Comment les leaders stimulent l’innovation

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders et bienvenue dans le  podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes. Et aujourd’hui, nous avons un sujet quelque peu insaisissable à aborder : comment les leaders stimulent l’innovation. Maintenant, c’est l’une de ces choses où les grandes intentions ne rencontrent souvent pas l’action.

Beaucoup de leaders disent qu’ils veulent que leur équipe soit plus innovante, mais ils ne le font pas réellement. C’est peut-être parce que les leaders n’ont pas le temps d’essayer quelque chose de nouveau, ou parce qu’ils ont peur de prendre le risque, ou pour un certain nombre d’autres raisons. Mais les avantages sont si forts lorsque vous le faites correctement.

Donc, voici avec nous aujourd’hui pour aider les leaders à surmonter tous ces obstacles à l’innovation : notre propre Danny Gandara. Danny est titulaire d’un doctorat en psychologie organisationnelle industrielle et est le responsable principal de l’innovation produit chez DDI, où il dirige tous nos efforts d’innovation pour faire progresser nos produits et nos technologies à tous les niveaux. Danny, bienvenue au balado Leadership 480.

Danny Gandara :

Merci beaucoup de m’avoir invitée, Élisa. Je suis très heureux d’être ici.

Beth Almes :

Dans l’ensemble, je suis donc curieux de savoir ce qui vous a poussé à vous lancer dans l’innovation. Donc, en tant que psychologue industriel et organisationnel, vous avez vraiment consacré beaucoup de temps à la science du leadership, qui n’est pas toujours connue pour son innovation. Alors, comment êtes-vous entré dans cet espace d’innovation ?

Danny Gandara :

Chemin intéressant qui m’a conduit ici. À l’époque où je terminais mon doctorat, j’enseignais aussi un cours de consultation, une sorte de cours de synthèse avec nos étudiants seniors et juniors de mon université. C’est le programme de projet interprofessionnel de l’Illinois Tech.

Et j’ai été amené à enseigner et même à aider à l’évaluation des compétences en leadership, au travail d’équipe, à tous les éléments d’OI, à la communication, aux aspects qui soutiennent le fonctionnement de l’équipe. J’ai travaillé en partenariat avec quelqu’un de l’Institute of Design, où ils ont enseigné le projet, l’aspect innovant. Et le premier semestre où je l’ai repris et que j’ai enseigné à leurs côtés, j’ai trouvé l’amour.

Je me suis dit : « Oh mon Dieu, c’est incroyable. Ces deux-là vont si bien ensemble main dans la main. Et au fil du temps, j’ai commencé à diriger mes propres équipes de projet, puis des équipes d’équipes de projet, et j’ai vraiment commencé à embrasser toute la philosophie, l’innovation et le design.

Beth Almes :

C’est fascinant. Et je suis vraiment curieux parce qu’il y a des emplois comme le vôtre où l’on a l’impression que l’innovation est entièrement ce sur quoi quelqu’un se concentre. Mais pour de nombreux dirigeants, la question reste ouverte de savoir dans quelle mesure l’innovation entre vraiment dans leur travail.

Donc, je pense que si vous travaillez dans le domaine de la santé et que vous dirigez une équipe de soins infirmiers ou si vous travaillez dans la fabrication, beaucoup de gens pourraient dire que l’innovation ne fait pas vraiment partie de mon travail en tant que leader. Alors, comment interprétez-vous cela ? Pensez-vous qu’il s’agit d’un ensemble de compétences pertinentes pour tous les leaders ou, plus que d’autres, pour certains ?

Danny Gandara :

Je pense que cela dépend beaucoup du type de rôle. Mais je dirais aussi que l’innovation n’est jamais nulle, quel que soit le rôle. Tout le monde est tenu d’innover dans une certaine mesure. Il s’agit de comprendre un problème et d’y apporter une solution.

Il ne s’agit donc pas seulement de créer de nouveaux produits ou de nouveaux services, mais aussi de faire progresser les processus. Ainsi, même dans le domaine de la santé, nous constatons beaucoup d’innovations dans le domaine de la santé. Nous constatons également beaucoup d’innovation dans le leadership en matière de soins de santé. De nouvelles façons de communiquer les uns avec les autres.

J’aime une partie du travail que j’ai fait dans le passé avec des équipes chirurgicales où l’introduction de certaines pratiques de communication dans la salle d’opération aide à sauver des vies. Donc, même s’il s’agit de quelque chose qui n’est contenu que dans cette zone, cela a des résultats significatifs. Vous pouvez dire que c’est petit, vous pouvez dire que c’est grand, mais je pense que l’impact est vraiment réel.

Beth Almes :

C’est fascinant. Et je vous dirais, c’est un endroit où je dirais que lorsque vous pensez à des innovations scientifiques majeures, lorsque vous pensez à la salle d’opération, cela me semble être un endroit où vous vous dites : « Écoutez, ce n’est pas un endroit pour essayer quelque chose de nouveau. Nous nous en tenons à un processus. Mais vous avez en fait constaté qu’ils étaient capables d’innover ce processus, la façon dont ils s’y prenaient, et de changer cela.

Danny Gandara :

Oh oui, absolument. Quelque chose qui pourrait être aussi simple que la communication non verbale, utilisez un marqueur et assurez-vous de marquer la bonne zone qui va être opérée afin de réduire les erreurs dans la salle d’opération.

Beth Almes :

C’est fascinant. Donc, l’une des choses auxquelles je pense souvent avec certaines de ces innovations, c’est qu’elles peuvent donner l’impression que certaines choses pourraient être une chose très immédiate. Je vais utiliser le marqueur, je vais le cocher. Et puis il y a des choses qui pourraient être à plus long terme que nous disons tous comme, eh bien, nous voulons vraiment...

Et nous nous retrouvons toujours, nous n’avons pas assez innové. Mais j’ai vu beaucoup de dirigeants devenir très anxieux lorsqu’il s’agit du long terme parce que c’est comme, si je ne peux pas voir l’avantage de cela aujourd’hui, je ne peux pas imaginer le faire. Alors, comment pensez-vous que les leaders devraient penser différemment à l’innovation et faire preuve de patience pour le processus ?

Danny Gandara :

Il y a deux ou trois choses auxquelles je peux penser spontanément. L’innovation est itérative par nature. Nous voulons donc voir si c’est à court ou à long terme. Il s’agit de comprendre que vous commencez avec juste une bosse, juste une petite partie du processus, en essayant une petite expérience, qui serait aussi l’autre élément de celui-ci, en embrassant et en créant une culture de l’expérimentation.

Que se passerait-il si nous essayions quelque chose de cette façon plutôt que de cette façon ? Parfois, l’impact peut être immédiat ; Parfois, ce n’est pas le cas. Mais il s’agit d’adopter cet état d’esprit, de passer à un processus d’expérimentation afin de voir ce succès à long terme.

Alors, nous commençons quelque chose de petit. Maintenant, mettons cela un peu plus à l’échelle. Identifier tous les problèmes, les obstacles qui se dressent en cours de route. Il est plus facile de les identifier lorsqu’il ne s’agit que d’un petit morceau et de les supprimer dès le départ plutôt que de tout construire, de le lancer à la fin, puis d’identifier toutes les choses qui ne vont pas avec, éteignant des tonnes d’incendies.

Beth Almes :

Oui, je pense que c’est tout à fait logique quand on pense à quel point il est risqué de ne pas obtenir ce feedback en cours de route, et qu’au lieu de cela, le fait de faire ces petits pas réduit vraiment ce sentiment de risque. Je suis curieux que vous ayez examiné comment les comportements de leadership affectent l’innovation, y a-t-il des choses que vous avez vues au fil du temps que vous dites, j’ai vu des leaders faire cela, et cela tue l’innovation dans leur équipe ?

Danny Gandara :

J'en ai des tonnes ici. D'une part, je dirais que l'innovation engendre et exige de la créativité. Et l’un des tueurs ici suppose que la créativité est un trait fixe. Que c’est quelque chose que vous avez ou que vous n’avez pas.

Ne pas reconnaître qu’il s’agit en fait d’une compétence. C’est quelque chose qui pourrait être développé. Je pensais que je n’étais pas du tout une personne créative jusqu’à ce que je tombe sur ce processus, et je me suis dit : « Oh, en fait, il y a beaucoup de façons pour moi d’être créatif. » Cela peut également être en partie lié à la façon dont vous donnez votre avis.

Donc, être trop critique plutôt que d’être curieux. Rejeter les idées plutôt que d’embrasser la possibilité. Se concentrer sur la perfection en est une autre. Je vois beaucoup de leaders qui se disent : « Il faut que ce soit parfait. Il faut que tous les i soient en pointillés, que tous les t soient barrés.

« Et si ce n’est pas parfait, alors nous ne pouvons pas le montrer au monde. » Plutôt que d’embrasser cela, quelle est l’expérience de produit de service minimum viable avec laquelle nous devons vraiment être en mesure de tester notre hypothèse pour voir si cela a un appétit ? Être capable de pivoter à partir de cela.

Et aussi penser qu’une solution ou votre solution ou votre idée est la solution ou l’idée. C’est lui qui va tout réparer. Je vois souvent cela qui tue l’innovation. Juste comme, "Eh bien, c’est ça. C’est sur cette colline que je vais mourir. C’est mon idée ou pas d’idée.

Beth Almes :

Il peut être très difficile pour les leaders de s’y adapter. Et je dirais que je pense souvent que les leaders ne se rendent même pas compte qu’ils font peut-être cela. Vous n’avez pas nécessairement l’intention de le faire exprès. Dis-le que c’est mon chemin ou l’autoroute. Quelques leaders le font, mais très peu.

Mais parfois, il est vraiment difficile de s’éloigner de ce que l’on envisageait pour comprendre les idées de quelqu’un d’autre. Alors, comment suggérez-vous aux leaders de commencer à changer cet état d’esprit ou de créer un environnement où ils s’arrêtent pour reconnaître les idées des autres, même lorsqu’elles ne correspondent pas à ce qu’ils pensaient ?

Danny Gandara :

C’est là que l’adoption de la curiosité est vraiment utile. Pas seulement pour vous-même, mais aussi pour ceux que vous dirigez, les membres de votre équipe. Je vois souvent des leaders rester coincés dans un processus parce qu’il fonctionne. Cela a fonctionné tellement de fois, cela nous permet d’obtenir les résultats que nous voulons.

Il est confortable d’adopter ce processus. Nous l’avons fait tellement de fois que nous savons ce qui va en sortir. Mais ensuite, nous constatons que quelque chose change dans l’environnement et maintenant ce processus ne fonctionne plus vraiment. Alors, on commence à se poser des questions.

Nous commençons à être curieux à ce sujet. Ou même si tout va bien ou est normal, nous devrions vraiment nous demander pourquoi nous faisons certaines choses ? Pourquoi cette étape précède-t-elle cette étape ? Pourquoi parcourons-nous toute cette liste ?

Il y a une raison pour laquelle les choses sont en place, par exemple. Encore une fois, en adoptant cet état d’esprit de curiosité de ce qui a conduit à ce que ce soit la façon dont nous faisons les choses. Et s’ouvrir à la possibilité qu’il puisse y avoir d’autres moyens. Nous apportons tout notre être, nous apportons nos expériences.

Eh bien, c’est ainsi que j’ai abordé ce problème dans le passé, ou c’est ainsi que j’ai vu d’autres personnes s’attaquer au même problème dans le passé. Et en étant ouverts, essayons quelque chose de différent. Testez-le. Voyez si cela fonctionne.

Beth Almes :

L’état d’esprit de curiosité, je trouve ça vraiment fascinant. Donc, l’idée de prendre ce moment loin de votre première réaction. Comme si vous aviez vu quelque chose, vous vous disiez : « Je ne sais pas ce que c’est. Je ne sais pas d’où ça vient. Et poser une question à la place est un outil très puissant.

J’imagine que vous avez vu des leaders le faire avec beaucoup de succès. Et je suis curieux de savoir comment vous avez vu les leaders appliquer la curiosité avec succès, ainsi que peut-être certains des autres comportements qu’ils montrent ou des choses qu’ils font qui renforcent vraiment l’innovation et la curiosité au sein de leurs équipes.

Danny Gandara :

Donc, ce que j’ai tendance à voir, en plus de poser une question directement, cela pourrait être aussi simple que de m’en dire plus. Un associé vous dit quelque chose. Ils sont frustrés, par exemple, par la façon dont un projet avance. Et « oh, ce serait génial si je pouvais le faire à la place ou si nous pouvions l’aborder sous cet angle. »

Ou j’ai besoin de ces données pour pouvoir vraiment aller de l’avant. Dites-m’en plus. Pourquoi pensez-vous de cette façon ? Creusez dans ce pourquoi. Pourquoi cela vous aiderait-il ? Commencez à mieux comprendre cela.

Et le fait de vraiment demander ce pourquoi et d’encourager les membres de votre équipe à demander ce pourquoi aide vraiment à refléter ce muscle de la curiosité. Par rapport à celui que je vois de l’autre côté, eh bien, c’est comme ça que nous l’avons toujours fait

Beth Almes :

oui. Et c’est parfois difficile, je pense, quand vous voyez quelque chose d’inattendu, surtout quand vous voyez de l’innovation, que vous vous dites : « Eh bien, c’est sorti du champ gauche. Je n’y étais pas préparée. J’aime l’idée de « dites-moi pourquoi ». Ou parfois en utilisant des phrases comme, aidez-moi à voir ou aidez-moi à voir le lien ou ce qui pourrait arriver.

C’est fascinant de voir à quel point cela peut changer votre propre approche de ces choses. Et l’une des choses que j’ai souvent constatées, aussi, où les leaders ont tendance à tuer l’innovation, c’est qu’ils ont très peur de l’échec. Et ils n’ont probablement pas tort à ce sujet. C’est réel, le risque auquel ils sont confrontés.

Mais en tant que leader de l’équipe, comment commencez-vous à vous sentir à l’aise avec ce potentiel d’échec et à guider les gens à travers cela de manière à ce que vous ayez l’impression de vous diriger vers quelque chose de bien au lieu d’avoir des échecs qui se présentent à vous ?

Danny Gandara :

Embrasser la peur de l’échec. C’était une leçon régulière que j’ai dû enseigner. Je dirais qu’il faut commencer par définir les bonnes attentes, surtout lorsque vous vous engagez dans une nouvelle idée, dans une nouvelle innovation. Et une partie de cela consiste à communiquer que l’échec n’est pas seulement attendu, mais qu’il doit être poursuivi dans un esprit d’innovation.

Beth Almes :

C’est difficile.

Danny Gandara :

Oui, c’est difficile. C’est très difficile, mais il n’y a pas d’innovation sans cela. Nous devons souligner qu’il s’agit d’une partie naturelle du processus. Et passer à cet état d’esprit de croissance selon lequel il s’agit d’une opportunité de croissance et d’apprentissage. Nous allons échouer à une idée 99 fois avant de la réussir la centième fois.

Mais une chose que je communique aussi, c’est que l’échec signifie essayer quelque chose et en tirer des leçons. Si vous n’en tirez pas les leçons, vous n’avancez pas. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut rien faire. Nous n’échouons pas parce que nous n’avons pas agi.

Nous avons échoué parce que nous n’avons pas appris quelque chose en cours de route. Il y a un bon échec. Nous voulons ce bon échec qui vous permet d’embrasser l’apprentissage. Alors, qu’est-ce qui doit changer la prochaine fois pour les inciter à adopter cette approche itérative ? Qu’est-ce qui doit changer pour que cela réussisse ?

Essayez quelque chose de différent. Définir cette attente dès le départ et aussi la célébrer. Célébrez les échecs, célébrez ces apprentissages. Hé, nous avons appris quelque chose. Nous savons comment ne pas le refaire, ou nous savons que cela n’a pas fonctionné, alors nous allons essayer quelque chose de différent. C’est de l’effort, c’est de la créativité.

Il faut l’applaudir. Et cela aide à enseigner que la résilience face aux revers va se produire. L’échec va arriver. Aucun problème. Cela brise cette image de perfection selon laquelle nous avons besoin de tout pour être parfait. C’est comme, OK, non, super. Je me souviens qu’un de mes dirigeants m’a dit : « Alors, comment avez-vous échoué cette semaine ? » Oui, oui, nous avons adopté cela si rarement.

Beth Almes :

Pleurage. C’est tellement rare, je pense, de voir cela. Ce que j’ai vu beaucoup plus fréquemment, pas seulement de ma propre expérience, mais aussi de la part d’amis, de parents, d’autres personnes, c’est que souvent, les leaders disent qu’ils aiment l’idée d’échouer en avant. Du genre : « Je suis tout à fait d’accord. Ça a l’air génial.

Et le premier signe d’échec, c’est qu’ils ont tout arrêté. Ils deviennent trop anxieux, trop nerveux. Alors, comment conseillez-vous aux leaders de développer cette force d’âme à travers l’échec ? Ainsi, lorsque vous regardez un projet commencer à se concrétiser, et que vous pouvez commencer à recevoir des commentaires négatifs, ou que vous pouvez commencer à avoir des choses qui vous gênent, comment savent-ils quand arrêter et quand dire que c’est un revers ou que c’est un apprentissage et que nous allons continuer à aller de l’avant ?

Danny Gandara :

C’est une très bonne question. J’aime commencer avec la fin à l’esprit. Je vais tester quelque chose, je vais essayer quelque chose. Mais avant cela, qu’est-ce que je m’attends à ce qu’il se passe ? C’est une expérience. Il s’agit d’adopter une culture de l’expérimentation.

Alors, à quoi ressemble cette expérience ? Si j’implémente ce nouveau changement dans un processus, si je construis ne serait-ce qu’une esquisse d’une idée que je veux mettre en œuvre et que je commence à recevoir des commentaires, qu’est-ce que je m’attends à obtenir en retour ? Des commentaires positifs, négatifs ?

Je vais présenter cette idée à cinq personnes, et si quatre d’entre elles dis-le que c’est mauvais, ce sera mon signal pour arrêter. Je vais concentrer ce retour d’information sur un aspect spécifique. Je pense à cette idée pour résoudre le problème X. Nous nous concentrons donc sur la façon dont cette innovation va nous aider et démontrer cette valeur.

Et si après cela, nous entendons encore quatre sur cinq dire que cela ne fonctionnera pas. Mais il s’agit aussi d’embrasser, eh bien, qu’est-ce qui ferait que cela fonctionnerait ? Donc, peut-être qu’une partie de cela est comme si nous arrêtions complètement cela. Mais il se peut aussi que ce ne soit pas le bon design.

Peut-être devrions-nous itérer dessus et essayer quelque chose d’un peu différent. Alors, en pensant à la fin, quel est votre signal d’arrêt ? Faites-le savoir dès le départ : « C’est à ce moment-là que j’irai de l’avant et que je le couperai. » Par rapport à ce moment-là, je sais que nous sommes dans la bonne direction. Par contre, nous devons repenser et réessayer.

Beth Almes :

Oui, il semble que l’accent soit mis sur le problème lui-même, est-ce un problème qui vaut la peine d’être résolu ? Et dans certains cas, c’est vraiment un problème que nous sommes en train de résoudre. C’est peut-être quelque chose que vous vivez tous les jours qui est un point douloureux pour les gens. Mais dans d’autres cas, avec l’innovation, il s’agit vraiment de faire les choses de manière sûre ou d’essayer de faire mieux.

Et c’est tellement difficile de rester concentré sur le potentiel de ce que vous pourriez en tirer. Et l’une des choses qui me vient toujours à l’esprit, c’est à quel point vous avez le soutien des autres membres de votre organisation. Donc, si vous poursuivez quelque chose et qu’il peut y avoir des voyages et des échecs en cours de route, si vous êtes en quelque sorte la seule voix qui dit : « Nous devons le faire. »

Au bout d’un moment, les gens vont se dire : « Hé, arrête. » Mais s’il s’agit d’un problème qui vaut la peine d’être résolu ou de quelque chose qui vous passionne, comment travaillez-vous avec les dirigeants ou les conseillez-vous pour obtenir l’adhésion des parties prenantes ? Aider à s’assurer qu’ils ont le soutien et d’autres personnes en cours de route qui s’efforcent ensemble de résoudre ce problème et ne se contentent pas de dire : « Eh bien, vous avez échoué, nous avons terminé. »

Danny Gandara :

C’est tout à fait juste. Je dirais que vous frappez juste là où vous parlez du problème plutôt que de l’idée ou de la solution. Et il s’agit d’avoir cette conversation avec ces parties prenantes au sujet du problème. Validez que le problème est bien un problème qui vaut la peine d’être résolu avec eux.

Avant même d’entrer dans une idée ou sur la façon dont nous pouvons résoudre ce problème, reconnaissent-ils qu’il s’agit d’un problème ? Faites-les en parler. Et amenez-les à se concentrer sur la façon dont cela les affecte, eux et leurs équipes, ou sur la façon dont ils en font partie, sur la valeur qu’ils pourraient en tirer.

Mais il s’agit plutôt de ce mode de curiosité qui consiste à comprendre leur intérêt dans l’espace du problème. J’aime aussi interviewer quand je parle aux parties prenantes, je pose plus de questions. Je vais donc axer la conversation sur le problème que je veux résoudre et qui, selon moi, doit être abordé.

Mais je veux aussi avoir leur point de vue à ce sujet. Que pensez-vous de ce problème ? Est-ce un problème pour vous ? Avez-vous vu des membres de votre équipe rencontrer ce problème ? Et une fois qu’ils s’y sont vraiment mis, ils sont plus susceptibles d’adhérer à n’importe quelle idée, quelle que soit la solution ou à tout ce que vous proposez.

Beth Almes :

J’aime l’idée d’obtenir leurs entretiens sur l’espace du problème avant même que vous ne vous lanciez dans votre solution ou quoi que ce soit d’autre. Donc, dans le marketing, nous avons un terme de génération de la demande. Et j’ai l’impression que même à l’interne de votre organisation, vous créez presque une demande pour la solution que vous dites : « N’est-ce pas un problème ? »

Jusqu’à ce qu’ils en arrivent au point où ils se disent : « Oui, c’est un problème, et maintenant je ne peux pas me reposer tant que ce n’est pas résolu. Quelle que soit la façon dont nous finissons par le résoudre, je ne peux tout simplement pas vivre avec cela de cette façon.

Danny Gandara :

Je crois que c’est ce que nous appelons l’adéquation du produit au marché.

Beth Almes :

Parfait. Donc, je me demande : c’est une chose d’être une personne qui stimule l’innovation, et peut-être que c’est votre travail d’une certaine manière. Mais c’est aussi une autre chose d’être le leader d’une équipe et de guider d’autres personnes tout au long du processus d’innovation. Alors, y a-t-il des choses que les leaders peuvent faire pour vraiment coacher leur équipe différemment avec un état d’esprit d’innovation ou aider à soutenir leur équipe dans la poursuite de projets innovants ?

Danny Gandara :

Alors, en tant que leader, comment pourriez-vous coacher une équipe grâce à une innovation ?

Beth Almes :

oui.

Danny Gandara :

Je dirais qu’il faut commencer par assurer l’autonomie et la propriété. Et cela peut parfois sembler très effrayant pour les leaders, surtout lorsqu’ils veulent voir que nous avons des mesures que nous devons maintenir. Il peut s’agir d’un accord de niveau de service qui doit être maintenu à tout moment. Nous avons des objectifs que nous devons atteindre.

Nous ne pouvons pas nous en écarter. Ainsi, ils peuvent avoir tendance à se retirer de la propriété, alors que l’innovation prétend le contraire. Nous avons besoin de leaders pour favoriser l’autonomie et l’appropriation des idées sur le problème de ces domaines. Et le coaching par la validation et la réduction des risques.

Allez parler aux parties prenantes et validez que votre problème est un problème. Comment vous pourriez le faire et réduire les risques en cours de route. Parce que l’incertitude est tout le contraire de la gestion des risques que nous avons ici. Plus vous en savez, moins il y a de risques.

Donc, quand tout est très ambigu, commencez par un petit pas en obtenant un feedback, coachez comment obtenir ce feedback. Il existe des tonnes de processus d’innovation. Pour les leaders, je dirais d’en choisir un. Il y a des diamants doubles. Celui-ci est l’un de mes préférés. Conception centrée sur l’humain.

C’est une question sur laquelle je me suis penché. Il existe différents processus d’innovation et plusieurs ressources merveilleuses qui vous guident. Mais ils disent tous essentiellement des choses similaires. Soyez centré sur l’utilisateur, tombez amoureux du problème, comprenez très bien cet espace, explorez la solution.

Combien d’idées différentes pouvez-vous trouver pour répondre à cette question ? Quelles sont celles qu’il est le plus raisonnable de poursuivre ? Quels sont ceux qui vont vraiment s’attaquer à la plupart des problèmes ?

Et pour un leader, il s’agit d’un accompagnement tout au long de ce processus. Une chose que nous aimons dire dans le domaine du design, c’est qu’il est itératif. C’est flexible. Vous n’avez pas besoin de commencer par le début et de progresser. Vous pouvez commencer n’importe où. Reculez, avancez.

Vous pouvez commencer par la solution, revenir au problème. Vous pouvez commencer par le problème, comprendre la solution. En tant que leader, vous identifiez où quelqu’un pourrait se trouver dans ce processus et vous l’encadrez là où il pourrait être le plus logique pour lui d’aller ensuite. Est-ce qu’ils viennent vous voir avec une idée ? Génial.

Comment comprenez-vous que c’est l’idée de résoudre le problème ? Ont-ils réfléchi au problème ? Ils sont venus vous voir avec un gros problème. Oh, désolé, allez-y.

Beth Almes :

Non, c’est vraiment intéressant. Vos réflexions sur l’application d’une structure plus solide au processus d’innovation. Et encore une fois, même pour ceux qui n’occupent pas un emploi à forte intensité d’innovation. Votre travail n’est pas l’innovation de produits comme le vôtre. Mais pour ceux qui pourraient avoir l’innovation comme une petite partie de ce qu’ils font, quelle est l’importance de cette structure selon vous ?

Parce que ce que j’ai souvent vu, c’est que même dans le meilleur des cas, les dirigeants n’essaient pas d’écraser l’innovation, mais quelqu’un vient les voir avec une idée et leur dit : « Cool, super. Allez le poursuivre. Et c’est la dernière fois qu’on en entend parler.

Alors, comment pouvez-vous appliquer un peu plus de structure à ce processus, surtout s’il est plus étranger à ce que vous avez l’habitude de faire ? Avez-vous des recommandations pour que les gens commencent à faire cela ou des livres qu’ils lisent, peu importe ?

Danny Gandara :

Oui, des tonnes de ressources que vous pouvez aider et fournir afin de les guider. Mais il y a des actions concrètes que j’aime beaucoup et que les leaders peuvent employer ; L’une d’entre elles est que nous disons à tous les bons leaders de se fixer des objectifs et des priorités clairs. Vous allez donc favoriser ce projet d’innovation pour l’un des membres de votre équipe. Refroidir.

Aidez-les à identifier quels sont leurs objectifs et leurs priorités à cet égard. Et avec cela, établissez des vérifications régulières. Dire : « OK. » Pour qu’il ne tombe pas sur le bord du chemin. Sur une base hebdomadaire ou toutes les deux semaines lors de vos enregistrements, parlez-en.

Dans vos tête-à-tête, parlez-en. Comment avez-vous échoué cette semaine ? Qu’avez-vous essayé pour faire avancer cette idée ? Qu’avez-vous appris ? Quels retours avez-vous eu ? Et où allez-vous à la suite de cela ?

De plus, nous vivons maintenant dans un monde agile, donc la mise en œuvre de méthodologies agiles où vous itérez constamment. Alors, quelle est la plus petite idée que vous pouvez tester ? Surtout si vous êtes nouveau dans ce domaine, vous voulez essayer d’obtenir une victoire rapide. Le gain rapide n’étant pas que votre idée soit réussie.

Le gain rapide est que vous avez testé votre idée. Vous avez testé votre processus. Alors, quel est le moyen le plus rapide de tester une hypothèse qui sous-tend votre idée et qui vous aide à la faire avancer ? Et comment pouvez-vous aider les membres de votre équipe à garder cette responsabilité pour qu’ils puissent dire : « OK, allez-y. »

Dans une semaine, parlons de ce que vous avez appris. Voyons si votre hypothèse était fondée ou non. Ce qui se traduit également par une autre pratique concrète, le blocage du temps. En y consacrant du temps, je pense que c’est peut-être 10 %. Dans une semaine de travail de 40 heures, c’est quatre heures. Une heure par jour à peu près où ils peuvent se concentrer sur le fait de faire avancer les choses.

Beth Almes :

Et je pense que c’est très motivant pour beaucoup d’employés ou qui sont enthousiastes à ce sujet. J’adore la concentration laser sur les objectifs. Qu’essayons-nous d’accomplir ? Et cela semble simpliste en toute honnêteté. Mais je dirais qu’en pratique, c’est l’une des choses qui peut si souvent déraper.

Et peut-être que c’est de moi. Je travaille avec beaucoup de gens très créatifs et il n’y a pas de pénurie d’idées de toujours, ne serait-ce pas cool si ? Mais j’aime l’accent que vous mettez sur ces objectifs comme, OK, et si nous le faisions, à quoi pourrions-nous nous attendre ou quel pourrait être le résultat ? Et ce n’est peut-être pas ça.

Mais en gardant cette concentration, nous allons changer de marque. Nous allons essayer quelque chose de différent. Mais quel est l’objectif final de tout cela ? Que pensons-nous qu’il va se passer et comment pourrions-nous tester cela est un conseil si précieux.

Alors que nous terminons notre focus sur l’innovation, c’est une question que je pose à tous nos invités de l’émission, pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership, innovant ou non, qui a vraiment changé votre vie ? Donc, quelque chose qui aurait pu vous faire dire, pour le meilleur ou pour le pire, « Je veux diriger davantage comme ça. » Ou encore : « Mon Dieu, je ne voudrais jamais être ce genre de leader. » Juste un moment de leadership qui vous a changé.

Danny Gandara :

L’empathie , c’est vraiment ce qui me vient à l’esprit ici. Je pense à un leader qui était très nouveau dans le processus d’innovation. Les membres de leur équipe sont venus avec plusieurs idées. En bref, deux de ces membres de l’équipe n’arrivaient pas à s’entendre sur une idée.

Ce qui était ironique dans cette situation, c’est qu’ils avaient en fait la même idée. Ils le communiquaient simplement très différemment. C’était le même concept. Ce leader a vraiment dû prendre du recul et entendre le point de vue de chaque personne et l’amener à l’ouvrir.

Il y avait beaucoup d’émotion, je vais le dire. Il y avait des larmes. Les gens tombent amoureux de leurs idées. Nous leur disons : « Ne tombez pas amoureux de votre idée. » Mais c’est dur à vivre. Et ces deux-là étaient tellement passionnés par leur idée qu’il y avait des larmes, ils pleuraient, ils faisaient des allers-retours.

Et ce leader l’a si bien géré qu’il a pu leur donner l’espace nécessaire pour se sentir entendus, pour dépasser les conflits antérieurs qu’ils avaient eus pour être tous les deux en mesure de mettre leurs pensées et leurs idées sur la table. Ce leader a reformulé ce qu’ils essayaient de dire. Et c’est comme, « Donc, on dirait que ce que vous dites tous, c’est que c’est la façon dont nous devons aller de l’avant. »

« Oui, exactement. C’est tout. Ils hochent tous les deux la tête en même temps. C’était très puissant. Ainsi, le fait d’être un bon leader et de diriger avec empathie a donné à ces deux personnes la sécurité psychologique dont elles avaient besoin pour être en mesure de baisser complètement leur garde, de laisser tomber complètement les murs, d’être émotives et d’avancer vers un meilleur résultat.

Beth Almes :

Cette histoire est vraiment très émouvante. Et je pense que cela met en évidence le fait que lorsqu’il s’agit d’innovation et d’idées, la passion que les gens ressentent à ce sujet et la façon dont cela peut changer radicalement la façon dont ils perçoivent leur travail. Parce que ces idées, c’est comme leurs bébés, leurs enfants. Et c’est risqué de les mettre là-bas.

Et donc, vous vous sentez tellement impliqué personnellement. Et si quelqu’un n’aime pas votre idée, vous pourriez vous sentir personnellement attaqué et vraiment terrible. Mais j’aime cette histoire sur la façon dont un leader peut changer tout ce sentiment quant à la façon dont il aborde son travail. Quelle belle histoire. Merci pour le partage.

Danny Gandara :

Merci beaucoup.

Beth Almes :

Très bien, Danny, merci beaucoup d’être ici aujourd’hui sur le podcast Leadership 480. Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.