Les professionnels des RH subissent beaucoup de pression pour prouver que les programmes de développement du leadership ont un retour sur investissement. Lorsque le temps des leaders est précieux et que les ressources financières sont limitées, comment les organisations peuvent-elles tirer le meilleur parti de leurs programmes ? L’une d’entre elles consiste à se concentrer sur la différence entre l’apprentissage et le développement. Mais quelle est la différence entre l’apprentissage et le développement ?
L’apprentissage est défini comme l’acquisition de nouvelles connaissances. Le développement consiste à appliquer ces connaissances pour obtenir des résultats et se développer. En matière de leadership, nous ne pouvons tout simplement pas nous permettre de créer des programmes où les leaders apprennent mais ne se développent pas.
Quelle est la différence entre l’apprentissage et le développement ? Et comment cela se manifeste-t-il dans votre organisation ? Pour commencer, si vos leaders apprennent mais ne se développent pas, vous pouvez voir un ou plusieurs des éléments suivants :
1. Le L’organisation s’appuie trop sur l’apprentissage autodirigé.
Il est courant d’entendre que les leaders doivent s’approprier leur développement. Oui, il est vrai que les leaders doivent participer pleinement au développement et essayer d’appliquer ce qu’ils ont appris pour s’améliorer. Ce que cela ne signifie pas, c’est que nous devrions nous fier uniquement à l’apprentissage autodirigé.
De nombreuses organisations investissent dans d’énormes bibliothèques en ligne de contenu d’apprentissage. Ils en font la promotion auprès des leaders en tant que « guichet unique » pour développer des compétences en leadership à la demande. Ça a l’air génial, non ? Et en prime, ce contenu est souvent de haute qualité et présenté de manière convaincante.
Malheureusement, cette stratégie « construisez-le et ils viendront » n’offre pas les mêmes avantages qu’un programme de développement du leadership plus coordonné. Mais qu’est-ce qu’un programme mieux coordonné ? Les leaders peuvent également mettre en pratique leurs compétences dans un environnement sûr et socialiser de nouveaux comportements tout en travaillant avec leurs pairs.
Dernièrement, les leaders ont demandé plus d’expériences de développement avec une composante sociale. À l’ère du travail virtuel et hybride , les leaders se sentent plus isolés de leurs pairs. Selon les récentes prévisions mondiales en matière de leadership de DDI, l’expérience de développement la plus recherchée est la formation dispensée par un instructeur. Pendant ce temps, l’apprentissage numérique à votre rythme se situe au bas de la liste des méthodes d’apprentissage préférées.
2. Les leaders participent à des programmes, mais ne changent pas et ne grandissent pas.
L’apprentissage ne devient un développement que lorsqu’il est appliqué sur le lieu de travail. Lorsque les leaders participent à des programmes de formation mais ne changent pas leur comportement, ils ont peut-être appris, mais ils ne se sont certainement pas développés.
Et la cause de ce manque de changement et de croissance ? C’est souvent un manque de connaissance de soi. Des ressources telles que 360 outils de rétroaction et des évaluations basées sur la simulation permettent de découvrir les angles morts. Ces ressources font également un bon travail pour montrer aux leaders pourquoi ils doivent changer et comment ils peuvent le faire. De plus, grâce aux données et aux informations fournies par ces outils, les leaders s’engagent davantage à apporter des changements.
Les leaders ont également du mal à changer lorsqu’ils ont l’impression que le développement de leurs employés n’est pas lié aux priorités commerciales ou culturelles de l’entreprise. Si les mêmes programmes d’apprentissage sont en place depuis des années malgré des changements importants dans l’organisation, les dirigeants peuvent les considérer comme dépassés, non pertinents ou comme une simple formalité. Mais comment les grandes organisations peuvent-elles éviter cela ? Des analyses régulières des besoins en leadership sont un bon point de départ. Il peut également être utile pour les organisations d’aligner leurs offres de développement sur les défis auxquels leurs dirigeants sont confrontés aujourd’hui.
Une façon de penser à la différence entre l’apprentissage et le développement est de se demander : « Quelles sont les principales préoccupations des leaders dans leur contexte professionnel actuel ? » Si les taux de roulement atteignent des sommets, votre programme doit développer les compétences nécessaires pour y remédier. Si votre entreprise fait l’objet d’une fusion ou d’une acquisition, vos programmes de leadership doivent fournir aux leaders les compétences nécessaires pour naviguer dans un environnement plus complexe pour les parties prenantes et diriger le changement. Si les dirigeants ont du mal à s’adapter à la direction d’équipes à distance ou hybrides, les programmes de leadership devraient les aider à passer à la vitesse supérieure en matière de création d’équipe, de direction virtuelle et de création d’une culture de travail à distance saine.
3. L’apprentissage est épisodique et manque de « tissu conjonctif ».
Lorsque l’apprentissage est basé sur des événements et ne fait pas partie d’une expérience de développement plus large, il est difficile de créer l’élan nécessaire à un développement significatif du leadership. Les leaders peuvent avoir le désir de tirer le meilleur parti des opportunités de développement du leadership, mais en fin de compte, ils ont besoin de conseils et d’orientation pour le faire. En tant que professionnel du développement du leadership, votre travail consiste à créer cette structure, cette responsabilité et cet engagement.
Pour cette raison, de nombreuses organisations ont adopté une approche de parcours d’apprentissage . Cette approche considère le développement comme un changement de comportement qui se produit au fil du temps. Les leaders parviennent à un changement de comportement grâce à un mélange ciblé d’apprentissage formel, de coaching individuel, d’évaluation et d’outils de renforcement en ligne (tels que des outils de travail, des microcours, des chatbots et des simulations pratiques). Dans un parcours d’apprentissage, les leaders reçoivent une feuille de route pour le développement ainsi que toutes les façons dont ils peuvent appliquer leur apprentissage au travail.
Les recherches de DDI sur l’impact des parcours d’apprentissage montrent que les organisations qui adoptent cette approche sont 3,4 fois plus susceptibles d’avoir un développement du leadership de haut calibre. Ces organisations ont également 2,9 fois plus de chances d’avoir un leadership fort et 2,5 fois plus de chances de réussir financièrement.
4. Les apprenants n’ont pas de soutien de la part de leurs leaders.
Les apprenants ont les meilleures chances de se développer lorsque leur propre leader les soutient avec du coaching. Dans cet environnement, l’apprentissage est le moyen d’améliorer les performances, mais pas la fin. Pour que l’apprentissage devienne un développement, le leader de l’apprenant doit le mettre au défi d’appliquer de nouvelles compétences et de fournir un feedback significatif.
Certains gestionnaires bien intentionnés peuvent envoyer des leaders en difficulté à des programmes de formation afin que « les RH puissent les réparer ». Bien qu’une personne aux prises avec ses compétences en leadership doive certainement participer au développement du leadership, le fait de compter sur les RH pour résoudre les problèmes de performance est un signe que le leader du leader pourrait jouer un rôle plus actif dans son développement.
En conclusion :
Qu’est-ce que le développement a que l’apprentissage n’a pas
Les leaders d’aujourd’hui sont confrontés à des défis, à un rythme de changement et à une pression sans précédent pour obtenir des résultats. Il n’y a pas de temps ou d’énergie pour apprendre pour apprendre.
Alors, quelle est la différence entre l’apprentissage et le développement ? La différence ultime est la suivante : l’apprentissage peut donner aux leaders de nouvelles compétences, tandis que le développement peut aider les leaders à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés. Le développement incite les leaders à relever les défis du leadership, armés des bons comportements.
Découvrez les meilleures pratiques pour mettre en œuvre un programme de développement du leadership.
Mark Smedley est conseiller en leadership pour DDI. Il est passionné par le fait d'aider les organisations à recruter les meilleurs leaders, à renforcer leurs effectifs et à faire du développement du leadership un mode de travail dans un monde en constante évolution. Suivez Mark sur LinkedIn où il parle du milieu de travail moderne, de l’aspect humain du leadership et des perspectives sur la diversité, l’équité, l’inclusion et l’appartenance.
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