Comment exprimer respectueusement son désaccord au travail

Transcription

Beth Almes :

Bonjour à tous les leaders et bienvenue dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, les choses vont devenir un peu inconfortables, mais je vous promets que ce n’est pas trop, car notre sujet d’aujourd’hui porte sur la façon dont les leaders peuvent encourager les gens à exprimer respectueusement leur désaccord sur le lieu de travail. Mon invité est Justin Jones-Fosu, qui, dans l’une de mes biographies préférées que j’ai jamais vues, est d’ailleurs un père à temps plein et se trouve également être un conférencier très recherché, un entrepreneur social et un chercheur sur le travail significatif. Et j’entends des rumeurs selon lesquelles il est aussi un alpiniste passionné qui a récemment conquis l’un des sept sommets.

Il est donc clair que nous devons nous attaquer à ce problème à un moment donné. Mais Justin est aussi le fondateur et PDG de Work Meaningful, et il est l’auteur de plusieurs livres, dont un tout nouveau qui est sur le point d’être publié et qui s’intitule I Respectfully Disagree : How to Have Difficult Conversations in a Divided World. Il est également connu pour sa conférence TED, Don’t Take the Exit on People. Justin, nous sommes ravis de vous accueillir. Bienvenue dans le podcast Leadership 480.

Justin Jones-Fosu :

Je suis tellement heureux d’être ici avec vous tous. Nous allons passer un très bon moment.

Beth Almes :

Je l’espère. Alors, commençons. Parlez-moi un peu de vous. J’ai vu votre travail au fil des ans, et j’ai vu comment vous parlez d’inclusion, d’engagement et de trouver un sens à votre travail. Mais qu’est-ce qui a attiré votre attention et votre attention sur ce sujet de la façon d’être respectueusement en désaccord ?

Justin Jones-Fosu :

oui. Donc, c’est en fait une longue chose que j’allais commencer par, comme, de longues promenades sur la bête, mais je ne pensais pas que je parlerais à vos dirigeants. Mais l’une des choses qui a été un moment catalyseur pour moi et que je n’avais pas réalisée, c’est ma mère. Et, vous savez, juste comprendre le voyage avec ma mère. Ma mère était une mère célibataire, deux petits garçons turbulents, et ma mère nous emmenait à des événements, dont nous ne connaissions pas grand-chose, mais aussi des événements avec lesquels nous n’étions pas d’accord.

Et je me souviens que j’étais assise sur ma chaise, comme, pourquoi diable sommes-nous ici, maman ? Par exemple, nous ne sommes pas d’accord avec vous, vous savez ? Mais quand ma mère, je l’ai découvert plus tard, elle essayait de planter des graines d’humanité en nous, que peu importe ce que nous croyions ou pensions, ou notre idéologie était qu’il y avait toujours des humains à engager. Et donc, ma mère a été ce catalyseur, et j’en ai appris un peu plus sur son histoire en grandissant.

Ma mère a été l’une des premières femmes noires contrôleurs aériens de l’armée de l’air. Et elle raconte une histoire où elle a eu l’occasion de quitter la base. Et elle sortait quand elle était stationnée au Japon pendant deux ans, et il y avait des soldats qui ne quittaient jamais la base. Et donc, elle disait, Justin, je veux que tu sortes et que tu quittes ta base pour faire l’expérience de la beauté des gens et des cultures qui t’entourent. Et, oui, vous n’allez pas toujours être d’accord, mais au moins vous pouvez en faire l’expérience.

Avance rapide jusqu’à cela, et je fais ce travail avec un état d’esprit inclusif. J’essaie de m’éloigner de l’approche basée sur la honte, ou vous avez 2024 ans et vous avez encore du mal avec une approche plus inspirante qui consiste à rencontrer les gens là où ils sont et à nous aider à grandir. Et je faisais cette déclaration lors de mes séances. Je me disais, vous savez, je crois que nous pouvons être en désaccord avec l’idéologie de quelqu’un et pourtant poursuivre passionnément son humanité. Et je remarquais toujours ce genre d’audible, oh, ah, vous savez.

Et puis les gens viennent me voir par la suite, et ils me disent, j’ai vraiment aimé quand vous avez parlé de, vous savez, de désaccord, mais comment faisons-nous cela ? Ou j’obtiens l’autre partie, comme, mais c’est vraiment difficile. Et ils me donnaient des exemples, comme, et s’ils disaient ça ? Droite? Et je me suis rendu compte que, non seulement pour les leaders, mais aussi pour la personne de tous les jours, je voulais répondre à cette question.

Ainsi, pendant que nous faisons des modules sur le désaccord respectueux, je veux plonger profondément dans la recherche pour aider les leaders et les gens à s’engager au travail et à la maison, dans nos communautés, de manière à ce qu’ils soient véritablement en désaccord respectueux. Ce que nous avons trouvé était vraiment fascinant.

Beth Almes :

J’aimerais donc revenir sur une chose que vous venez de dire au sujet d’une approche de l’inclusion fondée sur la honte à bien des égards. Et l’une des choses qui est intéressante de le formuler parce que lorsque nous pensons à un désaccord respectueux sur le lieu de travail, il y a parfois une partie de cela parce que vous pensez toujours, oh, j’ai peur de ce que quelqu’un d’autre va dire.

Mais il y a aussi la partie de J’ai peur de ce que je vais dire. Que se passe-t-il si je dis quelque chose de bouleversant ou, vous savez, si j’ai tort de penser cela ? Et parfois, cela nous empêche de dire ce que nous pensons. Bien que je ne suggère pas que vous devriez dire absolument tout ce que vous pensez, nous avons un filtre pour une raison ; Je suis vraiment curieux de savoir ce que vous voulez dire à propos de l’approche fondée sur la honte et comment vous commencez à l’éliminer pour avoir de meilleures conversations.

Justin Jones-Fosu :

oui. Donc, je vois cela de deux manières différentes. L’un vient du verre à moitié plein, à moitié vide. Et vous savez, en tant que dirigeants, nous l’avons tous entendu. Nous avons assisté à des conférences avec une personne qui dit : « Le verre est à moitié plein, à moitié vide. »

Ce que j’ai constaté, c’est que nous abordons souvent la diversité, l’équité et l’inclusion sous l’angle du déficit. Ce sont toutes les choses que vous faites de mal ou de bien qui créent ce sentiment de honte. Imaginez que vous êtes rentré chez vous auprès de votre partenaire, de votre conjoint, de votre chien ou de votre chat pour être inclusif. Et vous étiez comme, hé.

Si vous ne faites jamais la vaisselle, vous ne faites jamais ceci, vous ne faites jamais comme, vous allez être démoralisé. Cela ne va pas vous motiver. Ce que montre la théorie de la motivation, c’est que nous devrions montrer aux gens où ils en sont et comment ils l’ont déjà fait.

Voyons comment ils peuvent le faire, comment ils l’ont fait et ont déjà réussi, et peut-être dans d’autres domaines, mais comment ils peuvent continuer à se développer à partir de là. Il ne s’agit donc pas d’un déficit, mais plutôt d’une approche fondée sur l’abondance. Maintenant, pourquoi est-ce important pour cette conversation ? C’est important parce que lorsque nous pensons à un désaccord respectueux, et que nous sommes sur le lieu de travail, et que nous ne voulons pas dire la mauvaise chose, j’entends souvent cela encore et encore, et je ne veux pas non plus. Mais permettez-moi de vous dire ceci.

Je fais des erreurs. Je fais ce travail depuis plus de 20 ans. J’ai encore de mauvaises pensées. Je dis toujours les mauvaises choses. J’opère toujours dans de fausses idéologies.

Mais je grandis. J’apprends. Et donc, comme, vous savez, je sais que vous ne pouvez pas voir, mais derrière moi, j’ai cette grande tortue en bois parce que notre approche est ce que nous appelons l’approche de la tortue. C’est qu’au lieu de la honte, il s’agit de progrès. Et donc, quand je peux me concentrer non seulement sur l’endroit où j’ai été, mais aussi sur la façon de faire bouger l’approche d’une tortue ?

Maintenant, où est la tortue ? La tortue et le lièvre. Eh bien, nous appelons la tortue, je pense, qui grandit à tort, lente. La tortue n’était pas lente. La tortue était stratégique.

La personne qui saute immédiatement aux yeux et dit : « Oh, nous devons faire ceci, ou nous changeons l’énoncé de mission, nous faisons cela, et ce n’est pas une croissance durable, réalisable et durable dans ce domaine. » Ainsi, en tant que leaders, nous sommes mis au défi de découvrir : comment pouvons-nous nous développer stratégiquement ? Maintenant, comment cela se passe-t-il avec un désaccord respectueux ? Eh bien, la première chose qui se passe, c’est de se regarder soi-même pour s’identifier : comment puis-je être en désaccord avec les autres ? « Suis-je respectueux, ou suis-je irrespectueux ? » À la maison et sur nos lieux de travail, car c’est ainsi que nous allons de l’avant en nous concentrant sur le progrès plutôt que sur la honte.

Il s’agit donc vraiment de regarder où nous en sommes et où nous pouvons aller plutôt que là où nous devrions être.

Beth Almes :

Et je pense que l’un des aspects les plus difficiles à ce sujet est de contrôler nos propres émotions à ce sujet. Donc, comme vous en parlez, vous savez, comment pouvez-vous respectueusement être en désaccord ? Pleinement, vous réagissez de manière très émotionnelle. Vous savez, quelqu’un dit quelque chose, vous êtes comme, "Oh, mon Dieu. C’est faux.

Ou je ne suis pas d’accord ou, ou vous êtes vraiment sur la défensive. Droite? Peut-être qu’ils ont dit quelque chose à votre sujet et que vous avez l’impression de devoir vous battre pour quelque chose. Donc, pour le leader en particulier, il est très important de savoir comment vous réagissez dans ces situations. Droite?

Genre, tu dois même être un peu meilleur. Alors, comment conseillez-vous aux leaders de contrôler leurs propres émotions, puis de faire baisser la température émotionnelle dans la pièce lorsque vous avez ces désaccords ?

Justin Jones-Fosu : 

oui. C’est une question très puissante. Donc, la première est que j’ai dû m’en rendre compte, et la première chose que je me suis demandée est : Justin, qui est la seule personne que je peux contrôler ? Et la première réponse à cette question a été mes enfants, et j’ai réalisé que ce n’était pas vrai. Et puis j’ai réalisé que c’était vraiment moi-même.

Et en réalisant que j’étais la seule personne que je pouvais contrôler, l’un des conseils que nous donnons aux leaders est que c’est à nous de modéliser le comportement. Donc, modéliser le comportement, à quoi ressemble un désaccord respectueux . Maintenant, lorsque vous êtes confronté à une réponse émotionnelle ou à une élévation accrue, à toutes les choses qui se passent dans votre cerveau et à toutes les choses, il peut y avoir des occasions pour vous de faire une pause, pour que vous disiez, hé. Pouvons-nous y revenir ? De ne pas s’engager dans cette conversation à ce moment-là.

Permettez-moi de vous donner un excellent exemple. Je parlais à l’un de mes copains. Nous nous préparons à planifier un voyage pour faire une randonnée en Patagonie. L’une des choses qu’il a portées à mon attention alors que je dirigeais le voyage était : « Hé, Justin, qui y va ? » Et j’étais comme, eh bien, cette personne s’en va.

Et c’était une dynamique, je pense qu’il y avait cinq femmes et trois hommes. Et il a dit : « Justin, je ne me sens pas à l’aise d’y aller. » Et je me dis, pourquoi ? Il est comme, eh bien, Justin, parce que, vous savez, il y a plus de femmes que d’hommes, et je ne veux pas créer une fausse perception pour ma femme. Maintenant, j’ai commencé avec la mauvaise réponse.

Je dis, je pense que c’est stupide, n’est-ce pas ? Je suis juste honnête. Genre, c’est toi. Parce que vous savez, alors j’ai commencé à me demander, eh bien, est-ce qu’il me juge à cause de mes propres pensées ? Parce que je suis OK pour y aller ? Et donc, j’ai commencé à créer et à combler les lacunes avec tout un tas de conclusions plutôt que de curiosité.

Après avoir décroché du téléphone, j’ai rappelé et je me suis excusé parce que je me suis rendu compte que j’avais manqué de respect à son désaccord avec lui. Je n’avais pas les mots à l’époque pour en parler de cette façon, mais j’étais comme, hé, mec. Je suis vraiment désolé. Ce que j’ai fait et ce que j’ai dit n’était pas justifié.

Et j’étais comme, j’aimerais en savoir plus sur les raisons pour lesquelles vous pensez que c’est mal. Et alors qu’il racontait son histoire, alors qu’il partageait, vous savez, son parcours et celui de sa femme et différentes choses, j’ai mieux compris. Maintenant, je n’étais toujours pas d’accord, mais je l’ai fait d’une manière plus respectueuse. Ainsi, en tant que leader, la première chose à faire est d’être capable d’être conscient de sa propre intelligence émotionnelle. Si c’est plus important pour vous, c’est peut-être le moment de décrocher du téléphone, de dire d’appuyer sur pause dans la réunion.

Si vous n’êtes pas en mesure d’appuyer sur pause, déclarez, vous savez, l’une des choses que nous entendons beaucoup de la part des dirigeants, c’est : hé. Revenons-y là-dessus. Revenons à cette prochaine réunion afin que vous n’ayez pas à opérer pleinement dans cette émotion. Si vous êtes obligé de le faire, l’un des comportements d’autorégulation, beaucoup de très bonnes choses en termes de respirations profondes et tout ce qui existe. Mais nous nous concentrons davantage sur ce point est notre premier pilier.

Et notre premier pilier est de remettre en question votre point de vue. Nous constatons qu’il y a des émotions plus exacerbées lorsque les gens ne sont pas constamment dans des positions ou des expériences qui remettent en question leur point de vue en premier lieu. Donc, si, en tant que leader, vous n’êtes pas toujours avant que les désaccords ne surviennent, mettez-vous en place comme ma mère nous a emmenés à des événements. C’est ce que nous appelons le défi des cercles de grâce, où nous sortons tous les 6 mois pour faire l’expérience de personnes et/ou d’événements pour entendre et expérimenter des personnes différentes. Je ne vais pas leur prouver qu’ils ont tort.

Je vais entendre parler de choses que je ne connais pas beaucoup et de choses avec lesquelles je ne suis pas d’accord parce que cela me prépare mieux dans ces réunions, dans ces moments dans la communauté. Lorsque les gens partagent des points de vue différents, je suis plus facilement en mesure de l’entendre parce que je l’ai déjà pratiqué. Carol Dweck parle de l’état d’esprit de croissance. Ce sont des domaines dans lesquels nous pouvons nous développer constamment. C’est donc l’une des choses que les leaders doivent anticiper et s’engager de manière proactive dans les choses qui remettent en question votre point de vue en premier lieu.

Beth Almes : 

J’ai donc beaucoup de questions complémentaires à vous poser, mais commençons par celle-ci. L’une des choses que vous avez partagées dans cette histoire, c’est que vous vous rendez compte que vous avez été en désaccord de manière irrespectueuse par rapport à respectueuse, et je suis curieux de savoir si vous avez une définition que vous utilisez de ce à quoi ressemble un désaccord respectueux. Et je partagerai également la mise en garde, à savoir que différentes personnes sont à l’aise à différents niveaux de conflit. Tu sais? Je pense à, je connais des gens qui ferment immédiatement dès qu’il y a un désaccord dans la pièce, par rapport à d’autres.

Ou je dirais, comme, vous savez, les gens qui ont grandi avec plus de frères et sœurs et des choses comme ça, vous devenez plus à l’aise peut-être pour vous disputer, ou certaines personnes sont vraiment à l’aise non seulement pour se disputer, mais aussi pour se crier dessus. Et ils sont bons, toujours bons à la fin de la journée, là où quelqu’un d’autre est, comme, traumatisé. Alors, comment déterminer ce qui constitue un niveau approprié de désaccord respectueux par rapport au moment où vous devez débrancher la prise ?

Justin Jones-Fosu : 

J’adore cette question. Tout d’abord, j’aimerais prendre un peu de recul pour passer d’un désaccord irrespectueux à un désaccord respectueux. Nous nous sommes rendu compte au cours de nos recherches qu’il existe une toute autre catégorie. Parce que normalement, nous avons juste pensé, comme, oh, la personne qui est agressive et qui insulte et crie sur les gens et tout ce genre de choses, et comment pouvons-nous les aider ? Mais nous nous sommes rendu compte qu’il existe une toute autre catégorie appelée accord irrespectueux.

Et ce que nous avons constaté, c’est que cela arrive souvent sur les lieux de travail, même à la maison. Je veux dire, histoire après histoire, et laissez-moi vous la raconter de deux manières différentes. C’est tellement irrespectueux, c’est là que je peux dire, vous savez quoi ? Élisa, je pense que c’est une très bonne idée. Mais ensuite, pour Robin, je suis comme, je ne pense pas que ce soit une bonne idée du tout.

Je pense que c’était une idée stupide. Par exemple, quelle était la meilleure réflexion ? Droite? oui. Et c’est à cause de ce que la jeune génération appelle le gaslighting, ou je ne fais que faire de la politique, donc je suis irrespectueusement d’accord.

Ou, de l’autre côté, c’est la personne qui n’a pas encore appris le pouvoir de sa voix. Cela ne semble pas juste parce que les dirigeants n’ont pas créé l’espace nécessaire pour que les gens se sentent à l’aise dans les frictions et qu’ils puissent réellement partager leurs véritables pensées s’ils le demandent. Hé, j’aimerais avoir votre point de vue à ce sujet, mais la culture n’a pas été façonnée de manière à ce que les gens aient l’impression que leur désaccord est réellement récompensé plutôt que pénalisé. oui. C’est que ces gens ont tendance à être d’accord de manière irrespectueuse, et ils resteront silencieux juste pour rester polis et pour garder, vous savez, les choses un peu réticentes aux conflits.

Et ce que nous avons constaté, c’est que nous voulons aussi aider ces personnes à respecter ce désaccord respectueux. Maintenant, nous avons dû prendre encore plus de recul et nous demander ce qu’est le respect. Parce que, vous savez, je ne peux pas aider quelqu’un à en arriver à ce point de désaccord respectueux et à ne pas définir ce qu’est le respect, et nous nous rendons compte qu’il y a beaucoup de perceptions erronées sur le respect. Donc, avant de répondre à cette question sur le respect du désaccord, il y a ce que nous appelons les dix caractéristiques du respect en or. Nous n’allons pas tous les passer en revue, mais il y en a trois qui se démarquent vraiment, en particulier pour les leaders. Une perception erronée de la société est que vous devez gagner le respect.

Pourquoi? Où en sommes-nous à cet endroit où le respect doit être mérité ? Pour nous, c’est que tout le monde devrait recevoir du respect, de la valeur et de la dignité parce qu’il est simplement un être humain. Ça, c’est ça le truc. Nous appelons au respect du cousin éloigné du pardon.

Nous avons finalement compris que le pardon ne concerne pas l’autre personne, mais plutôt moi-même. Et c’est la même chose. Nous pouvons choisir de donner du respect. J’adore l’un de mes livres préférés est Man’s Search for Meaning de Viktor Frankl, qui est un survivant de l’Holocauste. Il a parlé des atrocités et des choses auxquelles il a été confronté, et il avait toujours le pouvoir de choisir.

Donc, c’est le numéro un du point de vue du respect, de la perspective. Deuxièmement, le respect signifie être en admiration devant une personne. Nous confondons parfois ces idées autour du respect, ce qui signifie les honorer. Non. Vous n’êtes pas obligé de les honorer, mais le respect, c’est donner un sentiment de valeur et de dignité qu’il y a une valeur pour une personne, un point c’est tout, parce qu’elle existe.

Et c’est ce qu’est le respect. Et enfin, le titre d’une personne lui confère le respect. Droite? Juste parce que je suis un leader, juste parce que j’ai un vice-président, juste parce que je suis PDG, même juste parce que je suis le parent. Et je fais face à cela en tant que père, et j’ai souvent été en désaccord irrespectueux avec mes enfants parce que j’en sais plus et que j’ai plus d’expérience.

Et donc, quand j’arrive à ce point de désaccord respectueux à un niveau macro, c’est en m’engageant avec cette personne avec un sens de la valeur de cette personne, de la valeur de cette personne, et en laissant cette personne avec un sentiment de dignité. Maintenant, je ne peux plus les contrôler. Je ne peux pas contrôler la façon dont ils le reçoivent, mais je dois opérer à partir de cette lentille. Et un moyen pratique de s’appuyer sur cela est ce que nous appelons notre cadre 3FA. Et c’est-à-dire qu’il y a trois façons de reconnaître pleinement quelqu’un, qu’il soit d’accord à 100 %, à 100 % en désaccord ou partiellement d’accord.

Et cela pourrait être quelque chose de Xian Zhao, un chercheur de Stanford qui parle de merci parce que. Donc, si nous parlons et que quelqu’un dit quelque chose avec lequel je ne suis pas du tout d’accord, je peux poser plus de questions et entendre son histoire. Même si je ne suis pas du tout d’accord, je sais que vous me remerciez. Merci, Élisa. Je n’avais jamais entendu ce point de vue auparavant. Ou merci parce que lorsque vous avez parlé du numéro deux, je me suis vraiment identifié à cela, et j’aimerais l’explorer davantage.

Mais lorsque nous laissons quelqu’un pleinement reconnu, c’est une façon de montrer concrètement que nous le respectons. Une autre façon pratique de montrer que nous les respectons, et il y en a beaucoup, mais je terminerai par celle-ci, est simplement d’écouter profondément. C’est notre capacité à entendre les histoires, les perspectives. C’est ce que nous appelons le pouvoir de trois où nous écoutons le troisième niveau de la conversation. Et même si nous ne savons pas quoi dire, partager, dites-m’en plus.

Et c’est l’une des choses que nous avons trouvées souvent difficiles pour les leaders, c’est parce que nous sommes habitués à être les gens, surtout si nous étions le principal contributeur et que nous sommes maintenant placés dans un rôle de leadership. Nous avons l’habitude d’être les personnes qui donnent des conseils, qui donnent des conseils plutôt que de prendre du recul, d’écouter, d’entendre et de devenir l’orchestrateur des idées. Et c’est donc l’une des choses que nous pouvons faire pour les leaders lors de nos réunions d’équipe, lorsque nous parlons en tête-à-tête ou avec nos subordonnés directs, c’est de faire un pas en avant et de demander : est-ce que j’écoute profondément cette personne ? Est-ce que j’écoute le troisième niveau ? Est-ce que je dis des choses comme m’en dire plus ou aller plus loin ?

Beth Almes : 

Ce sont là des façons dont nous pouvons nous engager respectueusement, que nous soyons d’accord ou non. J’aime le fait qu’il y ait vraiment beaucoup plus sous cette définition, et que cela doive provenir d’un très bon endroit de réflexion très réfléchie sur la façon dont vous abordez une autre personne en général avant même de commencer cette réunion.

Comment abordez-vous la personne ? Moi aussi, je suis curieux. Il y a des moments où vous êtes assis là en tant que leader, et il y a deux autres personnes dans la salle ou deux autres personnes ou plus qui ne sont pas d’accord l’une avec l’autre. Et, vous savez, pour en revenir à ce que vous dites, je ne peux me contrôler que moi-même, et je ne peux contrôler ni l’un ni l’autre de ces gens, et ils ont un désaccord. Y a-t-il des éléments que vous pouvez commencer à favoriser entre eux ?

Et quand est-il temps de dire, vous savez, c’est devenu trop ? Par exemple, nous devons faire une pause parce que nous avons franchi la ligne, ou nous commençons à arriver à une ligne qui rend les choses difficiles pour nous.

Justin Jones-Fosu : 

Oui, c’est une très bonne question. Pour répondre à la première partie de cette question, encore une fois, je suis une grande personne. Comme ma mère me le disait tout le temps, elle parlait à Justin et prévenait les choses, elle était plus préventive et proactive que réactive.

Donc, l’une des choses que nous avons encouragées et dont nous avons parlé aux dirigeants, et j’en fais partie avec mon équipe, c’est que nous récompensons réellement les désaccords. Et ce que je veux dire par récompenser le désaccord, c’est que dans nos réunions, nous promouvons différentes voix, nous demandons, vous savez, j’ai demandé à mon équipe de démystifier ce que je viens de partager. Je demande à mon équipe de partager un point de vue différent sur les façons dont ce que j’ai dit pourrait ne pas fonctionner. Cela peut sembler très simple, mais ce que nous communiquons à notre équipe, c’est qu’il est OK de ne pas être d’accord. Et je dis ouvertement que la friction nous aide en fait à nous améliorer.

Parce que si ce n’est que mon idée, alors nous ne voyons pas assez grand. Il y a toutes ces autres pièces. Et donc, récompenser le désaccord de manière proactive crée cet endroit où les gens peuvent avoir l’impression qu’ils peuvent réellement être en désaccord avec quelqu’un et être en mesure de s’engager pleinement. Une autre chose est, quels sont ces moments d’apprentissage ? Par exemple, est-ce que nous faisons, vous savez, nous avions une équipe avec laquelle nous avons travaillé pour une fondation familiale, et nous avons travaillé sur le défi des Cercles de Grâce avec eux.

C’est ainsi qu’en tant que leaders, ils ont commencé à créer une culture d’apprentissage où les gens remettaient en question leurs propres points de vue et entendaient les points de vue des autres. Ce sont toutes des choses proactives que vous pouvez faire pour créer cet endroit où les gens ont l’impression qu’il est OK de ne pas savoir, et qu’il est OK d’apprendre, et qu’il est OK de ne pas être d’accord. Maintenant, dans le feu de l’action, nous, en tant que dirigeants, pouvons intervenir et dire, hé. Je vous suis vraiment reconnaissant d’avoir partagé votre point de vue. Cela semble être très passionné, et je peux dire que vous vous souciez tous les deux profondément de ces points de vue ou de ce projet.

J’aimerais faire une pause parce que je veux m’assurer que nous tirons le meilleur parti de cette conversation d'une manière qui nous aidera à résoudre le problème. Maintenant, qu'est-ce que je viens de dire ? Je les affirme. Je partage leur intention possible qu’ils se soucient vraiment du projet, de sorte que lorsqu’ils l’ont reçu, ils l’ont reçu comme un moyen d’affirmer que je les reconnais pleinement dans ce domaine.

Mais je leur ai aussi indiqué ce lieu de mer. Maintenant, pendant mon MBA, j’ai eu l’un de ces professeurs vraiment cool qui était comme la « Dead Poets Society », comme s’il nous avait fait lire l’un de ces livres l’un des livres les plus étonnants que j’aime. Il s’intitule Dialogue : l’art de penser ensemble. Et donc, en tant que dirigeants, lorsque nous arrivons, nous essayons de résoudre une situation ou une solution, ou nous avons ces deux ministères différents qui viennent et essaient de déterminer à partir d’un budget ce que nous allons faire. La question que je me pose toujours est de savoir comment on arrive à C ?

 Parce que souvent, un groupe argumente A, et un autre groupe argumente B. Et notre objectif en tant que leaders est de créer C ensemble. Maintenant, C n’est pas 50/50 ; Cela peut être 90/10, 30/60, peu importe, mais c’est là que nous sommes capables de créer quelque chose ensemble. Et c’est l’objectif du leader : orchestrer ce dialogue. Maintenant, je ne vais pas entrer dans les détails de qui il s’agissait parce que cela pourrait être légèrement source de division.

Mais il y a eu des politiciens qui étaient connus à leurs débuts pour réunir dans une pièce des gens de deux points de vue opposés et les amener à partager leur point de vue avec passion. Maintenant, la passion n’est pas synonyme de désaccord pour certains. Et à ce moment-là, cette personne prenait son point de vue et trouvait un moyen de créer et d’élaborer un nouveau point de vue unique qui provenait de ces deux personnes passionnées. Donc, en tant que leaders, si nous sommes en mesure de créer cette culture d’apprentissage, de faire en sorte que les gens remettent constamment en question leurs points de vue, mais d’appuyer sur pause dans les moments où cela peut devenir chaud, mais d’affirmer les gens et d’encourager les gens à atteindre cet endroit de C ou d’aider à orchestrer ce C. Ce sont là de petites façons pratiques que nous pouvons mieux diriger et aider à créer cette culture de désaccord respectueux au sein de nos équipes.

Beth Almes : 

C’est tellement puissant, mais vous savez, et je dois en quelque sorte reconnaître ici que ce à quoi vous faites référence semble simple, mais c’est vraiment beaucoup de travail.

Justin Jones-Fosu : 

C’est difficile. Tu sais?

Beth Almes : 

C’est difficile. Et, vous savez, souvent, lorsque nous parlons de préjugés, et je vous ai entendu en parler, l’une des raisons pour lesquelles nous les avons, c’est que notre cerveau est câblé pour cela parce qu’il conserve l’énergie. Tu sais? C’est juste que cela nous aide, vous savez, d’un point de vue animal, à prendre des décisions rapides.

C’est un danger pour moi. Ce n’est pas un danger. Mais donc, nous avons l’habitude de le faire. Et je vous ai entendu faire référence, je pense que vous avez fait référence au dilemme de la ligne pointillée, vous savez, nous n’en savons souvent pas beaucoup plus, mais nous sommes simplement câblés pour le faire parce que, très franchement, il y a une réalité que nous sommes fatigués. Nous avons probablement beaucoup de pain sur la planche en tant que leaders.

Alors, quels conseils proposez-vous pour aider les gens à trouver l’énergie nécessaire pour faire ce travail et faire ressortir les points de vue opposés plutôt que de les fermer parce qu’il y a tellement d’efforts à faire ?

Justin Jones-Fosu : 

oui. Oh, mec. Je sais. C’est toi. Tu es brillante, Élisa.

Il y a donc beaucoup de façons de traiter. Je vais essayer d’en donner trois. Premièrement, je suis un grand croyant, et ceci - les gens peuvent ne pas être d’accord avec moi, mais faites-le respectueusement - je suis un grand croyant en la thérapie. Je suis venu de mon thérapeute aujourd’hui lors d’une séance de conseil plus tôt aujourd’hui. Et je vais en thérapie non pas parce qu’il dit toujours que quelque chose ne va pas, mais pour que les choses continuent à bien se passer.

Droite? D’un point de vue professionnel, pour certains, il pourrait s’agir d’un coach professionnel, mais je veux vraiment aider et m’engager avec quelqu’un qui m’aide à réfléchir à ma conscience de la situation, à développer mon intelligence émotionnelle et à grandir constamment. Donc, le numéro un est la thérapie comme moyen d’avoir une caisse de résonance et une personne qui peut aborder nos propres problèmes ou angles morts. Je vous encourage donc à envisager une thérapie. Droite?

Cela pourrait être génial et peut-être même le temps. Votre conjoint ou partenaire peut vous dire : « Hé, nous devons suivre une thérapie », et il peut être très bon de le faire. C’est le numéro un. Deuxièmement, les aspects pratiques de tout cela, l’énergie qui se cache derrière, c’est, vous savez, la forme physique, la santé, la façon dont nous mangeons, la façon dont nous dormons.

Je sais que je suis un peu moins fatiguée. Droite? Et en tant que père, quand je rentre à la maison, parce que je fais de l’exercice tous les jours. Bien? Et je fais, je prends ces pauses.

Je fais de petites promenades. Je fais une sieste si j’en ai l’occasion. Tout le monde n’a pas cela, créer de l’énergie pour les choses qui comptent le plus. Et je ne parle pas seulement de l’équipe ou du travail ; Je parle aussi de la maison. C’est l’une des choses les plus importantes sur lesquelles nous nous concentrons, même la maison est significative. Il serait irresponsable de notre part de vous dire simplement comment être de grands leaders au travail et de ne pas vous aider à être de grands leaders à la maison. Et, vous savez, je me regardais dans le miroir une fois, et là où j’étais comme, je tue ça dans les affaires, mais je suis nul à la maison. Et donc, l’une des choses qui m’a été utile dans ce voyage a été de m’assurer que je m’entraîne, que je fais de l’exercice, que je prends soin de moi.

Et le dernier mais non le moindre, c’est de réaliser, vous savez, que c’est un voyage. Beaucoup de gens, lorsque nous traitons de la résolution de conflits, c’est souvent abordé d’un point de vue très actuel. J’ai affaire à un conflit. Comment puis-je y faire face en ce moment ? Notre approche est très différente.

Il ne s’agit pas toujours de ce que vous faites en ce moment. Il s’agit de cultiver l’habitude et de grandir dans un désaccord respectueux sur votre chemin. Je suis une personne qui a écrit que je ne suis respectueusement pas d’accord, en endurant ma séance d’écriture. J’ai irrespectueusement exprimé mon désaccord avec quelqu’un. Droite?

Et nous n’allons pas être parfaits. Mais devinez ce que j’ai fait ? Je me suis rendu compte que j’allais mieux parce que je me suis rapidement excusé et je suis retourné à travers les piliers pour mieux comprendre et écouter vraiment profondément, et j’ai fini, même dans un désaccord, j’ai fini par continuer à affirmer la personne et à la reconnaître pleinement. Donc, ce que je ne dis pas, c’est que vous allez être parfait dans ce domaine. Je ne le suis toujours pas, n’est-ce pas ? Et je ne le serai jamais. Je suis en voyage. Je suis sur l’approche de la tortue.

Deuxièmement, c’est quelque chose que nous devons pratiquer et dans lequel nous grandissons, mais nos équipes seront meilleures parce que nous aidons à résoudre les conflits. Le conflit n’est pas mauvais, soit dit en passant. Les conflits malsains ou irrespectueux sont les choses qui blessent nos équipes. Donc, si je peux avoir des frictions qui nous aident à nous élever à de meilleurs niveaux, c’est mieux. Et enfin, une partie de cela crée un endroit où les gens peuvent être plus créatifs et innovants.

Et quand nous passons autant de temps au travail, je ne veux pas avoir l’impression de devoir marcher sur des œufs avec les gens alors que mon leader peut créer une culture qui prend du temps à construire. Cela ne se fait pas du jour au lendemain. Il suffit de suivre ces trois étapes pour obtenir une culture incroyable. Mais lorsque nous donnons l’exemple de ce comportement à notre équipe, et que nous continuons constamment à l’apprendre, j’encourage le livre Adkar, un puissant outil de gestion du changement, pour aider à créer ces rythmes durables de désaccord respectueux dans nos équipes et sur nos lieux de travail.

Beth Almes : 

J’adore cette réponse et à quel point il s’agit de la priorité de s’assurer que vous prenez soin de vous afin d’avoir l’énergie et la concentration nécessaires pour que les autres puissent se briser. Pour cette raison, j’ai l’impression que cette énergie personnelle qu’il est si important d’apporter à certains de ces projets, d’être réfléchi, de poser les bonnes questions, est plus importante qu’il n’y paraît. C’est vraiment plus qu’il n’y paraît.

 L’une des questions que vous avez soulevées pour moi ici aussi, c’est que lorsque vous parliez du conflit que vous avez eu et du désaccord irrespectueux que vous avez eu, vous avez parlé de la façon dont, dans votre tête, vous avez en quelque sorte fait tout cela lorsque quelqu’un a dit quelque chose sur ce qu’il croyait, vous avez fait toute cette histoire sur ce qu’ils devaient penser de vous à ce moment-là pour ce que vous pensiez et toutes ces hypothèses de Voici ce qui doit aussi se passer dans leur tête de toutes ces autres choses. Et c’est quelque chose que, vous savez, en supposant que nous sachions ce que les autres pensent ou quelles seront leurs motivations.

Et j’y pense beaucoup, surtout quand je suis avec des gens avec qui tu travailles depuis longtemps. Donc, souvent, nous pensons à un désaccord avec des personnes que vous ne connaissez pas bien ou que vous êtes dans un autre service ou quelque chose comme ça, mais cela arrive encore plus lorsque vous avez travaillé avec quelqu’un. Et j’admets pleinement que je l’ai fait, et que d’autres me l’ont fait, parce qu’ils diront, oh, vous savez, je sais ce que vous allez dire à cela, et je sais que vous allez avoir un problème avec ceci ou quoi que ce soit. Et c’est bien d’anticiper les besoins de quelqu’un, mais chaque fois que quelqu’un me le fait, je me dis que non.

Ce n’est pas ce que j’allais dire, ou ce n’est pas ce que je ressens. Ce n’est pas du tout ce que je pensais, et ça m’énerve un peu. Et c’est tellement courant, et c’est vraiment difficile à contourner. Tout le monde fait cela, et c’est particulièrement dangereux pour les dirigeants parce que nous commençons à catégoriser les gens. Nous disons que je sais ce que vous allez penser. Je sais ce que vous allez dire. Je connais la chose.

Alors, comment aidez-vous les gens à briser ce cycle particulier dans leur esprit, en particulier avec des personnes qu’ils connaissent bien ?

Justin Jones-Fosu : 

Cela nous ramène à ce que vous avez dit lorsque vous avez soulevé le dilemme de la ligne pointillée. Droite? C’est que nous finissons par combler les lacunes avec des conclusions plutôt que par la curiosité. Et c’est tellement plus facile pour nous de le faire, en dehors du travail cérébral que nous faisons, vous l’avez déjà partagé avec éloquence. C’est tellement plus facile pour nous de le faire avec des gens que nous connaissons parce que nous avons des expériences passées.

Nous avons des choses qu’ils ont déjà faites de cette façon, donc je pense que je sais comment ils vont le faire à nouveau. Et juste pour insister à nouveau sur votre point de vue selon lequel le cerveau conserve cette énergie pour des choses qu’il pense ne pas connaître, permettez-moi d’être très clair : ce n’est pas de votre faute, n’est-ce pas ?

Pour vous et moi et tous les autres leaders qui font cela, c’est notre cerveau, et c’est pourquoi cela nécessite une grande intentionnalité. Voici maintenant l’une des choses pratiques que nous faisons et que nous encourageons les autres à faire. Et c’est lorsque vous cultivez votre curiosité et que vous vous mettez au défi de ne pas prendre la porte de sortie sur les gens ; Ce que nous finissons par faire, c’est que nous pouvons écouter profondément les autres. Droite? Et donc, je veux vraiment m’engager dans ce pouvoir de trois pour l’expliquer plus que simplement en parler.

Ainsi, dans la puissance trois, nous avons constaté que la plupart des gens n’écoutent que la puissance d’un ou la puissance de deux. Ils font de l’écoute de niveau un ou deux. Alors, comment cela se passe-t-il ? Je pourrais dire, hé, Beth, comment va ta journée aujourd’hui ? Et vous êtes comme, ma journée est bonne.

Je me dis que ma journée est bonne aussi, Beth. C’est le pouvoir d’un seul, n’est-ce pas ? Je n’ai creusé qu’au niveau un avec vous.

Dis donc, Élisa, comment va ta journée aujourd’hui ? Oh, ma journée est bonne. Qu’est-ce qui a rendu votre journée agréable ? Oh, eh bien, j’ai entendu cet intéressant haut-parleur chauve. Je me souviens de ce gars chauve.

C’est le pouvoir de deux. Droite? Par rapport à la puissance des trois, c’était comme, Beth, comment va ta journée aujourd’hui ? Oh, c’est bon. Qu’est-ce qui l’a rendu bon ?

Oh, j’ai entendu cet intérêt. Qu’est-ce qui l’a rendu intéressant ? Oh, nous avons parlé de ce dilemme aligné, de l’illusion d’une vision asymétrique. Pleurage. Y a-t-il autre chose que je devrais apprendre ?

Mais souvent, ce que nous faisons, c’est que nous revenons parce que nous pensons que nous savons ce qu’ils vont dire ; Nous pensons qu’ils vont partager quelque chose qu’ils ont partagé dans le passé. Et donc, nous essayons d’intervenir. Je me retrouve à le faire avec mes enfants, et mes enfants le font maintenant avec moi. Je me dis, Lydia, qu’est-ce que j’allais dire ? Ce que nous faisons souvent, c’est maintenant lorsque nous nous mettons au défi de faire la puissance trois, et je vous encourage à le pratiquer, à le pratiquer avec votre équipe, à le pratiquer à la maison.

Ils vont se demander quel podcast vous avez écouté parce que vous ne m’avez jamais écouté comme ça. Dans ces moments-là, nous réalisons que ce n’est pas parce que nous sommes de mauvaises personnes, mais je trouve souvent des gens qui essaient simplement de trouver des connexions informées. Ils essaient de se connecter. Si vous avez dit, hé, je suis allé dans un très bon restaurant de fruits de mer. Au lieu de vous demander ce qui l’a rendu génial, je vous demande, Élisa, mais êtes-vous allé à celui-ci ?

Parce que j’essaie de me connecter. La puissance de trois nous permet de créer ces espaces pour plonger plus profondément et de briser ce dilemme de la ligne pointillée qui comble les lacunes avec des conclusions. L’autre élément à ce sujet, je pense que c’est vraiment fascinant, ce sont ces termes, des recherches qu’ils ont faites et qui ont appelé l’illusion de la perspicacité asymétrique. Une illusion de perspicacité asymétrique est simplement celle-ci : je pense que je suis très complexe en ce sens que vous ne pouvez vraiment pas me comprendre, mais je pense aussi que je vous comprends vraiment. Droite.

Droite. C’est très évident à voir. Et encore et encore, la recherche montre que les gens opèrent à partir de cet endroit où, je suis complexe, vous ne pouvez vraiment pas me comprendre et ne pouvez vraiment pas me comprendre, mais je peux vraiment vous comprendre et je suis très clair. Lorsque nous pouvons tous arriver à cette conclusion, et je le dis moi-même, nous sommes tous complexes. C’est pour ça que j’aime le livre, sur ce qui t’est arrivé.

Je ne sais pas si vous avez eu l’occasion de le lire par Oprah et l’un des médecins. Et ils changent la conversation de ce qui ne va pas chez vous à ce qui vous est arrivé, réalisant qu’il y a des situations, des traumatismes, des choses qui ont informé qui nous sommes devenus. Cela permet d’avoir une conversation beaucoup plus fascinante. Ainsi, le pouvoir de trois est un moyen d’intervenir pour remettre en question le dilemme de la ligne pointillée qui consiste à combler ces lacunes par des conclusions. Enfin et surtout, je dirais que je veux que vous réfléchissiez personnellement.

C’est un exercice que nous faisons. À un moment où quelqu’un vous a fait cela, où il a automatiquement supposé ce que vous alliez dire ou parce que vous avez dit ou étiqueté comme X, n’est-ce pas, ou ce parti politique ou cette foi et ce que cela vous a fait et ce que cela vous a fait ressentir. Notre objectif à ce moment-là est de cultiver un sentiment d’empathie pour nous mettre au défi de le faire de moins en moins aux autres. Donc, le pouvoir de trois et aussi la personnalisation pour savoir comment je me suis senti quand quelqu’un m’a fait ça ? Et c’était complètement décalé.

Beth Almes : 

Pour que nous, en tant que dirigeants, puissions réellement engager les gens avec un sens de la dignité et de la valeur. Je pense que c’est une réponse très importante, et j’aime que vous ayez abordé un peu de choses comme la politique et la religion et des choses qui sont généralement des sujets tabous sur le lieu de travail dans de nombreux endroits. Et nous avons reçu beaucoup de questions à ce sujet, surtout cette année parce qu’il y a beaucoup de choses vraiment controversées qui se passent aux États-Unis. C’est une année électorale à l’échelle mondiale. Dans d’autres endroits, nous voyons tellement de conflits qui déclenchent vraiment des sentiments profonds chez les gens.

Et il y a un défi ici parce que, vous savez, nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les gens se garent sur ce qu’ils sont et ce qui leur est arrivé. Il suffit de le garer à la porte lorsque vous entrez. Droite. Et en même temps, nous essayons de trouver un équilibre entre notre volonté de créer un milieu de travail sûr où les gens se sentent à l’aise. Et nous savons qu’il y a certains problèmes qui, vraiment, vraiment bouleversent les gens et les rendent et tout d’un coup, vous savez, une chose qu’ils disent, c’est que vous faites toutes ces suppositions sur une autre personne.

Tu sais? Si vous pensez cela, alors vous devez aussi penser ceci, ceci, ceci et cela. Et je suis comme, maintenant je ne peux pas te parler. Et j’ai vu des lieux de travail gérer cela très différemment. Cela va de, comme, ne mentionnez aucun de ces sujets ici jusqu’à, c’est ouvert ou tout le chemin jusqu’à J’ai il y a des lieux de travail qui font vraiment pression sur les gens pour qu’ils disent, nous pensons vraiment que vous devriez croire cela.

Donc, vous savez, pour les leaders qui travaillent très dur pour trouver le bon équilibre entre les deux, je reconnais que vous êtes une personne entière qui a toutes ces autres choses, et que cela doit être un espace sûr. C’est difficile. C’est vraiment difficile. Alors, comment les aidez-vous à trouver l’équilibre entre le bon niveau de désaccord respectueux ?

Justin Jones-Fosu : 

oui. C’est vraiment une question d’organisation par organisation. Et ce que je veux dire par là, c’est que je ne vais pas vous faire honte en vous disant que c’est là que vous devriez être. Droite? Plutôt que de savoir où vous en êtes de manière réaliste, si vous avez été cette organisation, ou si vous avez eu votre équipe, vous êtes très opposé aux conflits et vous n’êtes pas en mesure de soulever des problèmes difficiles, il n’est peut-être pas bon de dire, d’accord.

Ayons une bonne conversation sur ces questions difficiles, car ce n’est pas là où vous en êtes en tant qu’organisation. La première étape pourrait consister à créer cet espace au sein de votre équipe pour d’abord accueillir le désaccord, le conflit et le partage. Et, en fait, c’est le petit ça a l’air si petit, Élisa, mais c’est tellement puissant. Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord, affirmer ce désaccord.

Merci beaucoup d’être en désaccord avec moi. Parce que les gens écoutent et ils regardent, et ils essaient juste de comprendre, oh, le désaccord est en fait valorisé. Oh, OK. Donc, je peux vraiment partager, et c’est peut-être la première étape vers la création du type d’environnement où vous pouvez parler des choses les plus difficiles et les plus difficiles. Premièrement, vous devez identifier où vous en êtes réellement en tant qu’organisation.

Si vous l’avez déjà fait, et que c’est ouvert, et que vous n’êtes pas comme, oh, laissez cela à la maison. Soit dit en passant, c’est parfois très irresponsable, parce que nous espérons adopter le type d’organisation parce que les gens ne laissent pas une partie d’eux-mêmes à la maison. Droite? Les gens s’expriment pleinement, et s’ils sentent qu’ils doivent le faire, alors les gens n’opèrent pas dans leurs rôles vraiment efficaces. Il s’agit alors de dire que si vous êtes le type d’organisation qui le fait déjà, c’est peut-être le cas, comment pouvons-nous le faire d’une manière plus saine ?

J’ai donc vu des organisations qui ont organisé ce type de dialogues devant l’ensemble du lieu de travail ou de l’équipe, ou qui ont eu des gens qui parlent d’un républicain, d’un démocrate et d’un indépendant, et qui parlent des problèmes et donnent l’exemple du comportement de manière très respectueuse afin qu’ils puissent réellement voir leurs dirigeants et/ou les gens pour pouvoir partager ces informations. L’autre élément que j’ai parfois vu, c’est simplement permettre aux gens de partager leurs histoires. Droite? Quand je suis une personne que vous connaissez, que vous aimez et avec qui vous travaillez et que vous n’aviez aucune idée que c’est mon histoire ? Comme, wow.

Je ne l’ai jamais su, n’est-ce pas ? Quand je dis aux gens que je suis chrétien, ce que je suis, les gens créent automatiquement beaucoup de choses différentes. Vous savez, vous êtes un chrétien qui fait de la diversité ? Comment cela fonctionne-t-il ?

Et c’est intéressant parce qu’ils font beaucoup d’hypothèses sur ce que je pense, ce que je crois, où je me situe, toutes ces choses, par rapport à une simple conversation avec moi. Et nous pouvons avoir la conversation. Je crois beaucoup en ce concept d’ouverture d’esprit. Je suis d’accord pour dire que nous devrions parfois faire preuve d’ouverture d’esprit, mais il y a des choses sur lesquelles vous et moi sommes fermés d’esprit, n’est-ce pas ?

Nous avons tous des choses sur lesquelles nous sommes fermés d’esprit, mais nous devons toujours avoir le cœur ouvert. Et il est très important pour les leaders d’identifier cette distinction. Donc, d’un point de vue culturel, vous savez, qu’il s’agisse de réfléchir à la façon de parvenir à un conflit plus sain ou à un désaccord plus sain, cela peut commencer dans nos équipes, cela peut commencer à l’échelle de l’organisation. Et le dernier conseil pratique, oh, cela semble si simple, mais nous ne le faisons pas assez, Élisa. Nous ne cessons de nous débarrasser de la politique de la porte ouverte.

Nous avons créé des politiques de porte ouverte, et l’intention était bonne : je suis toujours là si vous avez besoin de moi. Maintenant, ma porte est ouverte. Nous avons même fait du virtuel, le monde à distance, n’est-ce pas ?

Je suis sur Teams ou sur Zoom de 3h à 5h, porte ouverte, n’est-ce pas ?

Nous mettons les dirigeants au défi de passer de ce que nous appelons une politique de la porte ouverte à une politique de l’extérieur. Une politique de la porte ouverte implique que je suis là si vous avez besoin de moi. C’est une approche très passive. Une politique d’out-the-door est une approche proactive. Nous allons écouter les histoires des membres de notre équipe.

Nous avons des tête-à-tête qui vont au-delà de ce que quelqu’un fait normalement. Mais entendre leurs histoires, ce qui vous a amené dans notre entreprise, ce qui vous a amené dans notre communauté, est un moyen pratique que, vous savez, le seul calcul que nous ferons sur ce podcast, appelé « One MC Over W », qui signifie simplement une connexion significative par semaine. Et lorsque vous intégrez intentionnellement dans votre calendrier 15 à 20 minutes, et peut-être un vendredi, un lundi, un mardi, quoi que vous fassiez pour aller écouter les histoires des autres, pour aller vous engager dans une connexion significative.

Et si c’est trop, si vous êtes comme, Justin, c’est trop dans mon assiette, c’est 52,14 fois par an avec une année bissextile, alors retournez le W et faites-en une connexion significative par mois. Quand vous sortez, vous savez, ça peut être un déjeuner. Cela peut être après le travail, et vous allez écouter les histoires. L’une des meilleures choses en tant que leaders, et les gens ne s’en rendent pas compte encore et encore, c’est qu’en modélisant le comportement, en s’engageant avec les gens et en écoutant leurs histoires, cela plante des graines qui montrent aux gens à quoi ressemble le leadership.

Alors, devinez ce que ces personnes pourraient faire pendant que vous écoutez, engagez et entendez les histoires des gens ? Ils peuvent aller faire de même. Et ce sont là quelques-unes des choses pratiques que nous pouvons faire en tant que leaders. Oui, c’est difficile, mais encore une fois, notre livre ne traite pas d’une solution rapide pour, vous savez, gérer les conflits. Il s’agit de cultiver le cœur de ce travail pour que nous nous améliorions constamment afin que les leaders soient en mesure de se présenter pour les gens et de créer ces cultures où les gens sentent qu’ils peuvent ne pas être d’accord.

Ils peuvent parler de religion et entendre la partie de foi de quelqu’un d’autre. Par exemple, je suis allé dans une mosquée pour entendre un érudit chroniqueur parler des problèmes d’aujourd’hui. Je suis un gars qui est allé au séminaire, n’est-ce pas ? Je suis titulaire d’un MBA.

Je suis allé au séminaire, n’est-ce pas ? Et j’y suis allé, et il y avait beaucoup de choses. En entrant dans la mosquée, j’avais des idées préconçues. J’avais mes propres préjugés et tout.

Et, mec, j’ai été mis au défi. Il y avait beaucoup de choses pendant que j’écoutais. J’étais comme, wow, comme, j’avais vraiment tort là-dessus. Et il y avait certaines choses que j’étais comme, oui.

Je ne suis toujours pas d’accord avec cela, mais cela m’a permis d’interagir directement avec les gens et de voir leur humanité. Donc, en tant que dirigeants, je ne reviendrai jamais assez sur ce sujet. Lorsque nous pratiquons cela dans notre vie quotidienne, nous sommes en mesure d’entendre les histoires, de relever le défi du cercle de grâce, d’entendre des groupes, de nous engager dans des groupes et de partager ce que nous avons appris. Et enfin, nous sommes capables d’être vulnérables.

Merci. Hashtag Brené Brown. Parce que lorsque je suis en mesure d’en parler à mon équipe ou de participer à une présentation, je travaille avec une entreprise du Fortune 50 ou autre, et je partage où je me suis trompé, comment je me trompe encore et ce que je fais pour commencer à y remédier. Cela permet aux gens de s’asseoir à la table et de se rendre compte qu’ils peuvent le faire aussi. Si mon chef peut le faire, je peux le faire.

Et donc ce sont des façons que nous voyons, mais c’est vraiment un voyage. Il n’y a pas de solution magique. Il y a un gris là-dedans, et vous devez d’abord évaluer où en est votre culture, où en est votre entreprise, où en est votre équipe, puis être en mesure de vous demander quelle est cette étape supplémentaire, quelle est cette étape plus une qui peut nous rapprocher d’un désaccord plus sain et respectueux ?

Beth Almes : 

Oh, Justin, c’est comme ça que tu le dis que c’est si beau. J’aimerais vous amener à toutes mes réunions maintenant, juste pour faciliter tout cela et le faire en mon nom. Mais je pourrais vous en parler toute la journée, mais je vais conclure avec deux questions plus courtes, je vous le promets. Donc, la première est que je n’ai pas l’impression de pouvoir vous laisser partir sans vous demander lequel des sept sommets vous avez escaladé et ce que vous avez appris de cette expérience.

Justin Jones-Fosu : 

Pleurage. J’ai beaucoup appris. J’ai donc escaladé le Kilimandjaro. C’était important pour moi. J’ai la double nationalité ghanéenne et américaine.

Et donc, le Kilimandjaro, le plus haut sommet, le plus haut sommet du continent africain, était vraiment important. Et trois choses que j’ai rapidement apprises, premièrement, j’ai réalisé que j’étais plus égoïste que je ne le pensais. J’étais tellement concentré sur mon propre voyage et sur l’ascension de la montagne que j’ai écarté l’équipe avec laquelle j’étais parti. Et j’en suis reconnaissante parce qu’en tenant un journal pendant les jours, je me suis rendu compte que j’étais tellement énervée. Droite?

Pensez à son leadership. Droite? Nous sommes tellement énervés. Nous avançons à notre propre rythme et les gens n’arrivent pas à suivre. Et nous devons ralentir pour les autres, et si vous avez été un contributeur individuel de premier plan, vous le savez peut-être en tant que leader.

Vous êtes comme, juste compris, n’est-ce pas ? Pourquoi ne l’obtenez-vous pas tout simplement ? Et se rendre compte que d’autres personnes ont des parcours différents. Et j’ai réalisé que j’étais plus égoïste.

Maintenant, j’ai pu résoudre ce problème. J’ai fait le Machu Picchu l’année suivante, qui n’est pas un sommet de sept sommets, mais qui est vraiment incroyable à atteindre. Et j’y suis allé avec un de mes amis, et le premier jour, j’ai commencé avec le même égoïsme. C’est mon propre parcours, mon propre rythme, et je me suis souvenu de ce que j’ai appris au Kilimandjaro. Et j’étais comme, vous savez quoi ?

Je vais m’arrêter et vraiment en profiter, et je vais être un grand partisan de mon ami parce que c’est sa première grande randonnée. Et donc, je me suis dit, Justin, il ne s’agit pas de savoir à quelle vitesse tu peux le faire, de te mettre au défi, tout ce genre de choses. Mon défi est de m’assurer que je suis un grand soutien pour lui. Et c’était un grand moment d’apprentissage, et c’est en tant que leaders, c’est un grand moment pour nous où nous pouvons aller et dire, comment pouvons-nous être un soutien pour les autres ? Deuxièmement, j’ai rêvé que je mourais sur la montagne, et je n’ai jamais rêvé où je mourais.

J’ai toujours fait des rêves où j’étais proche de la mort. En ce moment, je me réveille, mais c’était le rêve où je suis mort. Et je peux en parler avec émotion, pendant tout le temps que j’ai passé sur la montagne, c’était, comme, le deuxième jour, nous y sommes restés huit jours. Je me demandais si j’allais vraiment mourir.

Alors, je n’en ai parlé à personne. Je n’y ai pas fait référence. Je n’ai rien fait de tout cela. Quand je suis descendu, j’en ai parlé à mes amis, et elle était comme, vous savez, vous savez, eh bien, parfois ces types de rêves ne sont que des renaissances. Et à l’époque, je vivais juste cela, je venais de divorcer, et j’étais vraiment rempli de beaucoup de honte en raison, vous savez, de ma communauté religieuse et de toutes ces autres choses qui y sont intégrées en tant que personne.

J’ai probablement partagé ma famille dans mes présentations, et j’ai réalisé qu’il y avait une renaissance qui se produisait en moi. Je suis heureux de dire que je vais me marier ce dimanche. Je l’ai dit à votre équipe.

Beth Almes : 

Vous êtes en vie, ce qui est formidable. Genre, je sais que tu l’as fait. Vous vous en êtes sortis. Je suis très heureux de voir cela.

Justin Jones-Fosu : 

Donc, c’est que je vais m’en tenir à ces deux-là, mais à quel point j’ai été égoïste et ce que je veux faire pour y remédier afin que je puisse être plus solidaire des autres. Et cette honte est un outil qui peut nous aider, si nous l’exploitons bien, à nous aider à sortir d’un déficit et à nous développer là où nous pouvons nous développer. Et donc, j’ai regardé toutes les choses qui étaient honteuses pour moi et ce que je voulais créer dans mon futur mariage et devenir cette personne, ne jamais cesser d’aller au conseil, ne jamais arrêter le conseil de couple. J’ai dit à ma partenaire, Tanya, que j’étais comme : « Hé, comme, nous ne pouvons pas être ensemble si tu ne peux pas aller à la thérapie de couple régulièrement. Et, vous savez, nous pouvons en changer la fréquence, mais nous continuerons toujours.

Donc, oui, ce sont les deux choses que je dirai qui m’ont vraiment, vraiment aidé dans l’ascension du Kilimandjaro.

Beth Almes : 

C’était une histoire incroyable. Alors, merci d’avoir partagé cela. Et j’hésite presque à vous poser cette dernière question simplement parce que vous avez partagé tant d’histoires phénoménales avec nous aujourd’hui. Mais je demande à tous ceux qui participent à l’émission de me parler d’un moment de leadership qui a vraiment changé leur vie.

Donc, qu’il s’agisse de quelque chose qui a été un bon moment de leadership où vous avez dit, je veux faire cela comme ce leader ou un moment de mauvais leadership où vous êtes comme, j’ai vu cela. Plus jamais. Je vais faire quelque chose de différent que ça. Donc, juste un moment de leadership qui a vraiment changé votre vie.

Justin Jones-Fosu : 

oui. C’est une question puissante. Je suis, vous savez, je suis Justin, donc je dois être authentique avec moi-même. J’ai partagé quelques exemples de travail. Je dois partager une question personnelle et un leadership.

Pour moi, c’était en pardonnant à mon père. Vous savez, mon père en grandissant, mon père n’était pas dans ma vie. Je pense que mes parents ont divorcé quand j’avais quatre ans, et au début, j’allais voir mon père un week-end sur deux, puis c’est devenu ma seule semaine par mois. Et puis c’est comme 2 à 3 ans à des moments où je n’ai pas vu ou entendu parler de mon père. Et il y a beaucoup de choses qui entrent en ligne de compte entre ma mère et mon père, donc ce n’est pas si clair et net.

Mais j’étais OK avec ça entre guillemets quand j’étais plus jeune parce que je me disais, ouais, je n’ai pas besoin d’y aller et, vous savez, d’aller à deux heures et demie de route. J’ai vécu à Grand Rapids, et toi et mon père vivez à Detroit. Et, en vieillissant, au début de la trentaine, il m’arrive de m’arrêter sur le bord de la route et de m’effondrer en pleurs. Et j’ai commencé à réaliser que j’avais l’impression d’avoir raté quelque chose. Et ce que je ne veux pas dire, c’est que ce n’est pas parce que les gens avaient leurs deux parents dans leur vie qu’ils avaient une vie parfaite.

Je ne sous-entends pas du tout cela, mais je sais que j’ai entendu ces histoires qu’ils n’ont pas entendues. J’avais l’impression d’avoir raté quelque chose. Et donc, en 2019, j’allais aller au Ghana. J’étais déjà passée par là, mais j’emmenais mes enfants pour la première fois et j’allais confronter mon père.

J’allais faire le Will Smith. Je ne parle pas de la réplique de Chris Rock. Je parle de, vous savez, vous avez vu « Fresh Prince of Bel Air », où il a repris sa vie et est parti. Et il est comme, oh, vous savez, je n’ai pas besoin de lui.

Beth Almes :

Je me souviens de cette scène, celle de l’oncle Phil. Oncle Phil est là. Je connais la scène.

Justin Jones-Fosu :

Vous connaissez la scène. Et vous savez, ce n’était pas scénarisé, n’est-ce pas ? Ensuite, voyez pourquoi il m’aimait n’était pas scénarisé. Et donc, c’est ce que j’ai ressenti.

J’allais te demander, genre, pourquoi tu ne m’aimes pas ? Genre, pourquoi ne te bats-tu pas pour moi ? Et donc, j’ai eu un excellent thérapeute et une excellente cohorte de leadership Charlotte, ce qui était puissant, et ils m’ont mis au défi au lieu d’aller confronter mon père pour aller écouter son histoire. En écoutant son histoire, je n’étais toujours pas d’accord avec le résultat, mais j’ai mieux appris comment il en était arrivé là. Qu’est-ce que cela m’a appris sur le leadership ?

La première est qu’il y a parfois un pouvoir de pardon qui peut réellement nous aider à être de meilleurs leaders. Parce que je ne me rendais pas compte que je retenais tout cet héritage ghanéen à cause de ce qu’il représentait. Et cela m’a submergé et m’a aidé à créer une fondation. Maintenant, j’ai une équipe au Ghana. Maintenant, nous faisons des affaires et des choses au Ghana que je n’aurais jamais faites.

Je ne crois pas si je n’avais pas pardonné à mon père. Deuxièmement, j’ai aussi appris ce qu’il ne fallait pas faire. Vous savez, mon père est une voix économique de premier plan dans les pays en développement. Et parfois, j’avais l’impression que tu étais le bourreau de travail. Et j’ai été mise au défi de me demander comment je pourrais mieux être là pour mes enfants, même pendant ce divorce. Et donc, j’ai été très intentionnel en les emmenant pendant les vacances de printemps, en les emmenant en voyage, vous savez, en les ayant toutes les deux semaines.

Donc, vous savez, avoir les conversations, les emmener dans des restaurants gastronomiques où je les emmène dans des restaurants gastronomiques, et je leur demande, comment je vais en tant que père ? Comment puis-je m’améliorer ? Et ce sont les choses que j’ai pu appliquer dans mon leadership quotidien. Parce que devinez ce que je fais maintenant avec mon équipe ? Je sollicite également leur avis.

Je leur ai demandé comment je pouvais m’améliorer. J’ai demandé, comment puis-je être meilleur ? Droite? Je parle du pouvoir du pardon. Je suis vulnérable avec eux à propos des problèmes et des choses que je traverse, vous savez.

J’ai réalisé que le leadership n’est pas seulement au travail. Le leadership est également à la maison. Je pense donc que le fait de pardonner à mon père a élevé mon leadership, non seulement à la maison, mais aussi dans mes entreprises et dans le travail que je fais dans les communautés de tous les jours.

Beth Almes :

C’est une histoire merveilleuse, et je vous remercie de l’avoir partagée. Cela, et toutes les histoires que vous avez partagées aujourd’hui, je pense qu’elles sont un merveilleux guide pour tous les leaders qui nous écoutent, qui sont, vous savez, nous faisons de notre mieux au travail, mais nous sommes des humains, vous savez, avec toutes ces autres choses que nous apportons à la table. Donc, nous pourrions continuer, je pense, pendant des heures, mais je ne sais pas s’ils resteraient tous avec nous toute la vie. Alors, merci beaucoup d’avoir pris votre temps et d’être avec moi aujourd’hui sur le podcast Leadership 480.

Justin Jones-Fosu :

Merci. Merci beaucoup, Élisa.

Beth Almes : 

Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leur journée, leurs 480 minutes, pour être avec nous aujourd’hui, et nous vous demandons de ne pas oublier de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.