Gestionnaires : repensez votre stratégie de rétention

Transcription

Beth Almes : 

Bonjour les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre animatrice, Beth Almes, et aujourd’hui, nous parlons de l’un des sujets brûlants qui nous taraude tous depuis quelques années, à savoir la rétention. Et je vais vous avertir que la discussion d’aujourd’hui n’est pas ce que vous pensez. Nous n’allons pas discuter de la façon d’être un leader plus gentil afin que vos employés ne vous fuient pas, même si vous devriez écouter nos autres épisodes pour travailler là-dessus. Mais aujourd’hui, mon invité va en fait nous encourager à changer nos mentalités sur la façon dont nous pensons à la rétention et sur ce que nous devons vraiment faire pour penser à la rétention pour l’avenir et comment cela change. 

Nous sommes très chanceux d’avoir Erica Keswin parmi nous aujourd’hui. Erica est une auteure à succès et une stratège en milieu de travail, et vous l’avez peut-être vue dans des émissions comme Good Morning America, MSNBC et Live with Kelly and Ryan pour parler de ses livres, qui changent vraiment la façon dont nous pensons au travail. Et celui sur lequel je me concentre aujourd’hui est son dernier livre, The Retention Revolution : 7 Surprising (and Very Human !) Des moyens de garder les employés en contact avec votre entreprise. Il est tout nouveau sur le marché et provoque déjà de grosses vagues. Alors, Erica, bienvenue dans le podcast Leadership 480. 

Erica Keswin : 

Eh bien, merci beaucoup de m’avoir invité. J’avais vraiment hâte d’y être. 

Beth Almes : 

Je veux donc commencer par le cœur même de votre grande idée. La plupart d’entre nous fonctionnent sur la base de l’idée que la stabilité est bonne pour les affaires et c’est l’une des raisons pour lesquelles la rétention est si importante, mais vous faites remarquer que la définition même du mot rétention - c’est garder, s’accrocher, posséder - donne l’impression que nous essayons de contrôler les gens et de les rabaisser, de leur faire faire quelque chose qu’ils ne veulent pas faire. Nous nous sommes donc trompés dans notre façon de penser à la rétention. La stabilité est-elle surestimée ? 

Erica Keswin : 

Eh bien, oui et non. Je veux dire, ce que je dirais, c’est que le monde du travail vient de changer. Il est révolu le temps où la plupart des gens, probablement 90 pour cent des gens, allaient rester dans la même entreprise toute leur carrière, chaque année, gravir un peu les échelons de l’entreprise et prendre leur retraite 50 ans plus tard avec une plaque et une pension. Ces jours sont donc rares. Et donc, cela apporte une certaine incertitude et une certaine peur et ce sentiment que nous devons trouver un moyen de retenir les gens à tout prix, un peu comme les menottes dorées, qui enchaînent essentiellement les gens au bureau et essaient de les convaincre de rester. 

Et si les gens peuvent rester, tant mieux, mais une autre analogie est que nous sortons probablement ensemble, nous ne nous marions probablement pas. Donc, si nous savons que les gens vont se déplacer davantage, comment pouvons-nous changer notre façon de penser sur la rétention, comprendre ce que les gens veulent et comment le leur donner tôt et souvent ? Et quand nous le faisons, ils peuvent rester six mois de plus, un an de plus, cinq ans de plus. 

Donc, nous obtenons cet avantage et lorsqu’ils nous disent qu’ils vont passer à autre chose, nous devons également penser à la rétention différemment, c’est-à-dire que nous voulons rester connectés. Évidemment, ce n’est pas si quelqu’un triche ou vole, mais en l’absence de cela, comment pouvons-nous changer notre façon de penser au lieu de dire, vous êtes mort pour moi, ne laissez pas la porte vous frapper dans le dos. Trouvons un moyen de rester connecté. Et puis le travail s’inscrit davantage dans ce cercle vertueux et conduit en fait à la croissance pour vos employés et pour vous en tant qu’entreprise. 

Beth Almes : 

J’adore votre point de vue, vous ne voulez pas me dire que vous êtes mort une fois que vous avez quitté l’entreprise. Et c’est très courant, surtout quand vous le prenez un peu personnellement, les gens partent et vous êtes coincé avec tellement de choses, surtout en tant que leader, qu’il est difficile de dire : « Oh, vous m’avez laissé dans l’embarras, vous m’avez laissé derrière avec tout ça. » Alors, comment recommandez-vous aux leaders de commencer à penser différemment à la façon dont ils restent en contact avec leurs employés lorsqu’ils prennent leur envol et partent vers ce qu’ils pensent être des pâturages plus verts ? 

Erica Keswin : 

Oui, il y a donc un tas de façons différentes d’y penser. Je veux dire, c’est une question d’offboarding. Il s’agit essentiellement de personnes qui quittent l’entreprise. McKinsey, par exemple, lorsque vous devenez consultant à n’importe quel niveau, dès le premier jour de travail, vous devenez membre de leur communauté d’anciens élèves. Donc, dès le début, ils envoient un signal que vous allez faire partie de cette famille, quelle que soit la durée de votre séjour. Il s’agit donc de programmes très formels pour les anciens, d’un bulletin d’information de base ou d’un événement communautaire pour inviter les gens à revenir. 

Et je ne me souviens même plus si c’est dans le livre, mais il y a une petite entreprise dans le livre qui s’appelle Jellyvision, qui est basée à Chicago. Et la PDG a organisé une fête d’anniversaire pour célébrer les 10 ans de l’entreprise, et elle a dit que 30% des gens qui se présentaient ne travaillaient même plus là-bas. Et ce qui est encore plus intéressant pour moi, c’est qu’un tas de personnes qui se sont présentées étaient des personnes qu’elle a dû laisser partir, mais parce qu’elle l’a fait gracieusement et parce qu’elle est restée en contact, parce qu’elle les a invitées à des événements communautaires, ils étaient là pour la soutenir et pour soutenir l’entreprise. 

Et ce que nous obtenons lorsque nous restons connectés d’un point de vue commercial et pour les leaders qui nous écoutent, cela pourrait être de réfléchir à cela. Si vous êtes le leader d’une équipe, si vous êtes le leader d’un département ou si vous êtes le leader d’une entreprise entière, lorsque quelqu’un part vers des pâturages potentiellement plus verts, ce que nous avons vu, c’est que bien souvent, il n’est pas vert, il est brun, et que tout d’un coup il veut revenir, les boomerangs ajoutent beaucoup de valeur à l’entreprise. Ils finissent par rester plus longtemps que l’employé moyen. Ils connaissent déjà la culture, ils se mettent à niveau plus rapidement. Ils pourraient recommander à des amis et à des membres de leur famille de rejoindre l’entreprise et ils pourraient devenir les meilleurs ambassadeurs de votre marque. Donc, c’est vraiment gagnant-gagnant d’essayer de changer cette façon de penser pour rester connecté. 

Beth Almes : 

Donc, les boomerangs sont vraiment intéressants, surtout que nous sortons de l’ère de la grande démission, et que nous voyons beaucoup plus de gens ralentir un peu plus la mobilité professionnelle. À quelle fréquence constatez-vous que les gens retournent chez leur ancien employeur ou qu’ils y reviennent ? Constatez-vous que cela se produit beaucoup plus souvent ? 

Erica Keswin : 

Au début de la pandémie et au cours des deux premières années, nous avons constaté que les gens partaient pour ces promesses, et qu’ils n’étaient tout simplement pas ce qu’ils pensaient qu’ils seraient. Et beaucoup d’entre eux ont rappelé l’entreprise en disant qu’ils avaient changé d’avis. Fait intéressant, je viens de parler avec un dirigeant de l’entreprise, O.C. Tanner, c’est une entreprise de reconnaissance, et l’une des choses qu’ils ont faites, et tous ceux qui écoutent cela pourraient presque, s’ils surmontent cette idée de vous êtes mort pour moi, ils pourraient le faire, elle a dit qu’après que les choses aient commencé à se calmer, ils ont fait une liste de toutes les personnes qui étaient parties, ils étaient déçus, ils étaient partis, et ils les ont appelés et ils les ont appelés et ils ont dit : « Salut Susie, comment allez-vous ? Nous voulions juste vous faire savoir que si jamais vous décidez de revenir, la porte est ouverte. 

Et les gens disaient : « Vous savez quoi ? J’avais envie d’appeler, mais j’étais nerveuse à l’idée d’appeler. Et donc, juste en faisant cette sensibilisation, les gens étaient comme, oui, ou vous pouviez dire : « Hé, vous savez quoi ? Je sais que tu es parti, mais maintenant il y a un nouveau rôle pour lequel nous pensions que tu serais parfait. Et donc, nous le voyons à la fois, des gens qui rappellent l’entreprise en disant que ce n’était pas ce que je pensais et ou des dirigeants qui disent que nous avons perdu des gens formidables et qu’à part un peu de temps, ce n’est vraiment pas une mince affaire de faire ces appels pour faire savoir aux gens que nous les accueillerions à nouveau. 

Beth Almes : 

C’est une idée merveilleuse. Je ne peux pas dire que j’ai vu cela se produire souvent, mais je peux voir une telle valeur à agir avec intégrité et gentillesse envers ces personnes. Et je pense que souvent aussi, les gens veulent revenir chez leur employeur, mais c’est un peu comme, Oh, qu’est-ce qu’ils vont penser de moi si je dis, oh, je veux revenir maintenant, ils pourraient avoir une mauvaise opinion de moi. Et vous pouvez être celui qui ravale votre fierté et dit, nous aimerions vous avoir. 

Erica Keswin : 

Exactement. Pourquoi pas? Tout ce qu’ils pourraient dire de pire, c’est non, et ils ne travaillent pas là-bas de toute façon. 

Beth Almes : 

Souvent, lorsque nous pensons à la rétention, nous nous concentrons sur l’état final de la façon dont je tiens cette personne. Comment puis-je les empêcher d’y aller ? Mais l’une des choses qui m’a vraiment frappé dans votre livre et à laquelle beaucoup de gestionnaires devraient réfléchir, c’est que la rétention commence avant même qu’une personne n’accepte le poste. Donc, avant de penser à leur départ, cela commence même dans le processus d’entretien. Alors, comment les dirigeants devraient-ils repenser leur façon de recruter et d’intégrer les membres afin de tenir compte de la rétention dès le départ ? 

Erica Keswin : 

Oui, j’adore tous les chapitres, mais je dirai que l’intégration intentionnelle est très essentielle aujourd’hui, surtout lorsque dans de nombreuses organisations, vous n’intégrez pas en face à face ou que vous êtes hybride, ou que cela peut prendre beaucoup de temps avant que vous ne soyez tous réunis dans la même pièce. 

Et l’idée autour de l’intégration et de la façon dont elle est liée à la rétention, c’est que vous faites venir quelqu’un avec cette promesse d’un rôle, avec la promesse d’une entreprise qui vit ses valeurs, et pourquoi ne pas laisser cette personne voir la culture et les valeurs dès le premier jour ou même avant le premier jour ? Et je vais donner de très bons exemples de cela. Mais je dirais aussi une tendance dont j’ai entendu parler, et je n’ai pas d’étude ou de statistiques récentes à ce sujet, et c’est dans le podcast où je l’écoutais. Il s’agissait certainement de travailleurs de première ligne. 

Mais ce que nous avons vu, et même avec les licenciements qui ont eu lieu, c’est qu’il y a toujours une guerre pour les meilleurs talents dans de nombreux rôles, qu’il y a maintenant des entreprises qui ont dit qu’elles avaient embauché une personne et qu’elles avaient suivi tout le processus, puis que la personne était censée commencer dans un mois et qu’elle était fantôme. La personne ne se présente littéralement pas. C’est donc une énorme perte de temps et beaucoup d’argent pour tout le monde. 

Donc, pour que cela ne se produise pas lors de l’intégration, vous voulez vous assurer que cette personne est connectée, et cela va bien au-delà de l’envoi d’une boîte de cadeaux avec une casquette de baseball, avec un logo dessus, ce qui est certainement agréable, mais ce n’est pas particulièrement personnel. Donc, un bon exemple, David Siegel, qui est le PDG de Meetup, et ils ont environ 110 personnes. Il explique que lorsqu’une personne est embauchée, quel que soit le rôle, il lui envoie un e-mail. 

« Cher John, nous sommes très heureux que vous ayez rejoint un poste XYZ. Ce poste est essentiel parce qu’il nous aide à faire ces choses. En d’autres termes, il relie le rôle de chaque personne à l’objectif de l’entreprise. Et c’est ce que les gens veulent aujourd’hui, en particulier la génération Z qui prend le contrôle de la main-d’œuvre en très grand nombre. Ils veulent se sentir connectés à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Je profite de l’occasion pour vous dire que nous sommes très heureux que vous vous joigniez à nous et, soit dit en passant, que votre rôle est essentiel. 

C’est un exemple vraiment amusant. Rien de tout cela n’est sorcier, mais si vous n’êtes pas intentionnel, cela n’arrivera pas. Ensuite, vous voulez que le supérieur hiérarchique direct de la personne vous contacte à cent pour cent, comme je suis sûr que vous le savez dans le travail que vous faites, les gens dirigent les gestionnaires, pas les entreprises. Il est donc essentiel que le gestionnaire direct le mette en contact avec un copain, un pair et les présente aux groupes de ressources des employés. 

Peut-être veulent-ils puiser ou vraiment se faire une idée de l’entreprise bien avant de commencer. Il y a ce qu’on appelle le rôle des 90 jours, c’est-à-dire qu’il faut jusqu’à 90 jours à quelqu’un pour vraiment comprendre les tenants et les aboutissants de l’entreprise. Donc, vous voulez non seulement que le premier jour et avant le premier jour soient un grand jour pour cette personne, mais c’est la première semaine, le premier mois et les trois premiers mois, puis après cela, vous devez réfléchir à la façon dont vous pouvez recruter à nouveau cette personne et lui rappeler pourquoi elle s’est jointe à nous. 

Beth Almes : 

Ce sentiment de connexion sur le lieu de travail, de les mettre en contact avec leurs pairs et de leur trouver des amis est donc vraiment intéressant, surtout dans le monde du travail à distance de plus en plus important. Et j’ai entendu beaucoup de sentiments mitigés, soit dit en passant, sur la façon dont le travail à distance affecte la rétention. Il y a un très bon argument selon lequel si vous n’offrez pas de travail à distance, les gens vont partir, ainsi que les préoccupations très légitimes selon lesquelles les cultures entièrement distantes pourraient avoir du mal à établir la loyauté, la connexion et la culture qui créent une rétention à long terme parmi les excellents travailleurs. Alors, comment pensez-vous que la culture à distance est liée à la rétention ? Comment cela change-t-il ? 

Erica Keswin : 

Dans tout ça ? Il n’y a pas de solution unique. Il y a des entreprises à distance qui ont des cultures très fortes, mais encore une fois, c’est intentionnel. Donc, si vous avez une entreprise qui a été distribuée ou à distance et qu’ils se réunissent quatre fois par an pendant une semaine et que vous créez des liens et que vous vous connectez et que c’est stratégique et que vous rencontrez toutes sortes de personnes différentes, puis que vous trouvez des moyens de la soutenir pour le reste de l’année, cela peut tout aussi bien fonctionner parfois. Si ce n’est pas mieux, venons-y trois à cinq jours par semaine, tout le temps. 

Parce que l’une des choses que j’ai vues, même quand j’ai écrit en 2018, quand j’ai écrit, Amenez votre humain au travail, c’est que les gens étaient seuls ensemble. Vous et moi pourrions être sous le même toit et ne jamais nous voir et ne jamais nous parler. 

Les gens appelaient aux réunions depuis le bout du couloir. Et donc, vous arrivez au bureau, et vous vous sentez aussi seul et séparé que si vous étiez à la maison. Ainsi, chaque entreprise l’aborde différemment. Mais je dirais qu’il doit y avoir un plan. Il faut que ce soit intentionnel ; Elle doit être stratégique. Je dirais aux leaders qu’il y a beaucoup d’anxiété autour de ce sujet. 

Donc, à mesure que vous approchez de cela, que vous apportez un changement, que nous entrons dans le mois de septembre, quatre ans après le début de la pandémie, les dirigeants disent, OK, nous passons de deux jours à trois jours ou nous passons de trois jours à quatre. Je vois beaucoup de changements en ce moment. Je dirais d’aborder la communication sur ces choses à travers le prisme d’un peu dans la mesure où vous êtes à l’aise, votre propre vulnérabilité avec cela, un sentiment d’empathie que ce n’est pas facile pour les employés. 

Nous avons fait trois pas en avant, un pas en arrière, deux pas en avant, deux pas en arrière. Je veux dire que le changement a été difficile, mais la chose la plus importante est de l’aborder à travers le prisme de l’expérimentation, en disant aux gens que ce n’est peut-être pas la fin de tout. C’est ce que nous sommes en train d’essayer. Nous voulons des commentaires parce que les gens se promènent les épaules dans les oreilles lorsqu’ils en parlent, lorsqu’ils abordent ce sujet.

Je pense qu’il y a beaucoup de façons dont cela peut fonctionner. Le dernier point que je vais soulever, et c’est un point très récent et opportun, pas plus tard que la semaine dernière, Smuckers, la société de gelée, a annoncé ce plan de bureau vraiment intéressant, et je n’avais jamais vu cela auparavant, qui, je pense, est basé peut-être dans l’Ohio. Et ils ont dit : « OK, tout le monde vit où vous voulez, mais ce sont les semaines de base où vous devez être au bureau. » 

Donc, si vous habitez en bas de la rue, tant mieux. Si vous déménagez à San Francisco, très bien. Si vous êtes à une centaine de kilomètres, vous n’avez qu’à vous rendre ici et vous payez pour cela. Donc, si vous voulez déménager ailleurs, c’est très bien, mais ce sont les semaines où nous serons ensemble et aussi, je pense que les dirigeants doivent être prêts à mettre un pieu dans le sol et ils pourraient avoir une certaine rétention à cause de cela, mais la clarté est la gentillesse. Les gens veulent de la clarté et des limites, et ils savent qu’ils veulent une certaine flexibilité, mais ils veulent aussi une connexion. Et gérer ces deux-là n’est pas facile, mais c’est faisable. 

Beth Almes : 

Donc, ce que j’entends dans cette histoire de Smucker, c’est que même s’ils voulaient que les gens se réunissent, il m’a semblé clair qu’ils donnaient la priorité à la culture. C’est que nous voulons que vous soyez ensemble. Nous voulons passer du temps ensemble et non ; Je ne te fais pas confiance pour ne pas faire ton travail à la maison. J’ai besoin de pouvoir te voir pour m’assurer que tu travailles. Et c’était très différent de ce que je vois dans d’autres endroits où j’ai l’impression d’être un peu plus dans ce dernier cas, comment puis-je être sûr que vous travaillez si je ne vous vois pas au moins trois jours par semaine.

Erica Keswin : 

Cela n’a tout simplement pas fonctionné. Cela s'est retourné contre vous. Lorsque les gens n'ont pas l'impression que leurs managers leur font confiance, cela les pousse vers la sortie. Il y a une anecdote amusante. Je viens de donner mon premier discours pour ce livre il y a quelques jours, et je parle de flexibilité et de microgestion. Et pendant la pandémie, de nombreuses entreprises ont installé des logiciels sur l’ordinateur de tout le monde pour savoir s’ils travaillaient ou non. 

Et je ne sais pas si vous avez vu ça, mais il y avait quelque chose qui s’appelait un jiggler de souris, qui était cet engin que vous pouviez acheter et que vous colliez sur votre ordinateur et quiconque suivait si vous travailliez ou non, on aurait l’impression que votre souris bougeait, on dirait que votre ordinateur tapait. Et ce que je dirais à ces leaders, c’est que si vous mesurez les frappes, vous obtiendrez des frappes même si la personne ne tape pas elle-même. 

Nous devons donc vraiment réfléchir à la confiance et à la façon dont nous allons mesurer la performance. Et certaines personnes ne veulent tout simplement pas mettre, évidemment, si vous vendez des widgets, c’est plus facile, mais il faut du travail pour vraiment réfléchir à la façon dont vous voulez mesurer les performances. Mais ce suivi logiciel a été un désastre. 

Beth Almes : 

Et je suis curieux, il y a encore tellement de concentration sur les heures enregistrées ou les frappes au clavier et des choses comme ça. Et alors que nous assistons à un changement qui va peut-être vers des résultats axés au lieu de se dire : « Hé, peu importe le nombre d’heures que cela vous prend, mais j’ai besoin que vous fassiez ces choses. » Avez-vous vu tout cela aller trop loin dans l’autre sens ? 

Donc, ce que je pense dans ce sens, c’est d’attendre des résultats et de ne pas m’inquiéter du temps que cela prend si le travail est trop gros. J’ai donc besoin que vous fassiez ces choses, et cela va évidemment vous prendre 70 heures, ou cela vous prendra beaucoup plus de temps. L’avez-vous vu en arriver là ou pas vraiment ? Il est demeuré que la gestion plus axée sur les résultats a eu plus de succès. 

Erica Keswin : 

J’ai vu les résultats être plus fructueux parce que c’est plus concret et que cela met les gens sur la même longueur d’onde. Et je pense que cela augmente ce niveau de confiance. Vous me faites confiance pour y arriver. Cela ne veut pas dire qu’un manager peut ne pas être OK avec la personne qui travaille à domicile 24/7 parce qu’il y a encore des raisons de se réunir pour se connecter, mais cela n’a peut-être rien à voir avec l’atteinte de cet objectif très spécifique. 

Il peut y avoir des objectifs départementaux, des objectifs d’équipe, des objectifs d’entreprise et d’autres raisons pour lesquelles nous devrions nous réunir en personne. Mais je pense qu’un bon point de départ pour les personnes qui vous écoutent est de déterminer ce sur quoi vous voulez que vos employés travaillent et comment vous pouvez le mesurer, et ce sera un excellent premier pas. 

Beth Almes : 

Je suis curieux, alors vous avez mentionné la flexibilité très brièvement dans l’une de vos réponses, et je suis curieux de savoir jusqu’où vous pensez que la révolution du maintien en poste nous poussera en termes de flexibilité de la façon dont nous travaillons. Nous commençons à voir un peu plus de flexibilité dans les horaires. Je viens de lire un article du Wall Street Journal sur le pouvoir ultime qui consiste à faire de l’exercice pendant la journée, en choisissant de travailler à domicile de temps en temps ou tout le temps. 

Mais dans votre livre, vous documentez certaines entreprises qui vont beaucoup plus loin dans le travail flexible. Alors, comment les dirigeants doivent-ils commencer à changer leur façon de penser sur ce que le travail flexible signifie vraiment pour l’expérience de l’équipe et sur ce qu’ils peuvent offrir avant qu’ils ne commencent à avoir l’impression que tout est hors de contrôle ? 

Erica Keswin : 

Droite. Donc, je dirais deux ou trois choses. Premièrement, lorsque nous pensons à la flexibilité dans le livre, je parle de la nécessité d’exceller dans la flexibilité et de penser à la flexibilité à travers le prisme de l’autonomie, de la connexion et de l’équité. C’est donc une sorte de cadre que j’utilise dans le livre, que les gens veulent même un peu d’autonomie sur leur propre vie et sur leur propre travail. Et les gens en ont eu un avant-goût pendant la pandémie, et c’est très difficile pour eux de renoncer à tout cela. 

L’élément de connexion est une partie de ce dont nous avons parlé, c’est-à-dire que nous devons concevoir pour la connexion. Et puis la dernière partie est la flexibilité pour tous, c’est l’équité. Il s’agit de s’en assurer, et je peux donner quelques exemples, mais il y a des rôles que les entreprises ont maintenant compris des moyens de rendre certains rôles flexibles et je ne pense pas qu’elles y seraient parvenues éventuellement, mais pas avant de nombreuses années si nous n’avions pas eu la pandémie. 

C’est donc un cadre à l’aune duquel il faut y réfléchir. Je dirai aussi qu’il ne s’agit pas seulement des travailleurs du savoir. Que tout le monde, c’est le flex pour tous les morceaux. Le titre de ce chapitre s’intitule Ce n’est pas seulement pour les riches et les flexibles, les modes de vie des riches et des flexibles, c’est que les gens veulent l’avoir. 

Voici donc quelques exemples intéressants. L’un d’entre eux est General Mills, qui a besoin de faire fonctionner ses usines de céréales 24/7 afin qu’ils puissent avoir toutes les délicieuses céréales à manger. Et quand ils ont commencé à perdre des gens, ils ont dit, vous savez quoi ? Peut-être pouvons-nous voir les choses différemment. Peut-être pouvons-nous donner à nos employés la possibilité d’échanger des quarts de travail les uns avec les autres. Ou peut-être que si nous demandons aux gens ce qu’ils veulent, nous pourrions trouver qu’Erica veut vraiment travailler cinq quarts de travail plus ou moins réguliers et être à la maison à six heures pour dîner avec ses enfants et que quelqu’un d’autre veut travailler trois jours, de très longues journées. 

Et donc, sans avoir ces conversations, vous pourriez vraiment être en mesure de concevoir quelque chose qui donne à chacun un peu de ce qu’il veut. Personne ne l’obtiendra jamais à cent pour cent. L’autre chose que je dirais, c’est qu’avant de vous lancer et de créer ce plan de flexibilité, vous devez vraiment vous assurer que vous avez une compréhension de votre main-d’œuvre. Je veux dire, où vivent-ils ? 

Récemment, j’ai eu une entreprise qui m’a dit : « OK, nous revenons trois jours par semaine. » Mais ils n’avaient pas fait suffisamment de recherches et de diligence raisonnable pour vraiment découvrir que 20 % de leur population avait déménagé pendant la pandémie, les migrants COVID. Donc, tout d’un coup, ces gens ne pouvaient plus venir trois jours par semaine. Ils ont donc l’impression d’être déconnectés et de passer à côté de quelque chose. Et puis les gens qui doivent venir sont énervés parce qu’ils se disent, eh bien, les 20% restants n’ont pas à venir. 

Ainsi, avant d’élaborer un plan, assurez-vous que ce plan de main-d’œuvre est aligné sur la situation de vos employés et sur votre stratégie commerciale. Et j’ai récemment eu une entreprise qui a mis un pieu dans le sol et qui fait reculer les gens ou qui dit, vous savez quoi ? Ce n’est pas le bon endroit pour vous en ce moment. Et puis, à l’autre extrémité du spectre, nous avons l’exemple de Smuckers. 

Et donc, je ne dis pas qu’il y a un bien ou un mal, mais le fait de ne pas mettre le pieu dans le sol, comme vous l’avez dit, fait que les gens commencent à penser que cela peut vraiment devenir incontrôlable. Mais si vous choisissez un camp et que vous l’abordez par l’expérimentation, vous laissez le droit et la possibilité d’apporter un changement. 

Beth Almes : 

Je pense que c’est très vrai et c’est ainsi que les gestionnaires commencent à y penser, surtout si vous avez toujours travaillé selon un horaire très traditionnel. Et il est difficile de ne pas s’attendre à cela de la part des autres. Et je voulais y réfléchir un peu dans le processus d’embauche. Il y a deux ou trois choses que j’ai vues de la part des gestionnaires. L’une d’entre elles est, comme vous l’avez probablement vu aussi, toutes les choses qui disent : « Hé, je suis offensé lorsqu’un candidat pose des questions sur la flexibilité ou sur les congés payés ou quoi que ce soit de ce genre dans le processus d’entrevue. Ne me posez pas de questions à ce sujet avant d’avoir le poste. 

Ou ils s’énervent si quelqu’un a changé d’emploi dans le passé plusieurs fois, ils disent : « Hé, je peux déjà dire que cette personne ne va pas rester. Je ne veux même pas leur parler. À votre avis, comment les gestionnaires doivent-ils changer leur façon de penser en ce qui concerne les critères dans le processus d’embauche qui les aideront à maintenir leur personnel en poste à long terme ? 

Erica Keswin : 

Donc, c’est drôle, et je dirais qu’en tant qu’employé plus âgé de nos jours, j’arrive avec ce parti pris, et j’étais un recruteur de cadres. Si je regardais un CV et que je voyais quelqu’un qui bougeait partout, je porte un chandail rouge en ce moment, même si je sais que nous ne serons qu’en audio. Mais c’était un gros, gros drapeau rouge, comme si je n’allais pas toucher cette personne avec une perche de 10 pieds. 

Je pense que dans 10 ans, nous n’aurons même pas cette conversation parce que les gens abordent leur carrière beaucoup plus comme un portfolio. Donc, il y aurait, OK, bien sûr qu’elle est partie. Elle est partie pour une opportunité plus intéressante. Vous pourriez faire une référence et découvrir que la personne n’était pas une bonne personne, mais vous n’iriez pas nécessairement avec ce préjugé que je pense que beaucoup d’entre nous ont. 

Donc, savoir que c’est en quelque sorte un pas dans cette direction, il est clair que la personne passe en revue le CV. L’autre jour, une dirigeante m’a dit que lorsqu’elle regarde les curriculum vitæ et qu’elle a clairement ce parti pris, elle l’admet. Elle m’a dit : « Écoutez, je viens de leur demander, qu’avez-vous appris dans chacun de ces rôles ? Donnez-moi une idée de ce que vous avez appris et de la façon dont vous avez pensé à ce que ce prochain rôle apporterait et compléterait l’orientation de votre carrière. Je veux dire, vous voulez avoir l’histoire derrière, mais je pense que cela prendra un certain temps. Je pense qu’il faudra un certain temps pour y arriver. Que les gens se disent : « Oh, c’est tellement normal d’avoir 20 emplois sur un CV. » 

Beth Almes : 

Oui, c’est difficile d’ajuster cette façon de penser. S’ils les ont quittés, ils vont me laisser trop gentil. Ils ne vont rester que six mois, et je ne peux pas supporter ça. 

Erica Keswin : 

Oui, à cent pour cent. Je pense qu’il y a ce glissement vers la responsabilité qui incombe à l’entreprise de fournir, et je suis sûr que nous en parlerons, mais l’un de mes autres chapitres préférés du livre est le chapitre sur l’apprentissage et le développement professionnel et le fait que nous devons former les gens de haut en bas et sur le côté et que quelqu’un pourrait dire : « Eh bien, j’ai déménagé parce que cette entreprise ne me donnait pas l’occasion de grandir. » 

Et donc, au lieu de le regarder en disant : « Oh, eh bien, cette personne va me quitter. » Eh bien, OK, si je sais que les gens veulent un peu d’autonomie et de flexibilité, si je sais qu’ils veulent des gestionnaires qui se soucient vraiment d’eux en tant que personnes à part entière, et si je leur donne l’occasion de grandir, cela augmentera les chances que nous ayons une relation à plus long terme. Il faut donc deux côtés pour danser le tango ici. 

Beth Almes : 

J’ai adoré cette partie du livre. Je veux dire, évidemment, nous apprenons beaucoup, alors j’étais comme, c’est prêcher à la chorale de mon côté, mais j’aime la phrase que vous avez eue de c’est une variation de si vous les aimez, laissez-les partir et cela devient, si vous les aimez, laissez-les apprendre. Mais ce que j’ai vraiment trouvé intéressant à propos de votre point de vue sur l’apprentissage, c’est que je pense qu’il est logique pour beaucoup de gestionnaires de les laisser apprendre en lien avec leur travail. 

Mais vous avez dit qu’il n’est pas nécessaire que ce soit toujours un apprentissage directement lié à ce qu’ils font. Il n’est pas toujours nécessaire d’avoir un retour sur investissement immédiat. Et je pense que c’est un état d’esprit très différent. Si quelqu’un me dit : « Je veux passer du temps à apprendre », et en tant que manager, je lui réponds : « Eh bien, vous ne pouvez pas passer du temps de travail sur des choses dont je ne vois pas le retour sur investissement. » Alors, pourquoi pensez-vous que les leaders devraient changer leur façon de penser sur le temps que les gens consacrent à l’apprentissage s’il n’est pas directement lié au travail ? 

Erica Keswin : 

Eh bien, une enquête de Deloitte a récemment révélé que les entreprises ayant une culture d’apprentissage ont des taux de rétention de 30 à 50 % plus élevés. Il y a donc de réelles implications sur le plan financier. Et la génération Z, dans une nouvelle étude Gallup très récente, a révélé que plus encore que la rémunération, la génération Z veut apprendre, grandir et se développer. Je pense donc que les données sont extrêmement claires sur ce front. Je pense aussi qu’avec toute la technologie dont nous disposons aujourd’hui, les gens travaillent de plus en plus d’heures. Ils veulent des horaires flexibles, mais ils rentrent chez eux et travaillent la nuit. 

Et lorsque vous pensez à l’apprentissage et au développement, là où les gens s’y pencheront et en profiteront le plus, c’est d’avoir ces opportunités d’apprentissage pendant la journée de travail. Si, en tant qu’entreprise, vous montrez que vous accordez de l’importance à cela, alors vous devez en quelque sorte mettre votre argent dans l’argent de la formation là où se trouve votre bouche et laisser les gens le faire pendant la journée de travail parce que cela fait partie du travail. 

Je pense que l’époque est révolue, en particulier parce que les gens travaillent de plus longues heures, Microsoft a trouvé le suivi des heures de ses équipes Microsoft, le troisième quart de travail où les gens travaillaient le matin, faisaient une pause, travaillaient l’après-midi, puis travaillaient la nuit. Et donc, à cause de cela, nous devons dire, si c’est important, nous allons l’intégrer dans la journée de travail parce que nous voulons vous montrer que c’est une partie essentielle de votre travail. C’est donc en quelque sorte une réponse à la question. 

La seconde est que la façon dont je structure ce chapitre du livre est qu’il y a trois choses auxquelles il faut penser avec l’apprentissage. L’une d’entre elles est précoce et souvent sans conditions. Et c’est aussi un grand changement dans la façon de penser où, à l’époque, si quelqu’un payait pour que vous obteniez une certification ou que vous retourniez à l’école pour un MBA, j’y allais à temps plein, mais beaucoup de gens y allaient à temps partiel pour leur MBA, que vous leur deviez en quelque sorte, puis vous reveniez et si vous faites votre MBA à temps partiel, vous devez ensuite rester pendant X années. 

Je vois un changement où c’est comme, vous savez quoi ? La raison pour laquelle j’étais ici depuis trois ans, c’est parce que vous payiez pour mes études. Il s’agit donc d’un changement. Le deuxième élément consiste à avoir des conversations pour aider les gens à se déplacer vers le haut, vers le bas et sur les côtés. Et c’est vraiment dire, vous savez quoi ? Il y a peut-être des gens qui n’ont pas besoin de monter. Ils pourraient être heureux de prendre un latéral ou peut-être quelque chose qu’une circonstance personnelle a changé, et ils seraient en fait ouverts à prendre du recul. Et j’ai souvent vu ça. 

Troisièmement, je pense que c’est là où vous vouliez en venir, c’est-à-dire prendre le perfectionnement professionnel personnellement et certaines entreprises très avant-gardistes disent, vous savez quoi ? Nous voulons juste aider les gens à grandir en tant que personnes, alors prenez peut-être un cours pour améliorer vos compétences techniques, mais si nous vous donnons une allocation et que vous voulez suivre un cours d’improvisation pour vous aider à devenir un meilleur orateur ou un meilleur dans un rôle de vente, ou j’ai eu Cara Allamano, qui est maintenant responsable des ressources humaines chez Lattice et qui était auparavant chez Udemy. Elle a parlé de la pandémie, elle a en fait suivi un cours sur Aristote et Platon et n’avait rien à voir, mais quand elle réfléchissait, cela lui a permis de penser à son travail différemment et lui a donné cette nouvelle perspective. 

Certaines personnes pourraient penser que c’est un peu un saut, mais je dirai qu’il suffit de garder l’esprit ouvert et que si vous voulez créer une culture d’apprentissage, vous pourriez peut-être être plus ouvert sur ce que les gens apprennent. J’ai une autre entreprise qui fait un club de lecture, et le club de lecture est une fiction. Et ce que cela fait, c’est que cela connecte les gens et qu’ils viennent tous parler du livre, et les gens apprennent à se connaître d’une manière différente. 

Beth Almes : 

Je pense que c’est incroyable. Et je me souviens d’avoir lu cette partie du livre, peut-être que ma bouche était un peu ouverte sous le choc. Je me souviens d’en avoir lu une à propos de quelqu’un chez American Eagle et ils avaient quelqu’un dans leur équipe qui voulait étudier pour devenir sommelier, et ils l’ont soutenu, ils ont dit : « Hé, partez tôt trois jours par semaine pour aller faire ça, allez travailler à distance en Espagne. » 

Et cette personne a fini par partir, mais le directeur en était absolument ravi. Et je me suis dit, mec, c’est amener la culture d’apprentissage à un degré incroyable. Et le fait qu’ils étaient honnêtement à la fin, le manager en était heureux, m’a un peu époustouflé. Je suis étonné de la direction que cela prend maintenant. Lorsque vous avez passé l’entrevue, si vous en avez parlé à American Eagle, est-ce qu’ils ont une forte culture d’apprentissage ? Est-ce que cela fait partie de ce qu’ils sont ? 

Erica Keswin : 

Oui, eh bien, c’est une combinaison des deux. Certains d’entre eux font vraiment partie de l’identité de l’entreprise, et j’en ai des exemples intéressants. Et parfois, c’est le gestionnaire individuel qui dit, wow, je comprends. Et c’est ce qui est cool, je pense, à propos du livre et de ces sujets, est-ce que c’est génial si vous le faites à l’échelle de l’entreprise et que tout le monde est aligné, le revers de la médaille, c’est que vous voulez aussi retenir les gens dans votre propre équipe, dans votre propre département, si c’est quelque chose qui vous tient vraiment à cœur, Vous aurez un impact direct au sein du groupe. 

Et puis, je dirais que d’un point de vue organisationnel, si j’avais une entreprise en ce moment, je serais en train d’élever et de célébrer mes gestionnaires qui ont fait un très bon travail de formation des gens et de leur donner une mobilité interne. Et encore une fois, même si certains d’entre eux finissent par partir. Donc, je pense que c’est tout cela à la fois. C’est très personnel. 

Beth Almes : 

C’est donc un excellent point concernant l’élévation des gestionnaires. Et je suis curieux de savoir si vous pensez que les gestionnaires ont un moment en ce moment, alors que tout cela est en train de changer et que votre rôle évolue tellement vers cette personne chargée du développement des talents et que vous pensez si différemment des membres de votre équipe, comment pensez-vous que ce que vous appelez la révolution de la rétention va affecter le rôle du leader ? Qu’est-ce qui change ? Si j’adhère vraiment à cette philosophie ? 

Erica Keswin : 

Je veux dire, les leaders et les gestionnaires, il n’a jamais été aussi difficile d’en être un, je dirais en particulier ces gestionnaires de première ligne, ce rôle est si essentiel. Vous obtenez des informations de la direction, vous êtes en première ligne, vous êtes ceux qui essaient de mettre en œuvre et de tenir les gens responsables du travail flexible. Et c’est vous qui êtes aux prises avec beaucoup de problèmes de santé mentale, de solitude et d’isolement, toutes les choses qui se sont produites au cours des dernières années. 

Le revers de la médaille, c’est qu’il s’agit vraiment d’une occasion d’améliorer les compétences des gestionnaires et des leaders et de leur donner des outils , car bon nombre d’entre eux n’ont pas la formation nécessaire pour gérer de cette manière à laquelle les employés s’attendent au cours des deux dernières années. 

Donc, je pense que ce rôle, si vous écoutez cela et que vous êtes un cadre supérieur et que vous déterminez où aller à partir d’ici dans bon nombre de ces sujets, investir dans ces gestionnaires de première ligne en ce moment est, je pense, un point de départ très important. Et vous verrez votre taux de rétention augmenter parce qu’encore une fois, les gens quittent ces gestionnaires, ils quittent leurs supérieurs directs, 

Beth Almes : 

Et si vous êtes un gestionnaire de première ligne, vous savez qu’Erica vous apprécie clairement. Alors, un petit bravo à vous, une tape dans le dos. 

Erica Keswin : 

Oh, mon Dieu. C’est certain. 

Beth Almes : 

Nous avons donc parlé de beaucoup de choses aujourd’hui. Il y a beaucoup de choses dans le livre, il y a beaucoup de concepts qui affectent vraiment la façon dont vous pensez à la rétention. Pensez à votre équipe, à ce que vous essayez d’accomplir. S’il y avait une chose que vous voudriez que les leaders retiennent vraiment de cette conversation sur la révolution de la rétention, quelle serait-elle ? 

Erica Keswin : 

Mon Dieu, une chose, je suppose que ce que je dirais, c’est que je commencerais, c’est drôle, je porte ce pull en ce moment qui dit : « Commencez comme vous voulez continuer », ce qui est ce que le premier chapitre s’appelle Commencez comme vous voulez aller à l’intégration. Et je pense que j’aime cette phrase, et je pense que quel que soit l’élément de cette révolution de la rétention sur lequel vous décidez de vous pencher et de faire des progrès et des progrès, pensez à le faire dès le premier jour et réfléchissez à la façon dont vous pouvez intégrer vos valeurs et commencer comme vous avez l’intention de continuer. Je pense simplement que le début et même avant le début est très critique. 

Beth Almes : 

J’aime ce fil rouge tout au long du livre, à bien des égards, l’intégrité du leader, du moment où il commence jusqu’au moment où il part, vous maintenez cette intégrité, cette excellente relation. C’était une belle pièce tout au long du livre. Donc, la dernière question que j’ai pour vous est celle que je pose à tous nos invités de l’émission. Pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a changé votre vie ou votre point de vue, qu’il s’agisse d’une très belle expérience de leadership ou d’une mauvaise expérience qui vous a fait dire plus jamais, allons dans une direction différente. 

Erica Keswin : 

Cela semble un peu embarrassant, mais je suppose... 

Beth Almes : 

Oh, c’est encore mieux. 

Erica Keswin : 

C’est ce que j’y pense. J’ai donc travaillé dans le conseil pendant un certain nombre d’années, et j’étais junior et j’ai en quelque sorte gravi les échelons et assumé plus de responsabilités. Et je me souviens que mon manager de l’époque m’a dit assez directement que je devais être plus, c’était presque comme si je me présentais d’une manière plus professionnelle. Et c’était en partie le cas, même ce que je portais. Et en y pensant, et peut-être que ce serait très différent maintenant, et je parle de s’habiller pour réussir dans le livre et de la façon dont maintenant beaucoup plus de choses sont ouvertes en termes de gens ayant des tatouages et différentes sortes de choses. 

Mais cette idée de la façon dont vous vous présentez et d’avoir une idée de la culture dans laquelle vous êtes et de l’environnement dans lequel vous vous trouvez, et de vraiment correspondre à la façon dont vous vous présentez à cet environnement. Parce que l’environnement dans lequel j’étais était assez conservateur et que j’étais jeune et que j’essayais juste de le comprendre au fur et à mesure. 

Et même si c’était vraiment difficile à entendre et que j’étais mortifiée, je ne l’ai jamais oublié et j’ai vraiment réfléchi à deux fois avant de m’assurer que je me présentais de manière vraiment professionnelle. Que si j’étais celui dont le travail consistait à prendre les notes, j’avais un carnet et j’étais organisé et j’étais prêt et je réfléchissais vraiment au rôle que j’allais assumer. 

Et je pense que quelque chose comme ça sera toujours important, mais surtout maintenant, comme je dirais pour les jeunes, comme vous n’allez peut-être au bureau que deux fois par mois ou trois fois par an, comment vous présentez-vous et interagissez-vous avec les gens, avec les clients, avec les clients, avec vos pairs, avec votre patron ? Donc, c’est juste quelque chose qui m’a vraiment marqué. 

Beth Almes : 

Oui, c’est presque comme se présenter avec un but et une intention. Cela ne signifie pas que vous devez nécessairement porter un costume tous les jours, mais venez-vous de la façon dont vous voulez être perçu par les gens qui vous entourent ? 

Erica Keswin : 

Exactement. 

Beth Almes : 

C’est une leçon fabuleuse à en tirer. Et Erica, toute notre conversation d’aujourd’hui a été très utile, alors je vous remercie d’avoir pris le temps de parler avec moi et pour tous nos leaders qui nous ont écoutés. Merci beaucoup. 

Erica Keswin : 

Eh bien, merci et j’ai hâte d’écouter quand il sortira. 

Beth Almes : 

Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.