois, mon équipe a besoin de cela, notre organisation a besoin de cela, nos clients ont besoin de cela, alors il y a peut-être des endroits où cela vous profite également. Mais fondamentalement, ma motivation première est dans un but bien plus grand que moi-même. Et donc, je pense que cela vous donne l’effet de levier pour faire la bonne chose pour les bonnes raisons et d’arriver là où vous devez aller.

Beth Almes :                     

Donc, beaucoup de choses sonnent vraiment bien aussi, de, j’aime l’idée de rester proche de votre objectif, d’être humble dans la façon dont vous dirigez, et cela sonne vraiment noble. Mais parfois, il y a une partie de la nature humaine qui s’en va, mais écoutez, je travaille vraiment, vraiment dur, et je fais tout ce que je peux pour donner le meilleur de moi-même, donc c’est difficile de ne pas s’en attribuer le mérite. Alors, supposons que je ne sois pas toujours reconnu pour mon travail. Qu’est-ce que j’y gagne ? Lorsque vous devenez plus humble, qu’en retirez-vous vraiment en tant que personne ?

Josh Wymore :                 

Oui, c’est une excellente question. Eh bien, fondamentalement, peu importe votre statut au travail, vos résultats au travail ou quoi que ce soit d’autre, je veux dire, vous rentrez chez vous avec vous-même à la fin de chaque journée. Ou je suppose que si vous travaillez à distance, vous restez à la maison avec vous-même tous les jours. Et donc, je pense que fondamentalement pour moi, je me dis, qui êtes-vous en train de devenir dans les 480 minutes que vous avez chaque jour, êtes-vous en train de devenir plus le genre de personne que vous étiez censé être ? Le plus de la meilleure version de vous-même ? Et l’humilité est sans aucun doute le chemin vers cela. Quand vous pensez à l’histoire du lit de mort, en repensant à votre vie, regrettez-vous d’avoir escroqué quelques personnes de plus et d’avoir gagné un peu plus d’argent en cours de route ou d’être devenu davantage la personne que vous êtes censé être ? Donc, c’est une sorte de niveau de caractère altruiste vraiment enivrant auquel la plupart d’entre nous ne pensent pas au jour le jour.

Permettez-moi donc d’être un peu plus tangible. Il y a des recherches vraiment fascinantes menées par Neil Krauss et ses collègues de l’Université du Michigan qui ont révélé que les personnes humbles sont plus heureuses, qu’elles sont moins déprimées, qu’elles ont moins d’anxiété, qu’elles ont une plus grande satisfaction de la vie parce qu’elles ont découplé leurs performances et leur besoin de faire leurs preuves de leur identité dans un sens. Ils savent qu’ils ont été capables de lâcher prise sur les choses qui sont hors de leur contrôle et de reconnaître, hé, l’univers est plus grand que moi, n’est-ce pas ? J’ai un but plus grand ici. J’ai des limites, et ce n’est pas OK. J’ai accepté ces choses.

Et donc, juste à ce niveau, encore une fois, le genre de satisfaction avec mon héritage et le plus grand bonheur, je pense que cela devrait être une motivation suffisante pour la plupart d’entre nous. Mais cela ne s’arrête pas là. Les personnes humbles ont des relations plus solides et, encore une fois, elles génèrent de meilleures performances sur le long terme. Leurs équipes fonctionnent plus efficacement, les PDG humbles produisent de meilleurs résultats financiers pour leur équipe. Et donc, si vous ne voyez pas les résultats à court terme, oui, il peut y avoir un compromis à court terme, mais sur le long terme, je pense qu’en regardant en arrière sur votre vie, il va être difficile de penser, mec, j’aurais vraiment dû être un peu plus égocentrique, et j’aurais fini mieux. Je ne pense pas que ce soit ce que vous allez dire à la fin de votre carrière.

Beth Almes :                     

Je peux voir comment cela peut vraiment réduire votre propre stress, cependant, lorsque vous commencez à vous éloigner de votre pensée, je dois être tout et je dois être le meilleur dans tout, surtout au travail. Et c’est particulièrement le cas des dirigeants. Et d’une certaine manière, je pense que beaucoup considèrent cela comme un service rendu aux autres membres de leur équipe de savoir si je suis le meilleur dans tout ou si je peux tout faire pour eux, c’est un service rendu à mon équipe. Et il semble que, à bien des égards, c’est un mauvais service à la fois pour vous-même parce que vous ne pouvez pas être toutes ces choses aussi bien que votre équipe où vous ne reconnaissez pas ce qu’elle peut apporter.

Josh Wymore :                 

C’est juste. oui. J’avais l’habitude de dire, lorsque je supervisais des leaders étudiants au début de ma carrière, que si vous ne pouvez pas échouer de façon spectaculaire, vous n’avez pas de véritable responsabilité. Alors oui, vous avez peut-être été promu parce que vous étiez le meilleur dans votre travail, vous étiez le contributeur individuel le plus fort. Et il est facile de penser que la façon de servir votre équipe est de continuer à faire le travail de chacun mieux qu’ils ne peuvent le faire eux-mêmes. Mais à la fin de la journée, si j’arrive au travail et que je sais que si je fais ça à moitié, Beth va se précipiter et me sauver à la fin de la journée, alors pourquoi devrais-je m’en soucier ? Pourquoi devrais-je donner le meilleur de moi-même ? Et donc, une partie de la liberté et de la responsabilité qui vient du leadership est de savoir que, oui, j’espère que je suis entouré de gens qui sont plus intelligents que moi et qui en savent plus que moi. Et mon travail est de les aider à réussir, pas de faire leur travail à leur place. Et cela signifie leur donner une réelle responsabilité, les laisser échouer, les laisser apprendre de cet échec.

Et c’est un défi parce que souvent, nous montons parce que nous sommes bons pour contrôler les choses et obtenir des résultats, mais c’est l’un de ceux-là, ce qui vous a amené ici ne vous y mènera pas en quelque sorte. Oui, vous pouvez réussir en tant que contributeur individuel en essayant de tout contrôler dans votre univers. Mais quand vous dirigez des équipes ou que vous dirigez des leaders qui dirigent d’autres leaders, vous devez trouver un moyen de diriger humblement et de diriger à travers d’autres personnes à la place.

Beth Almes :                     

Et il est difficile de se défaire de l’expert que vous avez mentionné, c’est là que vous avez déjà ajouté de la valeur au lieu de travail avant d’avoir un ensemble de connaissances et d’appuyer sur cet interrupteur, surtout lorsque vous êtes dans une nouvelle situation et que vous vous sentez déjà un peu gêné, donc beaucoup d’entre nous vont dans la direction opposée de, Nous essayons de compenser ce que nous ne savons pas et de faire semblant de le savoir. C’est vraiment difficile d’aller dans l’autre sens et de dire, vous avez raison, je suis nouveau dans ce domaine et je n’en ai aucune idée.

Josh Wymore :                 

C’est juste. Et c’est incroyable. Je pense que nous craignons tellement de dire, je ne sais pas, ou je ne peux pas le faire parce que c’est comme si tout le monde allait juste se retourner et nous regarder et qu’ils ne nous respecteraient pas tout d’un coup. Mais la vérité est que presque tout le monde dans la pièce le sait déjà à votre sujet, et ils attendent juste que vous l’admettiez. Et par conséquent, si vous n’êtes pas honnête avec eux à ce sujet, ils vont dire, eh bien, qu’est-ce que cette personne d’autre n’est pas honnête avec moi à ce sujet ? Cela mine la confiance. Mais pour dire, vous savez quoi ? Je ne connais pas la réponse à cette question. Élaborons un plan pour y parvenir. Je m’engage à résoudre ce problème, et peut-être que je le délègue. Peut-être que je vais apprendre quelque chose, peu importe. Mais pour dire que oui, reconnaissons le problème. Faisons un plan pour aller de l’avant, quel bâtisseur de crédibilité, plutôt que de simplement prétendre qu’il n’y a pas d’éléphant debout dans le coin de notre pièce.

Beth Almes :                     

Oh, c’est un si bon point, Josh, si vous pensez que vous le couvrez, mais tout le monde dans la salle le sait, et cela peut finir par être un... Si vous prétendez que vous savez quand vous ne le savez pas. Je viens de travailler avec notre équipe sur l’une de nos dernières études sur le leadership, et nous avons constaté que les leaders qui étaient prêts à admettre leurs lacunes, leurs équipes étaient sept fois et demie plus susceptibles de leur faire confiance. Et c’est tellement contre-intuitif de dire comme, oh, je ne suis pas sûr. Je ne connais pas la réponse. Je suis vraiment mauvais pour ça. Ou je ne suis pas aussi compétent dans ce domaine. Il semble que vous ne devriez pas me faire confiance parce que je n’ai pas tout ce qu’il faut. Mais en fait, nous voyons l’effet inverse se révéler très fortement, que votre équipe dit, OK, je vous fais confiance parce que vous allez me dire quand vous ne savez pas, et nous pouvons trouver une solution ensemble.

Josh Wymore :                 

Droite. Et je pense qu’en fait, les recherches de Brené Brown disent la même chose, que la première chose que vous pouvez faire pour établir la confiance avec votre patron est de demander de l’aide. Et encore une fois, cela semble contre-intuitif, n’est-ce pas ? La raison pour laquelle vous m’avez embauché est de faire ce travail, mais je vous demande de l’aide. Mais si je suis un patron, cela me dit l’une des deux choses suivantes, cela me dit, premièrement, que cette personne connaît ses limites parce qu’elle sait qu’elle a dépassé ses skis et qu’elle a besoin d’aide. Et donc, je sais que je peux leur donner un peu plus de laisse parce qu’ils me diront s’ils ont besoin d’aide. Et la deuxième chose, c’est que cela m’aide à intervenir et à les aider à réussir et à aller de l’avant. Et donc, ils vont obtenir de meilleurs résultats à cause de cela. Et donc, encore une fois, je veux leur en donner plus parce que je leur dirais, hé, je peux vous faire confiance. Je sais que vous me ferez savoir quand vous aurez besoin d’aide. Et c’est juste, encore une fois, contre-intuitif comme vous l’avez dit, mais tellement stimulant lorsque nous pouvons simplement vivre de manière vulnérable les uns avec les autres de cette façon.

Beth Almes :                     

Je pense que c’est un point crucial à retenir, je pense, dans votre livre, vous avez appelé l’humilité contagieuse de ce qui arrive à votre équipe lorsque je deviens plus humble en tant que leader, comment cela commence-t-il à se jouer au sein de votre équipe et à changer leurs comportements ?

Josh Wymore :                 

C’est juste. oui. Si, en tant que leader, je suis OK d’admettre mes erreurs, alors tout le monde est capable de le faire aussi. Et si vous ne le faites pas, c’est incroyable ce qui se passe. Je pense que Carol Dweck a fait des recherches à ce sujet où, lorsque les enseignants étaient au tableau blanc, l’un des groupes d’enseignants, lorsqu’ils faisaient une erreur, ils disaient : « Oh, je suis tellement stupide. Je n’aurais pas dû faire ça. Ils s’en prenaient à eux-mêmes, et d’autres disaient : « Oups, j’ai fait une erreur, ça arrive. » Et effacez-le, passez à autre chose. Et les enseignants qui s’en voulaient, leurs élèves commençaient à s’en vouloir à propos de l’échec. Ils avaient le même état d’esprit très anxieux et très performant parce qu’ils reproduisaient ce qu’ils voyaient chez leur leader dans ce cas-ci, qui était leur professeur.

Et cet inverse était également vrai que la solution ou l’état d’esprit de croissance des enseignants qui, oui, l’échec fait partie de la vie, nous l’acceptons, passent à autre chose. Ce sont les étudiants qui l’ont reproduit aussi. Donc, ce n’est pas seulement pertinent pour vous à votre bureau que ces enfants de quatre ans qui vous regardent à la maison, vous voient admettre des erreurs ou nier que vous avez fait une erreur, mec, ça commence très, très jeune.

Beth Almes :                     

Pleurage. Et en vous écoutant, ce sont les conséquences à l’autre bout du fil qui commencent à devenir claires. Si vous ne le faites pas, vous allez avoir une équipe qui se cache de vous et cache ses erreurs. Et oh mon Dieu, c’est vraiment à ce moment-là que les choses peuvent devenir très, très mauvaises, si, par exemple, vous êtes dans la comptabilité et que votre équipe cache des erreurs ou qu’elle essaie de les dissimuler et quelque chose qu’elle a peut-être fait vraiment comme un accident, rien de mal intentionné, mais vous pouvez rencontrer de très graves problèmes ou dans les cultures si vous êtes dans une culture de travail où la sécurité est une préoccupation majeure. Et les gens ne veulent pas admettre, oh, j’ai foiré ça, et ça pourrait blesser quelqu’un. Ou s’il y a beaucoup de choses en jeu.

Josh Wymore :                 

Eh bien, et je vais dire quelque chose que vous avez mentionné là, qu’il y a une peur de l’autre côté de cela qui vient où c’est que, eh bien, si nous admettons simplement nos erreurs tout le temps, alors nous allons simplement abaisser les normes. Et donc les gens viendront et diront, oui, nous avons eu un incident de sécurité aujourd’hui. Je suis honnête à ce sujet, et j’ai l’impression qu’ils sont tirés d’affaire parce qu’ils l’ont simplement admis. Et certains dirigeants, je pense, craignent que si je fais en sorte qu’il soit OK d’échouer, alors nous accepterons simplement l’échec.

Et OK, bien sûr, vous pouvez aller dans cette direction si vous voulez. Mais pour vraiment avoir un état d’esprit de croissance, il ne s’agit pas seulement de reconnaître l’échec, mais ce n’est pas OK, nous avons échoué. Qu’avons-nous appris ? Comment allons-nous nous améliorer demain ? Allons de l’avant. Et c’est à ce moment-là que vous voyez réellement des progrès, c’est-à-dire lorsque nous pouvons appeler l’éléphant dans la pièce, décider pourquoi il est là et le mettre à la porte pour qu’il ne soit plus là. Et donc, oui, je pense que cette peur est souvent déplacée. Les gens ont peur de parler de l’échec parce qu’ils ont l’impression que c’est OK alors qu’en réalité, nous ne faisons que le reconnaître pour pouvoir y remédier et aller de l’avant.

Beth Almes :                     

Donc, tout au long de cette interview, je pense qu’il m’est apparu qu’une grande partie de l’humilité ne consiste pas à reconnaître ce qui va bien ou à reconnaître les réalisations, mais vraiment, je pense que comme vous avez commencé, c’est une image précise de ce qui se passe, et donc de la réalité, à la fois de vos propres forces personnelles, mais aussi de ce qui se passe dans votre équipe et d’être vraiment disponible pour aborder ce qui ne va pas et le Il y a des erreurs. Donc, c’est presque comme si l’humilité était la réalité sans mettre le beau manteau brillant dessus.

Josh Wymore :                 

C’est juste. oui. C’est la façon la plus précise de se voir par rapport au monde. C’est reconnaître que je suis une personne parmi les gens, et non la personne parmi les objets comme le dit l’Institut Arbinger. Oui, c’est s’engager envers la vérité et s’engager à vivre dans la vérité, parce que c’est là que nous changeons réellement les choses. Nous ne changeons pas les choses dans notre monde imaginaire où les choses sont à sens unique, nous changeons les choses sur le terrain dans la réalité. Et il faut de l’humilité pour se contenter d’appeler un chat de chat, d’admettre le côté bizarre ou gâché d’une situation, mais c’est à ce moment-là que nous pouvons réellement obtenir des résultats.

Beth Almes :                     

C’était tellement puissant, Josh. Donc, la dernière question est celle que je pose à tous mes invités dans l’émission. Pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a vraiment changé votre vie, que ce soit pour le meilleur de ce que je veux faire ou pour le pire, j’ai observé cela et je vais le changer parce que je ne veux jamais faire ça.

Josh Wymore :                 

oui. Eh bien, il y a l’histoire d’un autre leader humble que je n’ai pas eu la place de faire tenir dans le livre, mais c’était l’une de ces expériences vraiment puissantes pour moi. C’était dans une université où je travaillais où nous avons dû fermer un campus. Et c’était une situation très difficile parce que les sentiments des gens ont été blessés, les gens ont dû perdre leur emploi, tout ce genre de choses. Et donc, l’exécutif qui a pris cette décision, a pris la décision, puis a en quelque sorte quitté la scène et a annoncé en octobre, hé, cela se passe en mai. Il s’est donc écoulé beaucoup de temps entre le moment où la décision a été prise et le moment où les choses allaient se passer. Et il a été absent de la scène pendant plusieurs mois. Et pendant que cela se produisait, beaucoup de rumeurs se sont répandues, les gens se sont sentis blessés, et il y avait juste cette sorte d’environnement caustique qui a été créé là-bas.

Et donc, finalement, il est revenu pour parler de la situation, il a organisé une assemblée publique à micro ouvert pour permettre aux gens de venir et de répondre à leurs questions. Et à ce moment-là, il s’est rendu compte, OK, je pense que je suis parti depuis trop longtemps. J’aurais dû être plus proche de la situation. C’est ainsi qu’en l’espace de deux heures, les professeurs, le personnel et les étudiants se sont approchés du micro. Et beaucoup d’entre eux ne faisaient que le réprimander, l’accuser, exprimer leur colère et leur frustration. Mais en raison de ma position, je connaissais un peu l’histoire. On le blâmait pour des choses qui n’étaient pas de sa faute ou des choses qui n’étaient pas vraies. Et il aurait pu très facilement dire, eh bien, laissez-moi vous expliquer ce qui vous est arrivé, et il a en quelque sorte rejeté la chose. Mais il ne l’a pas fait. Au lieu de cela, alors qu’ils criaient dans le public, il s’est levé sur scène et il a pleuré. Et il a juste dit, je suis désolé, je suis désolé.

Et il l’a tout simplement possédé. Et il a absorbé toute la douleur et la colère dans la pièce qui étaient dirigées contre lui, même quand ce n’était pas juste. Et j’ai simplement absorbé tout cela afin que les gens dans cette pièce puissent guérir. Et pendant qu’il pleure sur scène, je pleure dans le public. Parce que je connais cette personne, et je sais que ce n’est pas juste, mais je vois qu’elle abandonne sa dignité, sa suffisance et son image en ce moment afin de faire ce qui est le mieux pour le plus grand dessein. Et pour moi, c’est comme, wow, si c’est ce que le leadership peut faire, je veux en faire plus. Je veux devenir ce genre de leader. C’est un moment tellement inspirant pour moi dans mon propre parcours de leadership.

Beth Almes :                     

C’est une histoire incroyable, probablement à un moment où ce leader se sentait comme, mec, j’avais probablement l’air vraiment faible aujourd’hui, a vraiment été perçu comme un leader incroyablement fort pour accepter tout cela au lieu de dire comme, non, non, ce n’est pas bien. Et il y avait des choses que je ne pouvais pas contrôler. Cela n’a pas vraiment d’importance. Cela n’a pas vraiment d’importance. Alors, merci d’avoir partagé cette histoire. Quel bel exemple. Et merci d’avoir partagé tous vos précieux conseils aujourd’hui. Nous vous remercions beaucoup d’avoir participé au podcast Leadership 480.

Josh Wymore :                 

Eh bien, merci de m’avoir invité, Élisa. Je suis vraiment honoré d’être ici aussi.

Beth Almes :                     

Et merci à tous nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.