Leadership Trends for 2025: Human Connection Is the Catalyst for Future Success

Alors que nous nous dirigeons vers un avenir façonné par l’IA, l’automatisation et le changement numérique, il est tentant de penser que le leadership dépendra de la maîtrise des technologies.

Pourtant, une vérité surprenante se détache parmi les tendances de leadership pour 2025 : la compétence la plus importante ne sera pas la prouesse technique, mais la capacité à forger de véritables liens humains.  

Alors que les organisations sont confrontées à l’intégration de l’IA, aux défis du travail hybride, à la demande de talents polyvalents et à une crise imminente du pipeline de leadership, il est clair que la connexion humaine est notre outil le plus puissant pour résoudre ces problèmes.  

Les leaders qui s’épanouiront dans le 2025 et au-delà sont ceux qui peuvent inspirer des équipes résilientes et innovantes en favorisant la confiance et les connexions authentiques. 

Dans cet article, nous allons explorer les principales tendances en matière de leadership pour 2025 qui soulignent pourquoi la connexion humaine n’est pas seulement un « atout », c’est la pierre angulaire de la réussite future de l’organisation. 

Tendance #1 : Le paradoxe de l’IA et de l’innovation : trouver l’équilibre entre technologie et contact humain 

Dans le paysage actuel de l’IA en constante évolution, le rôle des leaders n’a jamais été aussi crucial pour obtenir de bons résultats au travail.  

Dans le cadre de nos Prévisions 2025 sur le leadership mondial, nous avons écouté les leaders et en avons appris davantage sur leurs expériences avec l’IA au travail. Dans tous les secteurs et toutes les fonctions (technologie, ventes, marketing, finance et autres), les leaders sont confrontés aux complexités éthiques de l’IA. Les employés sont de plus en plus préoccupés par la sécurité de l’emploi et la surveillance, ce qui met ces questions au premier plan. L’IA promet plus d’efficacité et d’innovation, mais nous devons tenir compte de l’impact de ces technologies sur la vie et le travail des employés. 

Au cours de l’année écoulée, l’IA sur le lieu de travail est passée de l’enthousiasme et de l’expérimentation initiaux à des applications plus réfléchies, pratiques et éthiques. Ce changement est plus susceptible d’affecter les équipes et de causer de l’inconfort à ceux qui préfèrent les méthodes de travail traditionnelles. 

Les leaders jouent un rôle essentiel dans l’équilibre entre le vaste potentiel économique de l’IA et l’accent mis sur l’aspect humain du travail. 

Pour vraiment prospérer avec l’IA, les leaders doivent reconnaître que son pouvoir réside dans l’augmentation, et non le remplacement, de la connexion humaine. Les compétences interpersonnelles sont plus importantes que jamais, et les organisations qui réussiront seront celles qui utiliseront l’IA pour responsabiliser les employés et favoriser la collaboration, l’innovation et la confiance.  

Dans tous les secteurs et toutes les fonctions (technologie, ventes, marketing, finance et autres), les leaders sont confrontés aux complexités éthiques de l’IA.

Tendance #2 : Au-delà des espaces de travail physiques : favoriser la connexion et la confiance dans un monde hybride 

Le passage au travail hybride et à distance a changé la façon dont les équipes se connectent et collaborent. Dans de nombreuses organisations où les employés sont répartis sur plusieurs lieux et fuseaux horaires, les moyens traditionnels d’établir des relations et de favoriser des expériences équitables sont presque obsolètes. 

Bien qu’il y ait eu des doutes quant à la capacité des leaders à maintenir des liens et une collaboration solides dans des environnements hybrides ou à distance, des signes montrent que les leaders à distance et hybrides surpassent leurs homologues en présentiel.  

Notre Global Leadership Forecast 2025 a révélé que les leaders qui gèrent des équipes hybrides et à distance sont 2,5 fois plus susceptibles d’être prêts à favoriser la connexion et l’inclusion parmi les employés. 

Cette constatation remet en question la croyance traditionnelle selon laquelle la collaboration dépend des interactions en personne. Alors, qu’est-ce que ces leaders font différemment ?  

Nous avons constaté que les managers hybrides et à distance excellent dans deux domaines essentiels : ils s’enquièrent constamment du bien-être de leurs employés et maintiennent la confiance. Ce comportement aide les managers hybrides et distants à favoriser des liens positifs avec les membres de leur équipe, renforçant ainsi la confiance et la loyauté.

Ces liens plus solides profitent également aux leaders. Les leaders qui travaillent dans des équipes distantes ou hybrides étaient 3 fois plus susceptibles d’avoir un engagement élevé et 2 fois moins susceptibles d’avoir l’intention de partir dans l’année par rapport à leurs homologues qui travaillent en présentiel. 

Ces résultats mettent en lumière la façon dont les liens avec les dirigeants favorisent la collaboration et les expériences positives des employés. Ce que font les leaders est plus important que l’endroit où ils travaillent.  

Ces résultats remodèlent le débat sur le retour au bureau. Les dirigeants sont aux prises avec ce qui semble être un choix impossible : soit limiter le vivier de talents et faire revenir les employés au bureau, soit attirer davantage de talents en adoptant le travail à distance, mais en mettant en péril la cohésion de l’équipe. En réalité, il s’agit peut-être d’un faux dilemme.  

Les lieux de travail n’ont pas à choisir l’un ou l’autre extrême. Les leaders les plus performants adoptent une approche équilibrée, valorisant la flexibilité des employés tout en favorisant la connexion et la collaboration. Cela leur permet de constituer des équipes agiles et innovantes qui s’épanouissent n’importe où. 

Tendance #3 : Le pouvoir d’un état d’esprit tourné vers l’avenir : développer des talents polyvalents  

Les affaires évoluent à un rythme effréné et les leaders sont confrontés à des niveaux de complexité inégalés et à des attentes sans cesse croissantes des consommateurs. Les clients exigeant des expériences plus personnalisées, fluides et percutantes, il ne suffit pas de suivre le rythme.  

À ce défi s’ajoute une tendance à la sous-consommation, ou ce que certains appellent le « noyau dur de la non-consommation ». En d’autres termes, les consommateurs dépensent moins et deviennent plus sélectifs avec leur argent. Cela signifie que les entreprises doivent redoubler d’efforts pour capter et retenir l’attention. La fidélisation à la marque exige désormais non seulement de la qualité, mais aussi de la valeur et de la pertinence dans chaque interaction. 

Dans cet environnement aux enjeux élevés, les organisations doivent évoluer rapidement, en faisant évoluer leurs stratégies, leurs offres et leurs cultures internes pour rester compétitives.  

Les leaders sont à l’avant-garde de ce changement, guidant leurs équipes pour qu’elles adoptent l’agilité et l’adaptabilité comme forces fondamentales. En favorisant une culture connectée et collaborative, les leaders peuvent unir leurs équipes autour d’un objectif commun. Cela permet aux équipes de réagir rapidement aux changements du marché, de repousser les limites de l’innovation et de répondre de front à l’évolution des besoins des consommateurs. 

Des liens interpersonnels solides au sein des équipes sont essentiels pour débloquer ce niveau de réactivité. Lorsque les membres de l’équipe se sentent connectés et alignés, ils apportent créativité, perspicacité et flexibilité à leur travail quotidien. Les leaders qui comprennent la puissance de ces dynamiques sociales peuvent transformer leurs équipes en centrales adaptables, prêtes à naviguer dans les complexités du paysage commercial moderne avec agilité et résilience. 

En fin de compte, l’avenir appartient à ceux qui peuvent exploiter les liens humains pour stimuler l’adaptabilité et l’innovation. Dans un monde où le changement est constant, les leaders qui accordent la priorité à ces connexions façonneront des organisations qui prospéreront dans l’incertitude. Ils donneront le ton à l’industrie et fidéliseront les consommateurs pour les années à venir. 

Dans cet environnement aux enjeux élevés, les organisations doivent évoluer rapidement, en faisant évoluer leurs stratégies, leurs offres et leurs cultures internes pour rester compétitives.

Tendance #4 : La crise du pipeline de leadership : s’attaquer à l’épuisement professionnel et au rôle de leadership indésirable 

Le paysage difficile du leadership d’aujourd’hui présente une crise : un pipeline de leadership qui se rétrécit. Les organisations sont confrontées à une difficulté croissante à identifier les leaders émergents et à pourvoir les postes de direction, ce qui met en péril la stabilité des liens au sein de l’équipe et la qualité de la performance de l’équipe. 

À mesure que le stress et l’isolement des rôles de leadership augmentent, les leaders eux-mêmes connaissent des niveaux plus élevés d’épuisement professionnel et de désengagement. Cela a un impact sur le moral et la productivité de l’équipe, et la confiance qui lie les équipes commence à s’effilocher.  

Le résultat est un cycle de renforcement : alors que les membres de l’équipe sont témoins de l’impact du leadership sur leurs gestionnaires, beaucoup hésitent à assumer eux-mêmes ces rôles. Ce cycle a conduit à une tendance appelée « débossage conscient ».« Les jeunes générations, en particulier la génération Z, choisissent de plus en plus d’autres carrières, telles que l’entrepreneuriat ou des rôles de spécialistes, plutôt que les voies traditionnelles de gestion.  

Ce changement est plus qu’une simple tendance temporaire ; C’est le signe d’un risque à long terme pour la stabilité organisationnelle. En l’absence d’un nombre suffisant de leaders volontaires et bien préparés pour prendre le relais, les effets de l’épuisement professionnel et du désengagement sont susceptibles de se répercuter, ce qui aura un impact sur la rétention des employés, la satisfaction des clients et, en fin de compte, les résultats.  

Bien que ce changement soit profond, il n’est pas insurmontable. Aujourd’hui plus que jamais, les organisations doivent repenser la façon dont elles forment et soutiennent les leaders. En investissant dans des structures et des cultures qui donnent la priorité au bien-être des dirigeants, à la résilience et au sentiment d’appartenance, les entreprises peuvent constituer un pipeline de leadership durable. Des mesures proactives prises aujourd’hui contribueront à garantir des équipes plus saines et plus connectées, ainsi qu’une base plus solide pour l’avenir. 

À mesure que le stress et l’isolement des rôles de leadership augmentent, les leaders eux-mêmes connaissent des niveaux plus élevés d’épuisement professionnel et de désengagement.

Ce que les leaders doivent faire en 2025 pour créer des liens 

Au cours de l’année à venir, les leaders devront adopter cinq pratiques fondamentales qui renforcent les liens d’équipe et créent des organisations plus résilientes et connectées. 

1. Instaurer la confiance grâce à la flexibilité, à l’empathie et à une communication transparente. 

La confiance est essentielle à la connexion, et elle est favorisée par la flexibilité, la compréhension et la communication ouverte. Les leaders les plus efficaces sont ceux qui sont émotionnellement intelligents . Partagez vos propres défis et expériences d’apprentissage pour créer une culture d’ouverture et d’authenticité. Les leaders empathiques qui communiquent ouvertement créent un environnement favorable où les membres de l’équipe se sentent vus, entendus et valorisés.  

2. Utiliser la technologie pour améliorer, et non diminuer, les relations d’équipe. 

Dans les environnements de travail à distance et hybrides, la technologie doit servir de pont et non d’obstacle. Il est essentiel de disposer d’outils inclusifs qui favorisent la collaboration. Et l’IA, si elle est utilisée de manière réfléchie, peut augmenter les liens au sein de l’équipe plutôt que de les remplacer. 

3. Fournissez des commentaires réguliers, des devoirs étendus et des opportunités d’apprentissage collaboratif. 

Pour favoriser l’adaptabilité de l’équipe, les leaders doivent offrir un feedback cohérent, des projets stimulants et des espaces d’apprentissage. Cette approche permet aux équipes de se développer parallèlement à l’évolution des technologies telles que l’IA. Le mentorat peut également jouer un rôle essentiel, en particulier lorsque les leaders font preuve d’un véritable enthousiasme et donnent l’exemple de limites saines. Le mentorat peut encourager les talents émergents à envisager des rôles de leadership. 

4. Promouvoir la collaboration et la sécurité psychologique pour constituer des équipes agiles. 

Lorsque les leaders créent un environnement où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs idées, prendre des risques calculés et apprendre de leurs échecs sans crainte, ils libèrent l’intelligence collective et la créativité de l’équipe. La sécurité psychologique et la collaboration aident les équipes à s’adapter, à innover et à répondre rapidement aux changements du marché, ce qui permet aux organisations de prospérer. 

5. Donner l’exemple en matière de bien-être et d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. 

Les leaders qui établissent des limites saines entre vie professionnelle et vie privée donnent un exemple puissant qui favorise la confiance et le respect mutuel. Par exemple, ne pas envoyer d’e-mails en dehors des heures de travail et prendre des vacances allouées. En donnant ouvertement la priorité à leur propre bien-être, les leaders créent un environnement psychologiquement sûr où les membres de l’équipe se sentent habilités à faire de même. Cela renforce le lien humain au sein de l’équipe. De plus, lorsque les leaders sont absents, les membres de l’équipe peuvent prendre la relève, assumer de nouvelles responsabilités et développer leurs compétences.  

En adoptant ces stratégies, les leaders peuvent créer une culture connectée et solidaire où les membres de l’équipe se sentent engagés, responsabilisés et prêts à relever ensemble les défis de l’avenir. 

Qu’est-ce que les leaders attendent des organisations en 2025 ? 

Les organisations doivent faire évoluer leur approche du développement du leadership en 2025, en allant au-delà de la formation traditionnelle pour créer des systèmes de soutien complets qui aident les leaders à s’épanouir dans un environnement de plus en plus complexe.  

• Les leaders ont besoin de systèmes de soutien et de ressources solides pour leur développement. Pour grandir et prospérer, les leaders ont besoin d’outils, de formation et de mentorat pour relever les divers défis auxquels ils sont confrontés quotidiennement. 
• Les leaders ont besoin de sentir qu’ils comptent et que le leadership est valorisé. Les organisations doivent reconnaître et récompenser les leaders qui accordent la priorité à la connexion et à la confiance. Cela crée une culture où les leaders sont motivés à investir dans leurs équipes. 
• Le leadership doit être un cheminement de carrière durable pour attirer et retenir les talents de la prochaine génération. Faire du leadership un rôle équilibré et durable aidera à attirer les meilleurs talents (de la prochaine génération) et à les encourager à rester. 

Lorsque les organisations investissent dans les leaders, elles ne se contentent pas de former des leaders individuels. Ils créent des équipes résilientes qui stimulent l’innovation et renforcent les liens dans l’ensemble de l’organisation. Cet investissement dans le leadership ne se contente pas de résoudre les défis d’aujourd’hui, il jette les bases nécessaires pour naviguer avec succès dans les changements de demain. 

En savoir plus sur les solutions de développement du leadership de DDI.  

Stephanie Neal est directrice du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Elle dirige des études de marché et des tendances axées sur le leadership et l’innovation commerciale et est directrice générale et auteur principal du Global Leadership Forecast de DDI.