Le lieu de travail a changé, et les leaders doivent faire de même

Les progrès technologiques, la mondialisation de la fabrication et l’impact des médias sociaux ne sont que trois des nombreuses influences qui ont créé des changements sur le lieu de travail aujourd’hui. Ajoutez à cela une pandémie mondiale et presque tout le monde pense et ressent maintenant différemment de nombreux aspects de sa vie qu’il y a quelques années à peine.

Lorsque les changements sont progressifs, nous pouvons suivre le rythme et nous adapter continuellement. Mais les restrictions gouvernementales soudaines, les interdictions de voyager, les règles d’isolement et bien d’autres choses encore ont créé un coup de fouet et un besoin immédiat de changer le lieu de travail pour survivre.     

Alors, que doit faire un leader ? Dans ce blog, je discuterai de la meilleure façon pour les dirigeants de travailler avec leurs équipes en période de changement, ainsi que des stratégies pour y parvenir tout en travaillant de manière hybride ou à distance. Mais d’abord, définissons et approfondissons le cadre qui décrit ce qui est à l’origine des changements sur le lieu de travail aujourd’hui.         

Le défi de diriger par le changement

Après la chute de l’Union soviétique, le gouvernement américain a introduit un cadre appelé VUCA : Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous. VUCA a été utilisé pour décrire l’environnement mondial et aider les dirigeants à élaborer des stratégies pour identifier et atténuer les risques. Considérons chaque composant :

• Volatile : Le taux de changement augmente selon un schéma imprévisible ou non reproductible. Pensez à la rapidité avec laquelle les gouvernements ont modifié les règles d’interaction sociale au fur et à mesure que les taux de cas de COVID augmentaient et diminuaient.
• Incertain: Le passé ne prédit pas l’avenir. Au début de 2020, le chômage a grimpé en flèche dans de nombreux secteurs en quelques mois.
• Complexe: De nombreuses causes et facteurs atténuants sont difficiles à comprendre. Pendant la COVID, les chaînes d’approvisionnement mondiales interconnectées en flux tendu n’ont pas pu répondre à la demande de produits de base comme le papier toilette et les articles de supermarché pour la première fois en trois générations.
• Ambigu: Manque de clarté sur la signification d’un événement. Nous sommes tellement inondés de données que l’identification de ce qui est pertinent et de ce qui ne l’est pas peut prendre du temps et contre-productive.

Un cadre pour aider les leaders à traverser le changement

Nous pouvons probablement convenir que VUCA est une description appropriée pour le monde dans lequel nous vivons depuis 2020. L’environnement VUCA a fait des ravages sur les entreprises, et beaucoup d’entre elles ont été contraintes de pivoter ou de fermer leurs portes. Cela a également eu des répercussions sur les employés. La sécurité de l’emploi, les attentes en matière de travail et les interactions sociales ont toutes changé. Une grande partie de la main-d’œuvre a vécu des montagnes russes émotionnelles.

L’antidote à VUCA est que les leaders réfléchissent à la manière dont ils peuvent contribuer en offrant une vision, une compréhension, une clarté et une agilité :

Vision

Les leaders doivent avoir une image claire et bien communiquée de l’avenir de l’équipe et de l’organisation et partager cette vision avec les employés. Des mesures claires des progrès et des résultats doivent l’accompagner afin que les équipes sachent comment elles suivent. La plupart des organisations ont un parti pris pour les mesures de résultats (l’objectif final), mais disposent rarement de mesures prédictives solides qui guident les comportements. La pression exercée pour générer continuellement des « gains rapides » signifie que les organisations se retrouvent coincées dans le piège de l’établissement d’objectifs à court terme qui néglige la situation dans son ensemble.

Compréhension

En plus de créer une vision, les leaders doivent créer un environnement où leurs équipes sont en mesure d’établir des relations solides et des réseaux sociaux. Après deux ans d’approche transactionnelle du travail et des interactions, il est maintenant important de prendre le temps de susciter l’engagement et le consensus.  Investir dans la collecte et l’interprétation de l’information pour développer de nouvelles perspectives. Les membres de l’équipe se sentiront écoutés et valorisés lorsque les leaders prendront le temps de rechercher et d’écouter des points de vue alternatifs.

Clarté

Malgré une plus grande complexité, les leaders efficaces cherchent à simplifier les processus et les procédures dans la mesure du possible en supprimant la bureaucratie interne et en déléguant autant d’autorité que possible à la première ligne. Avec une compréhension claire de la capacité de leur équipe à accepter du travail supplémentaire, ils ont le courage de dire « non » ou « pas maintenant » à de nouveaux travaux urgents mais moins importants. L’épuisement professionnel est un véritable symptôme d’un manque de priorités et d’une mauvaise compréhension de la façon dont les travailleurs s’en sortent.

Pour rester concentré, il suffit d’écrire les trois principaux objectifs de l’équipe sur un tableau blanc et de se demander quel est l’objectif pris en charge par la nouvelle demande. S’il ne prend en charge aucun d’entre eux, il n’est pas pris en compte. De plus, les équipes ont besoin d’espace supplémentaire pour expérimenter des idées et les partager avec d’autres, ou pour traiter de manière proactive les modèles de comportement déraillants et coacher rapidement pour développer rapidement de nouvelles habitudes.

Agilité

Le monde ne cesse d’évoluer, les leaders doivent donc toujours accueillir les nouvelles idées et se tenir au courant des dernières tendances. Nous constatons que les leaders efficaces favorisent une culture d’amélioration continue en réexaminant périodiquement les processus et en remettant en question les « meilleures pratiques ». Encouragez la prise de risque au sein de votre équipe en déléguant des tâches difficiles avec des résultats clairs et un coaching planifié. Créer une culture de l’apprentissage en recadrant l’échec afin qu’il soit perçu comme normal et non négatif afin d’éliminer la peur et de faciliter l’innovation.

Bien que la conduite du changement nécessite des stratégies et des compétences de leadership différentes de celles des périodes plus stables, ce qui nécessite encore plus de réflexion, c’est de diriger en période de changement tout en dirigeant une équipe hybride ou à distance.

Comment le travail à distance a changé notre main-d’œuvre

Vous vous souvenez du « bon vieux temps » du travail au bureau ? Dix minutes avant une réunion matinale, vous rencontriez un collègue dans la cuisine en prenant un café et en discutant du week-end ou du travail. Vous arriviez à la salle de réunion quelques minutes plus tôt pour vous installer et parler avec d’autres collègues ou vous présenter à quelqu’un de nouveau dans l’équipe ou venant d’un autre service. Des connexions comme celles-ci, parfois entre les fonctions, se sont produites de manière organique et naturelle.

Pendant deux ans, pendant la pandémie, les employés de bureau ont travaillé presque exclusivement à domicile. Au début, c’était une nouveauté. Nous avons essayé de reproduire la culture du bureau en personne avec des initiatives telles que des happy hours virtuels pour remonter le moral. Mais finalement, il est devenu évident que les happy hours virtuels ne pouvaient pas remplacer les interactions organiques qui nous manquaient, ni les connexions et conversations importantes qu’elles activaient.

Nous nous sommes donc penchés sur l’efficacité que l’espace de travail virtuel pouvait offrir. Et il y a eu un changement dans notre façon de travailler. Nos calendriers se sont remplis de réunions consécutives. Nous n’avons terminé et rattrapé le travail indépendant qu’à la toute fin de la journée. Nous avons cliqué d’une réunion à l’autre sans transition. Pas le temps de se préparer. Pas le temps de changer nos pensées. Pas le temps de manger ou d’aller aux toilettes. On s’attendait à ce que nous fournissions une efficacité de 100% pendant 8+ heures. Jour après jour, après jour.

Le travail est devenu une expérience transactionnelle. Les cultures d’entreprise ont été diluées. Limité aux interactions exclusivement liées au travail, le travail à distance a interrompu nos liens avec les collègues, les équipes et les dirigeants. De nombreux employés vivent encore aujourd’hui le travail de cette façon.

Les leaders ont la possibilité de jouer un rôle important dans l’amélioration et la facilitation d’expériences de travail hybrides et à distance significatives. Voici deux stratégies qu’ils peuvent utiliser.

Stratégie #1 : Journées de collaboration

Il existe des nuances pour chaque organisation, mais les dirigeants doivent tenir compte de la façon dont la décision de revenir au bureau sera reçue par les travailleurs. Comment dire aux travailleurs qu’après avoir travaillé à distance avec succès pendant deux ans, ils doivent maintenant passer 40 minutes à se rendre au travail et à en revenir, à payer le stationnement et le carburant, pour rester assis derrière un écran d’ordinateur toute la journée au bureau ? Cela n’a pas de sens.

Plutôt que de prendre une décision arbitraire concernant l’assiduité au travail, concevez vos exigences au bureau comme des jours pour des niveaux élevés de collaboration. Ne parlez pas du temps passé en personne comme de « jours de bureau ». Au lieu de cela, structurez la semaine de travail autour de « journées de collaboration ».

Par exemple, l’un de nos clients a décidé que le mercredi est le « jour de l’entreprise » où tous les employés travaillent depuis le bureau. Les mardis et jeudis sont des « journées de collaboration » recommandées où les équipes intactes et leurs équipes interfonctionnelles connexes sont ensemble au bureau. Des réunions en face à face sont programmées les jours de collaboration, notamment des réunions transverses. Ces interactions interfonctionnelles permettent de renforcer l’alignement, de clarifier l’interdépendance des rôles des travailleurs et de créer une visibilité sur les domaines de l’entreprise qui sont vitaux pour l’alignement et l’innovation.

Ces journées permettent également de socialiser et de nouer des amitiés au travail. La socialisation est importante et le manque de temps social avec les collègues de travail est l’une des raisons pour lesquelles les gens se sentent déconnectés. La plupart des gens ont besoin de sentir qu’ils ont des amis au travail, et nous établissons la confiance plus rapidement grâce aux interactions en personne.

Stratégie #2 : Le temps magique

Un autre outil qui peut aider à rassembler les gens est un concept appelé « temps magique ». Il s’agit d’un bloc de temps protégé sur l’agenda de chacun (par exemple, deux après-midi par semaine) qui peut être utilisé au besoin pour aborder des questions émergentes ou des sujets qui ne sont pas abordés lors d’autres réunions. Aucune réunion récurrente n’est programmée pendant cette période, ce qui permet de garder le calendrier de tout le monde ouvert. Le temps magique permet aux parties prenantes d’assister à des réunions à court préavis ou aux équipes de se réunir pour réfléchir ou résoudre des problèmes urgents.

Apprenez à créer une culture forte dans un lieu de travail hybride.

Matthew Page-Hanify est consultant principal chez DDI. Il est également mari, père de trois adolescents et artiste à l’occasion.