L’écart entre les objectifs du leadership : pourquoi les leaders perdent leur motivation et comment la formation et le développement peuvent y remédier

La raison d’être du leadership s’estompe dans l’ensemble des organisations, ce qui met en péril la vitalité de nos milieux de travail. Selon le Global Leadership Forecast 2025 de DDI, seuls 35 % des leaders de première ligne déclarent trouver leur travail utile. Il s’agit d’une baisse de 20 % depuis 2020. Les cadres intermédiaires et supérieurs ne s’en sortent pas beaucoup mieux. Seuls 48 % et 56 %, respectivement, déclarent avoir une vision personnelle forte.

Pourquoi l’objectif du leadership est-il en train de glisser ? En bref, il reflète le stress croissant que ressentent les dirigeants en raison des changements incessants, des répliques de la pandémie à la transformation de l’IA. De plus, la dérive des rôles laisse les leaders se sentir déconnectés, désengagés et douter de leur impact.

Pourtant, un groupe va à l’encontre de la tendance : les cadres dirigeants. Dans 2025 cas, 67 % déclarent que leur travail a du sens, contre 62 % en 2020. Leur proximité avec la stratégie et la vision alimente probablement ce sens croissant.  

Cet écart croissant est le signe d’une crise à laquelle les professionnels de l’apprentissage et du développement (L&D) doivent faire face. Les leaders de première ligne, le moteur de l’exécution, sont submergés par de nouvelles demandes et un soutien qui s’amenuise. Lorsqu’elles perdent leur « raison d’être », les entreprises sont confrontées à des risques croissants en matière de talents qui menacent l’innovation, la résilience, l’engagement et la rétention.

Comprendre et raviver l’objectif du leadership est crucial pour le succès de l’organisation. Alors que la motivation continue de diminuer, la formation et le développement sont la clé pour combler l’écart. Avec les bonnes stratégies, la formation et le développement peuvent aider les leaders à tous les niveaux à redécouvrir le sens de leur travail.

Comprendre l’objectif du leadership

L’objectif du leadership n’est pas qu’un mot à la mode ; C’est le « pourquoi » fondamental derrière les actions d’un leader. Il relie les valeurs personnelles à des objectifs organisationnels et sociétaux plus larges. À la base, la raison d’être est ce qui motive les leaders tout en reliant leur travail à quelque chose de significatif.

À la base, la raison d’être est ce qui motive les leaders tout en reliant leur travail à quelque chose de significatif.

Les leaders ayant une vocation professionnelle sont plus motivés à poursuivre des objectifs au-delà des profits ou des titres. La force motrice d’un leader est également très personnelle et diffère en fonction de son rôle. Par exemple, les cadres supérieurs ou les cadres supérieurs peuvent trouver leur sens dans l’établissement d’une stratégie, tandis que les leaders de première ligne peuvent être motivés par le développement de leurs équipes. La clé est de trouver où la mission personnelle peut être authentiquement liée aux objectifs de l’organisation à tous les niveaux.

À quoi cela ressemble-t-il dans la pratique ? Un directeur des soins infirmiers qui accorde personnellement de l’importance à la dignité des patients a trouvé son sens en alignant son approche de leadership sur la mission de son hôpital, qui consiste à prodiguer des soins empreints de compassion. Il a réorienté les réunions d’équipe vers les histoires des patients plutôt que sur les mesures, reliant ses valeurs personnelles aux objectifs organisationnels, tout en améliorant à la fois l’engagement du personnel et les résultats pour les patients.

Le leadership axé sur les objectifs ne profite pas seulement au leader ; Cela incite également les équipes à atteindre des objectifs communs significatifs.

L’importance de l’objectif du leadership

L’objectif du leadership relie ce qu’un leader valorise personnellement à la mission plus large de l’organisation, à savoir le renforcement de la culture d’entreprise. Lorsque les leaders alignent leurs motivations authentiques sur les objectifs de l’entreprise et articulent clairement ce lien, les équipes établissent la confiance, s’unissent autour de valeurs partagées et comprennent ce que l’on attend d’elles.

La raison d’être stabilise les équipes, surtout en période d’incertitude. Lorsque les équipes saisissent à la fois le « pourquoi » de l’organisation et la manière dont leur leader s’y connecte de manière authentique, elles gagnent en clarté pour agir par elles-mêmes, penser de manière créative et se concentrer sur ce qui compte le plus. Ces conseils renforcent la résilience, stimulent l’innovation et les aident à s’adapter face aux défis. 

Les employés à haut potentiel sont 4,8 fois plus susceptibles de partir s’ils ne se sentent pas utiles dans leur rôle.

En revanche, les leaders qui manquent de motivation au volant peuvent déclencher des signes avant-coureurs tels que le désengagement ou la baisse de moral. Il ne s’agit pas seulement d’une question de culture ; C’est un risque de rétention. Et la situation s’aggrave lorsque les mesures occupent le devant de la scène et réduisent le travail significatif à des chiffres. Les objectifs sont importants, mais ils ne peuvent pas remplacer le sens. Les employés à haut potentiel sont 4,8 fois plus susceptibles de partir s’ils ne se sentent pas utiles dans leur rôle.

L’impact d’une direction claire sur la performance parle de lui-même. Les leaders déterminés sont :

• 17X plus susceptibles de se sentir plein d’énergie.
• 6X plus susceptibles de se sentir responsables de la réussite de l’équipe.
• 3X plus susceptibles de rester dans leur entreprise.

Lorsque la vision personnelle et la vision organisationnelle s’alignent, le résultat est clair : des leaders plus motivés, engagés et loyaux qui obtiennent de meilleurs résultats.

La crise actuelle : le déclin de la raison d’être

Le lien des leaders avec le sens de leur travail a fortement diminué depuis 2020 pour les leaders de première ligne, de niveau intermédiaire et de niveau supérieur. C’est en première ligne que la baisse est la plus marquée, révélant un fossé grandissant entre les niveaux de direction.

Regardons de plus près ce qui se passe avec l’objectif du leadership. 

Les leaders de première ligne sous pression

Pourquoi le sens de l’orientation s’érode-t-il le plus rapidement sur la ligne de front ? Bref, ces dirigeants sont soumis à d’immenses pressions.

• Conséquences de la pandémie : Au cours des dernières années, les dirigeants de première ligne ont dû faire face à une crise après l’autre - quarts de travail à distance, pénuries de personnel et épuisement professionnel de l’équipe - souvent sans beaucoup de soutien. Contrairement aux cadres, ces leaders absorbent directement les perturbations quotidiennes tout en servant de lien essentiel entre les décisions stratégiques et les employés anxieux.
• Augmentation de la charge de travail : Leurs rôles se sont élargis, avec plus de pression pour mettre en œuvre des initiatives qu’ils n’avaient guère leur mot à dire. Beaucoup doivent faire plus avec moins, tout en maintenant le moral de l’équipe. 
• Préoccupations relatives à l’évolution de carrière : Dans le même temps, l’évolution de carrière semble plus difficile à atteindre. À mesure que les entreprises s’aplatissent, les chances de progresser diminuent. Cela laisse beaucoup de gens se sentir coincés et déconnectés à la fois de leur « pourquoi » personnel et de la mission de leur entreprise. 

Il n’est donc pas surprenant que la confiance se soit effilochée. Seulement 28 % des leaders de première ligne déclarent faire confiance à la haute direction, contre près de 40 % aux autres niveaux. Sans cette confiance, il est encore plus difficile pour eux de se connecter à une vision qu’ils n’ont pas aidé à définir et qu’ils ne se sentent plus soutenus pour réaliser.

Leaders de niveau intermédiaire et supérieur : trop sollicités

Bien que la baisse d’objectif soit moins grave pour les dirigeants de niveau intermédiaire et supérieur, ils sont confrontés à leurs propres défis.  

• Incertitude stratégique : Les priorités en constante évolution et la pression constante pour obtenir des résultats dans un contexte de changement font qu’il est difficile de rester ancré dans un principe directeur clair.  
• Besoins contradictoires : Ces leaders sont pris entre des exigences concurrentes des parties prenantes. Ils doivent trouver un équilibre entre les objectifs financiers et d’autres paramètres et des priorités plus intangibles et axées sur la culture, comme le bien-être des employés et l’instauration d’un climat de confiance et de transparence.  
• Insécurité des rôles : Avec un scepticisme croissant à l’égard de la valeur des cadres intermédiaires, de nombreux leaders s’interrogent sur leur pertinence et leur cheminement de carrière.

Développer la raison d’être au sein de la haute direction

Pendant ce temps, les leaders de niveau C sont le seul groupe dont le sens s’est développé, probablement parce que leurs rôles l’exigent.

• Proximité de la vision : En tant que personnes les plus proches de la prise de décision stratégique, les dirigeants contribuent à façonner et à partager la vision. Ce lien direct avec la raison d’être, à la fois pour la définir et pour la faire avancer, renforce leur motivation dans le travail quotidien. 

Raison d’être et objectifs de l’entreprise

Les équipes de formation et de développement jouent un rôle unique en aidant les dirigeants à trouver leur vocation professionnelle et à la relier aux priorités de l’entreprise. En concevant des parcours d’apprentissage qui honorent les valeurs personnelles tout en soutenant les objectifs de l’entreprise, L&D garantit que les leaders n’ont pas à choisir entre l’objectif et la performance - ils peuvent utiliser l’un pour piloter l’autre.

En concevant des parcours d’apprentissage qui honorent les valeurs personnelles tout en soutenant les objectifs de l’entreprise, L&D garantit que les leaders n’ont pas à choisir entre l’objectif et la performance - ils peuvent utiliser l’un pour piloter l’autre.

Ce travail est particulièrement crucial pour les leaders de première ligne, qui se sentent souvent pris entre l’exécution de stratégies basées sur des indicateurs et le maintien d’environnements d’équipe significatifs. Grâce à un développement ciblé, la formation et le développement aident ces leaders à articuler la façon dont leurs valeurs personnelles sont liées à des objectifs organisationnels plus larges, transformant ainsi les frictions potentielles en un alignement puissant.

Souvent, l’alignement est déjà là - il suffit de le découvrir. Lorsque les leaders voient ce lien, ils sont plus susceptibles de se sentir épanouis, motivés et engagés, à la fois dans leur propre parcours et dans leur travail. 

Construire la raison d’être de l’intérieur

Le leadership authentique repose sur un sens clair de l’objectif personnel. Cette motivation est unique à chaque leader, car elle est enracinée dans des valeurs et des engagements personnels allant de l’intégrité, de la compassion ou de l’innovation à la communauté, à la résolution de problèmes ou à l’autonomisation des autres. Par exemple, un leader qui valorise la créativité peut trouver sa vocation professionnelle dans la constitution d’équipes innovantes, tandis qu’un leader ancré dans l’équité peut se concentrer sur la prise de décisions équitables. En trouvant et en adoptant leurs valeurs fondamentales, les leaders peuvent élaborer un objectif authentique et durable qui guide leurs actions, même dans les moments difficiles.

En trouvant et en adoptant leurs valeurs fondamentales, les leaders peuvent élaborer un objectif authentique et durable qui guide leurs actions, même dans les moments difficiles.

Les évaluations du leadership sont un moyen puissant d’aider les leaders à découvrir leurs valeurs fondamentales. Les exercices de réflexion les incitent à réfléchir aux moments où ils se sentent le plus en phase avec leurs principes. Pour transformer cette réflexion en action, les leaders ont besoin d’un feedback et d’un coaching réguliers. Lorsque ces outils sont utilisés ensemble et adaptés à la culture et aux objectifs de votre entreprise, ils établissent un lien direct entre la vision personnelle et le leadership.

Pourtant, même lorsque les leaders comprennent leurs valeurs, il est difficile de les vivre de manière cohérente. Beaucoup ont du mal à trouver un but en raison d’un écart entre ce qu’ils croient et la façon dont ils se comportent. Un leader peut accorder de l’importance à la transparence, mais retenir des informations pendant une crise, ce qui érode la confiance. Ils peuvent également promouvoir la collaboration, mais opter par défaut pour la prise de décision en solo. Ces écarts découlent souvent de pressions externes - politique de bureau, délais serrés ou peur de l’échec - qui éloignent les dirigeants de leurs convictions fondamentales. L’autoréflexion régulière et le feedback des pairs comblent ce fossé, transformant les valeurs en actions ciblées. Sans cela, même les leaders bien intentionnés risquent de saper leur crédibilité et leur boussole intérieure.

Des exemples concrets montrent la puissance de cet alignement. Satya Nadella, PDG de Microsoft, a ancré son leadership dans l’empathie, en remodelant la culture d’entreprise pour stimuler l’innovation et donner la priorité au contact client. Mary Barra, chef de la direction de General Motors, a fait preuve d’ouverture et de responsabilité, guidant GM dans un changement culturel vers la mobilité durable et la transparence en ces temps difficiles. Ces leaders ne se sont pas contentés de proclamer leurs valeurs, ils les ont vécues par l’exemple, en tissant des convictions personnelles dans leurs actions. Ce faisant, ils ont instauré la confiance, inspiré le changement et prouvé que le leadership axé sur les objectifs commence de l’intérieur.

Caractéristiques des leaders motivés par les objectifs

L’élaboration d’un objectif de leadership signifie développer des traits clés qui relient les valeurs personnelles aux actions quotidiennes. Les leaders qui incarnent ces qualités sont mieux à même d’inspirer les autres, de s’adapter au changement et de prendre des décisions ancrées dans un sens plus profond. 

Conscience de soi et intelligence émotionnelle

Les leaders qui se connaissent eux-mêmes comprennent leurs émotions et leurs déclencheurs, ce qui les aide à établir la confiance et à gérer les dynamiques d’équipe complexes avec empathie. L’intelligence émotionnelle favorise également des liens authentiques afin que les leaders puissent forger des relations plus solides. 

Authenticité et vulnérabilité

Les leaders authentiques restent fidèles à leurs valeurs. Ils inspirent la loyauté en étant vulnérables, ce qui les rend plus attachants et encourage un dialogue ouvert. Cela permet de créer une culture de confiance ancrée dans une vision partagée. 

Une communication convaincante

Les communicateurs efficaces partagent clairement leur objectif supérieur, ralliant les autres autour d’un sens commun avec passion et clarté. Leurs paroles font le pont entre les valeurs et l’action, motivant les équipes vers des objectifs collectifs. 

Résilience face aux revers

Les leaders résilients persévèrent face aux défis, en s’appuyant sur leur mission personnelle pour rester concentrés et inspirer confiance. Ils voient les revers comme des occasions de s’engager à respecter leurs valeurs fondamentales. 

Prise de décision alignée sur les objectifs

Les leaders enracinés dans un sens aigu font des choix qui reflètent leurs valeurs, restant stables même sous pression. Cet alignement renforce la crédibilité et génère des résultats. 

Engagement en faveur de la croissance

Les leaders qui se consacrent à la croissance continue recherchent du feedback et de nouvelles perspectives. De ce fait, ils affinent leur mission personnelle au fil du temps. L’apprentissage tout au long de la vie permet à leur leadership de rester dynamique et pertinent.

Stratégies pour réveiller la raison d’être

Les leaders déterminés créent un effet d’entraînement, favorisant une culture où chacun se sent connecté à la mission. Les leaders de première ligne travaillent au plus près des employés, donc les aider à renouer avec leur motivation de conduite a le plus grand potentiel d’impact sur l’ensemble du lieu de travail. Un sens renouvelé de la vision peut également stimuler l’engagement des leaders, en les aidant à inspirer et à retenir les talents.  

Voici les stratégies clés que les équipes de formation et de développement peuvent utiliser pour aider les leaders à renouer avec leur sens du sens :

• Aligner les valeurs personnelles sur la culture : Guider les discussions au cours desquelles les leaders explorent comment leurs valeurs (p. ex., l’intégrité) sont liées aux objectifs culturels (p. ex., la transparence). L’utilisation de scénarios réels rend le lien plus tangible et incite les leaders à contribuer. 
• Créer et revoir des énoncés d’objectifs : La rédaction d’un énoncé d’objectif personnel aide les leaders à clarifier ce qui les motive, tandis que le fait de le revoir leur permet souvent de rester concentrés. Les pratiques réflexives, soutenues par des outils tels que l’évaluation des valeurs, approfondissent la conscience de soi et renforcent le lien avec leurs objectifs. 
• Mettez en place du coaching et du mentorat : Un mentor qui comprend les motivations et les objectifs d’un leader peut offrir des conseils et des encouragements réfléchis pour raviver sa vocation professionnelle.
• Créez des boucles de rétroaction : L’implication des leaders de première ligne dans les discussions stratégiques par le biais de boucles de rétroaction renforce l’appropriation des résultats. Comprendre le « pourquoi » des décisions renforce leur lien avec la mission de l’organisation. 
• Construisez des parcours de carrière et des opportunités de développement : Des parcours professionnels clairs montrent aux leaders un avenir où leur objectif peut se développer. Les opportunités de développement, telles que les formations ou les missions étendues, alimentent la motivation en alignant les compétences sur les objectifs à long terme. 

Vous voulez explorer encore plus la raison d’être du leadership ? Écoutez le podcast Trouver la passion et le but dans le leadership.

À propos des auteurs

Stephanie Neal est directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et de tendances axées sur le leadership et l’innovation commerciale et est la directrice générale et l’auteure principale des prévisions mondiales en matière de leadership de DDI.

Elsheba Abraham est consultante en analyse des données au sein de l’équipe du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) de DDI. En tant que psychologue I/O, elle allie sa curiosité pour le comportement humain au travail à une passion pour la recherche, utilisant les données pour découvrir les tendances en matière de milieu de travail et de leadership, et pour aider les autres à comprendre ce que ces idées signifient dans la pratique.