Comprendre les compétences en leadership et en quoi elles diffèrent des compétences

Partout où vous regardez aujourd’hui, vous pouvez trouver des discussions sur les aptitudes (plus que sur les compétences, que nous aborderons plus tard). Il est nécessaire d’améliorer les compétences, de les requalifier, d’acquérir des compétences futures et, bien sûr, de faire face à la crise imminente du déficit de compétences de la main-d’œuvre. De nombreuses études et rapports citent ces questions comme des problèmes critiques que tous les chefs d’entreprise ignoreraient à leurs risques et périls :

• 74 % des PDG sont préoccupés par la disponibilité des compétences clés (PwC, 2020)
• Seulement 28 % des leaders sont en train d’acquérir des compétences essentielles pour l’avenir (DDI, 2020)
• Seulement 29 % des nouvelles recrues sont très bien préparées et possèdent les compétences requises pour leur poste (Gartner, 2021)

Ce qui est intéressant à noter, c’est que le terme « compétence » n’est pas bien compris ou défini. Le terme lui-même a été utilisé pour la première fois vers le^13ème siècle (il est donc ancien, nous y reviendrons plus tard). L’Oxford English Dictionary le définit comme la « capacité d’accomplir quelque chose avec précision et certitude ; des connaissances pratiques combinées à des capacités ; l’ingéniosité, l’expertise. Aussi, une capacité à exercer une fonction, acquise ou apprise par la pratique.

Cette définition représente très bien l’utilisation la plus large du terme « compétence ». Une compétence est essentiellement quelque chose que vous savez faire. Cela peut inclure n’importe quoi, du coaching à l’écriture de code c-sharp. Et je crois que l’utilisation du terme « compétences » dans les statistiques ci-dessus vise la même définition large.

Compétence vs. Aptitude

Au cours des dernières années, certains groupes ont commencé à tracer une ligne de démarcation stricte entre le terme « compétence » et le terme « compétence ». D’après ce que je peux dire, bon nombre des voix qui animent la discussion n’ont probablement jamais mis en œuvre des aptitudes ou des compétences au sein des organisations.

J’en suis arrivé à cette conclusion après avoir lu de nombreux articles de blogue d’analystes et de rédacteurs professionnels embauchés par des entreprises qui tentent de se différencier en parlant d’une approche basée sur les compétences comme quelque chose de nouveau. On peut dire que ce ne sont pas des praticiens, ce sont des chercheurs. La qualité de leurs recherches dépend de la qualité de leurs sources. Ils arrivent donc à la table avec des définitions qui sont un peu mal alignées et un peu comme une copie d’une copie d’une copie. Les bords deviennent flous et les détails commencent à perdre la mise au point.

Il semble également y avoir un malentendu général sur la façon dont les compétences sont censées fonctionner dans la pratique. Si nous revenons avec nos amis de l’Oxford English Dictionary, ils définissent la compétence comme « la capacité de faire quelque chose avec succès ou efficacité », et ils énumèrent l’un des synonymes comme (vous l’avez deviné) « compétence ».

J’ai l’impression, après avoir lu de nombreux articles qui défendent les aptitudes plutôt que les compétences, que le malentendu vient d’une chose principale : il y a beaucoup de bricoleurs de compétences, et bien qu’ils soient bien intentionnés, ils manquent peut-être d’une certaine expertise. En conséquence, ils ont développé leurs compétences d’une manière qui devient problématique par la suite.

Les lacunes en matière de compétences comblent

Créées dans les années 1970, les compétences sont une idée relativement nouvelle. Rappelons que le concept de compétence est né au^13ème siècle, et en fait, les compétences ont longtemps été beaucoup plus faciles à comprendre, à définir et à mesurer.

Prenons, par exemple, l’idée des compétences professionnelles. Cette personne peut-elle câbler correctement une prise électrique dans un bureau ou une maison ? C’est facile, nous avons des normes relativement bien définies utilisées pour évaluer si la personne a les compétences nécessaires pour accomplir cette tâche.

Historiquement, il a été plus difficile d’évaluer les choses qui entrent dans les catégories douces et générales. Par exemple, des choses comme le coaching, l’influence, le travail d’équipe et la délégation. Étant donné que nous n’avons pas de définitions universellement acceptées de ce à quoi ressemble un rendement élevé dans ces domaines, des compétences ont été créées pour combler cette lacune.

Meilleures pratiques pour le développement des compétences

Il existe des pratiques exemplaires pour définir les compétences. Cependant, bon nombre de ces meilleures pratiques vont à l’encontre de certaines des critiques qui ont été formulées à l’encontre des compétences ces derniers temps, telles que le fait qu’elles soient trop larges, trop polyvalentes, trop spécifiques à un seul emploi, trop pleines de mots à la mode dans les entreprises, trop difficiles à mesurer de manière fiable, etc. 

• Lié aux exigences : Il est nécessaire que quelqu’un soit qualifié pour bien performer dans le travail.
• Liens stratégies et culture : Il faut tenir compte de la façon dont l’entreprise veut que les gens se comportent dans le cadre de la culture.
• Distinct: Il ne devrait y avoir que peu ou pas de chevauchement entre les compétences.
• Observable: Il devrait être facile d’évaluer les capacités d’une personne en démontrant ses compétences. (Cela signifie qu’il ne devrait pas se passer quelque chose dans la tête d’une personne.)
• Interprétation fiable : Si une personne examine la définition d’une compétence et en ressort avec une compréhension différente de ce à quoi ressemble la haute performance, alors elle n’est pas bien définie et elle ne sera pas évaluée de manière fiable.
• Définit les niveaux de maîtrise : Cela va de pair avec le fait d’être distinct, mais vous devez avoir des distinctions significatives entre une compétence, par exemple, la délégation de tâches, et un autre niveau de maîtrise au sein du même concept, par exemple, la délégation d’autonomisation.

Si elles sont bien exécutées, les compétences assurent l’alignement entre les résultats opérationnels de l’organisation et les capacités de la main-d’œuvre. Ils réduisent les préjugés inconscients lors de l’évaluation des personnes et créent un milieu de travail plus inclusif. Et ils peuvent augmenter considérablement la mobilité des talents, en particulier lorsqu’il s’agit de leaders.

Un exemple de la façon dont l’utilisation des compétences profite aux organisations

Lorsque vous discutez avec des professionnels de la gestion des talents, beaucoup vous diront que leur plus grand défi à l’heure actuelle est d’accroître la diversité de leurs populations de leadership. L’un des moyens les plus simples d’y parvenir est de créer une plus grande mobilité des talents via des mouvements latéraux au sein d’une organisation. Cela a de multiples effets positifs :

• Crée un plus large éventail d’opportunités et d’expériences significatives à explorer pour les personnes talentueuses.
• Augmente la rétention parce que les gens ont des opportunités plus significatives.
• Crée de meilleurs leaders, plus empathiques , car ils peuvent faire l’expérience d’autres domaines fonctionnels au sein de l’entreprise.
• Permet de prendre de meilleures décisions, car les leaders ayant une expérience interfonctionnelle tiendront compte d’un plus large éventail d’implications.

Les compétences en leadership sont un catalyseur efficace de la mobilité des talents, car elles sont plus stables et universelles que les compétences techniques. Par exemple, si un leader du marketing passe latéralement à un rôle dans les opérations, aura-t-il toujours besoin de ses compétences techniques en matière d’automatisation du marketing ? Probablement pas. Ils peuvent en fait avoir besoin d’acquérir de nouvelles compétences techniques pour le domaine des opérations. Devra-t-il encore être un excellent entraîneur pour son équipe ? Sans faute! Auront-ils encore besoin d’être capables d’influencer les parties prenantes ? 100%!

Les compétences techniques seront toujours importantes, mais elles changent fréquemment à un rythme de plus en plus rapide. C’est particulièrement vrai dans les postes de direction. Les compétences générales et générales durables s’appliquent à tous les domaines fonctionnels et permettent aux leaders de se déplacer plus facilement latéralement au sein d’une organisation.

À quoi ressemble une grande compétence

Maintenant que nous avons parlé de la façon dont les compétences peuvent profiter aux organisations, vous vous demandez peut-être à quoi ressemble une bonne compétence.

Permettez-moi de vous donner un exemple qui répond aux critères des meilleures pratiques :

Bien qu’il existe d’autres définitions du coaching, celle-ci fait un bon travail pour respecter les meilleures pratiques car elles sont claires, observables et interprétées de manière fiable. C’est aussi probablement très similaire à d’autres définitions d’un coaching efficace car, avouons-le, un bon coaching est un bon coaching.

Là où les organisations ont des problèmes, c’est lorsqu’elles bricolent leurs compétences. Ils injectent des mots à la mode ou des mantras de valeurs de l’entreprise, ou combinent des compétences pour réduire le nombre total de compétences. Cela finit souvent par brouiller la définition de la compétence, la rendant confuse et moins fonctionnelle.

Vous n’avez pas besoin de réinventer la roue. Des compétences telles que le coaching, la délégation et l’influence ont fait l’objet de recherches et ont été définies à plusieurs reprises. Ne passez donc pas votre temps à forger des mots. Par exemple, vous pouvez commencer par la bibliothèque de compétences de DDI , qui est mise à jour deux fois par an sur la base de nos recherches auprès de centaines d’entreprises.

Choses à faire et à ne pas faire dans la mise en œuvre et la gestion des compétences en leadership 

Pour obtenir des résultats, vous devez avoir plus que des compétences de leadership bien définies (bien que ce soit un bon début). Vous avez besoin de discipline pour mettre en œuvre et gérer vos compétences.

Voici quelques choses à faire et à ne pas faire qui vous aideront à vous assurer que vos compétences en leadership ont un impact maximal.

Comment les compétences et les aptitudes peuvent-elles fonctionner ensemble ?

Nous pouvons utiliser les compétences et les aptitudes ensemble pour comprendre tous les faits importants. Tout d’abord, rappelons la distinction entre compétence et habileté :

• Compétence - Un ensemble observable de comportements qui définit l’efficacité dans un domaine discret de la performance professionnelle non technique. Par exemple, le coaching.
• Compétence - La capacité d’appliquer l’expertise technique définie requise pour accomplir une tâche ou une activité. Par exemple, JavaScript.

Examinons maintenant de manière exhaustive comment les compétences, les aptitudes et d’autres éléments peuvent se combiner pour définir une image complète de la réussite dans un emploi, appelée ^SM de profil de réussite.

Profils de réussite : à quoi ressemble le succès dans un emploi

Le concept de profil de réussite est utilisé par de nombreux geeks des RH comme moi pour représenter l’image complète de ce qu’il faut pour qu’une personne réussisse dans un emploi. Il s’agit généralement de comportements ou de compétences, d’attributs personnels, d’aptitudes techniques et d’expériences.

Comme vous pouvez le voir dans ce diagramme, lorsque nous considérons tous les éléments nécessaires à la réussite, nous pouvons les regrouper dans ces quatre domaines. Ce modèle vous permet d’obtenir une image complète de ce à quoi pourrait ressembler le candidat idéal pour un emploi.

Par exemple, un emploi peut exiger d’une personne qu’elle soit douée pour influencer parce qu’elle travaillera dans une organisation matricielle (compétence d’influence). Ou peut-être auront-ils besoin d’être motivés par l’ambiguïté et d’avoir un haut degré de résilience parce qu’ils travaillent sur de nouvelles solutions innovantes (ambiguïté, tolérance et résilience, attributs personnels). Ou peut-être serait-il bénéfique pour eux d’avoir une connaissance de l’utilisation d’AWS (compétence technique) et également une expérience de travail dans le domaine de la technologie business-to-consumer (expérience).

Tous ces éléments peuvent représenter ensemble la personne idéale pour un emploi donné. Parmi ces domaines, les compétences et les attributs personnels sont plus difficiles à développer et plus transférables d’un emploi à l’autre. Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de rôles de leadership.

La valeur du développement du leadership axé sur les compétences

Selon notre plus récente enquête sur les prévisions en matière de leadership menée auprès de milliers de leaders et de professionnels des RH dans le monde entier, les organisations qui définissent clairement les compétences en leadership et les utilisent pour concevoir et mettre en œuvre des programmes de développement du leadership ont :

• Qualité de leadership 1,8 fois supérieure
• Des taux de réussite au leadership 1,4 fois plus élevés
• Effectif 1,5 fois plus élevé

Les compétences en leadership sont presque toujours au cœur des programmes qui ont un fort impact. Voici quelques-uns des principaux facteurs de valeur des programmes de leadership axés sur les compétences :

• Déterminer l’état de préparation/le risque potentiel pour les leaders de mettre en œuvre une nouvelle stratégie.
• Aligner les programmes de leadership et de perfectionnement professionnel sur les compétences qui mèneront à l’exécution réussie des stratégies actuelles.
• Embauchez et promouvez des leaders qui possèdent les compétences nécessaires pour réussir compte tenu des stratégies organisationnelles actuelles.
• Accroître l’objectivité et réduire les préjugés associés aux évaluations des dirigeants et aux décisions de promotion.

Les compétences créent des expériences de travail significatives

La plupart des gens, y compris les dirigeants, veulent faire un travail significatif qui a un impact significatif. Pour ce faire, ils doivent savoir à quoi ressemble une bonne chose. Des compétences bien définies peuvent définir le succès, et les programmes qui aident les leaders à se perfectionner dans des domaines de compétences spécifiques augmenteront leurs capacités et leur confiance. De plus, des normes objectives d’évaluation pour le développement, l’embauche et la promotion créeront des populations plus diversifiées de leaders et une plus grande équité à tous les niveaux.

En fin de compte, il ne s’agit pas de savoir si les compétences ou les aptitudes sont meilleures, elles sont toutes deux importantes. Il s’agit d’être clair sur nos définitions de ces deux choses et de savoir quand et pourquoi nous les utilisons pour aider les leaders et les organisations à réussir. L’utilisation efficace des compétences et des aptitudes permet de créer de meilleurs leaders, de meilleurs résultats commerciaux, une meilleure expérience employé et, en fin de compte, un avenir meilleur.

Découvrez comment DDI aborde les compétences différemment.

Ryan Heinl est directeur de la gestion des produits et chef du laboratoire d’innovation de DDI, où il donne vie à des solutions de leadership innovantes. C’est un entrepreneur, un écrivain, un chef, un CrossFitter, un accro à la pleine conscience et un yogi occasionnel qui parcourt le monde à la recherche du moment parfait (et espère secrètement qu’il ne le trouvera pas).