Qui est la prochaine génération de leaders ? Et que devez-vous savoir sur le développement de la prochaine génération de leaders au sein de votre entreprise ? De quelles compétences auront-ils besoin lorsque ce sera leur tour de diriger ? Ce sont des questions importantes à se poser. Mais vous devriez aussi vous demander : « Comment puis-je trouver les personnes qui veulent vraiment faire partie de la prochaine génération de leaders ? » Il est essentiel d’être en mesure d’identifier vos leaders de la prochaine génération, puis de leur donner les compétences et la confiance dont ils ont besoin pour apprécier leur futur rôle de leader, afin qu’ils restent plus longtemps.
Mais qu’est-ce que les leaders de la prochaine génération disent qu’ils veulent et qu’ils attendent de leur développement ? Maïcha est une chef de projet de 30 ans dans une organisation mondiale de haute technologie. Elle a déjà été identifiée comme ayant le potentiel d’être une leader de la prochaine génération au sein de son organisation.
Et l’autre jour, lors de sa session de feedback au centre d’évaluation , elle m’a dit : « Et si je pouvais avoir un « ange » sur mon épaule qui serait disponible à la demande, pour me conseiller et me coacher n’importe quand, n’importe où ? J’apprends vite, mais je ne suis pas une superwoman et je suis consciente que chacune de mes interactions avec mes subordonnés directs, mes pairs et mon patron peut faire une différence. Mais le travail hybride ajoute une autre couche de complexité dans la façon de diriger des équipes. Je veux avoir un impact réel. Je veux faire une différence. Et je veux le faire immédiatement. J’ai besoin d’un feedback instantané, quelle qu’en soit la nature, formel ou informel. J’ai besoin de repères pour savoir comment je m’en sors et si je m’améliore.
La demande de Maïcha pour son développement accéléré fait écho à ce que les leaders de la prochaine génération nous ont dit dans le cadre de notre étude Global Leadership Forecast 2021 .
De quoi les leaders de la prochaine génération ont-ils besoin ?
Au fur et à mesure que les jeunes générations accèdent au leadership, des changements substantiels se produisent et se profilent à l’horizon pour les leaders. Nous avons examiné ce qui différencie la prochaine génération de leaders, c’est-à-dire les employés à fort potentiel qui n’ont pas de responsabilité formelle en matière de leadership. L’âge moyen de ces employés varie de 21 ans à 38 ans en moyenne.
Dans l’ensemble, ils nous ont dit qu’ils avaient besoin de commentaires. Les leaders à tous les niveaux veulent du feedback. Mais cette nouvelle génération de leaders est à la recherche d’encore plus de coaching et de feedback de la part de leurs managers. Plus précisément, 30 % ont déclaré qu’ils souhaitaient plus de coaching et de rétroaction de la part de leurs gestionnaires qu’ils n’en reçoivent actuellement. À titre de comparaison, seulement 25 % des dirigeants actuels le font.
Étonnamment, ils disent aussi qu’ils ont besoin d’augmenter leur QE. Ils ont besoin de plus d’aide pour développer leurs compétences en communication et en interaction. De même, ils reconnaissent un plus grand besoin de développer l’empathie.
De plus, la diversité et l’inclusion sont une exigence. Ils sont à la recherche d’une meilleure inclusion et d’une meilleure diversité de la part de leurs organisations. Seulement 56 % des leaders de la prochaine génération ont déclaré que leurs leaders se mettaient au défi de reconnaître et d’éliminer les préjugés. À titre de comparaison, 67 % des dirigeants actuels le font actuellement.
De plus, la flexibilité est essentielle. Leurs organisations se portent bien grâce à des pratiques de travail flexibles. Un pourcentage égal de ces leaders de la prochaine génération (72 %) et de leurs leaders ont déclaré que les arrangements flexibles sont courants et appuyés.
Enfin, ils ont soif de clarté. Comparé aux dirigeants actuels, ce groupe a du mal à agir de manière décisive sans direction claire. Ils ne savent pas comment appliquer les données à la prise de décision. De plus, ils s’inquiètent de réagir au changement, tant en interne qu’en externe avec les clients.
Qu’attendra-t-on de la prochaine génération de leaders ?
Les milléniaux plus âgés et les jeunes de la génération X ont en fait été à l’origine de la Grande Démission. Ces personnes âgées d’une trentaine à une quarantaine d’années sont dans une position privilégiée pour occuper des postes de direction, ce qui représente un risque important pour les entreprises.
Notre dernière étude Global Leadership Forecast 2021 a révélé que l’une des principales préoccupations des PDG est le développement des talents de la prochaine génération. Mais les PDG évaluent également la qualité des leaders de niveau inférieur de leur organisation plus sévèrement que les autres leaders. Seulement un PDG sur trois (34 %) affirme que la qualité du leadership de première ligne de son organisation est « très bonne » ou « excellente ».
Et conformément à la préoccupation des PDG concernant le développement de la prochaine génération de leaders, notre étude a constaté que l’effectif initial a continué de diminuer. Seulement 11 % des RH déclarent disposer d’une solide équipe pour pourvoir les postes de direction. Il s’agit du taux le plus bas que nous ayons observé au cours de la dernière décennie.
Il y a donc des lacunes claires et urgentes en matière de leadership à combler pour se préparer à un avenir meilleur.
La prochaine génération de leaders devra gérer des équipes très diversifiées et continuer à créer un environnement inclusif. Plus que jamais, diriger par l’inspiration et partager les « pourquoi » de l’exécution des tâches sera une attente élevée de la part des employés et de l’entreprise. Les leaders, qui se manifestent par leurs actions et leurs comportements, plutôt que de se contenter de revendiquer les valeurs qui sont importantes pour eux et pour l’organisation, joueront un rôle important dans la rétention de la prochaine génération d’employés.
Quelles compétences en leadership seront nécessaires à l’avenir ?
Au cours des trois prochaines années, les organisations connaîtront une transformation rapide. Par conséquent, les chefs d’entreprise accordent une grande priorité aux compétences qui leur permettront d’aligner à la fois la technologie et les personnes dont ils auront besoin pour faire de cette transformation un succès.
Malheureusement, nos recherches montrent que moins de la moitié des leaders estiment qu’ils sont efficaces dans la plupart de ces compétences. Pour compléter les principales priorités, les dirigeants devront rapidement se mettre à niveau dans l’élaboration d’une vision stratégique pour un nouvel avenir. Ils doivent également apprendre à influencer les autres pour assurer le succès en tant qu’équipe unie.
Pour faire face aux problèmes nouveaux et inconnus générés par notre monde de plus en plus agile et complexe, les organisations auront besoin non seulement de leaders formels, mais aussi de leaders informels pour diriger des équipes. Il n’est pas facile de diriger avec un véritable leadership, sans nécessairement compter sur un titre formel. C’est pourquoi les contributeurs individuels, la future génération de leaders, ont besoin de solides compétences générales pour engager et influencer les autres afin de mettre en œuvre les changements nécessaires. Plus tôt dans leur carrière, ils peuvent les développer, mieux c’est. Plus ils attendent, plus il sera difficile pour ces compétences essentielles de devenir naturelles.
Facteurs à prendre en compte pour identifier et former la prochaine génération de leaders
Compte tenu de l’accent mis sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et des modèles de leadership peu inspirants qu’ils ont pu expérimenter ou observer jusqu’à présent en tant que subordonnés directs, il peut y avoir une certaine réticence à assumer des rôles de leadership ou une aspiration à embrasser le leadership différemment. Comment devriez-vous encourager les jeunes à occuper des postes de leadership ?
Comment savent-ils qu’ils veulent faire partie de la prochaine génération de leaders ?
Est-ce que je veux être un futur leader ? Comment puis-je le savoir ? Il n’est pas facile de répondre à ces questions lorsque l’on n’a jamais été un leader auparavant. Vous ne savez pas à quoi vous attendre.
Mais que faut-il pour être un leader ? Ma personnalité correspond-elle au leadership ? Est-ce que je pourrai le faire ? Comment puis-je rester moi-même tout en assumant cette responsabilité ?
Au cours de nos recherches, nous avons constaté que la génération Z est avide d’expérimentations. Ils sont également ouverts aux expériences virtuelles et ont besoin de commentaires et de conseils. Et en tant que PDG, cadre ou professionnel des RH, vous souhaitez effectuer des recherches aussi largement que possible au sein de l’organisation afin de créer un vivier de talents diversifié.
Lors de la phase de sélection, évaluez également les aspirations profondes, les motivations de vos candidats et comprenez les « pépites d’or » de compétences et de personnalité déjà présentes chez l’individu pour devenir un leader. Mais comment reconnaître l’aptitude à acquérir des compétences essentielles en leadership ? Des simulations combinées à des inventaires et à un retour d’information de haute qualité sur les résultats peuvent vous fournir les données et les informations dont vous avez besoin pour prendre les bonnes décisions. Et le maintien d’un processus équitable et impartial sera certainement apprécié par vos candidats internes.
Votre prochaine génération potentielle de leaders aura un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler un rôle de leadership. S’ils veulent poursuivre, ils recevront un rapport clair indiquant ce sur quoi ils doivent travailler pour y parvenir. Ils disposeront également d’outils pour la planification du développement et les prochaines étapes.
Comment devriez-vous préparer la prochaine génération de leaders ?
Au niveau organisationnel, il est essentiel de s’assurer qu’il y a de la place pour l’accélération de la prochaine génération de leaders à la table stratégique. Mais à quelle hauteur ce sujet figure-t-il sur la liste des priorités de votre entreprise ? Et vos hauts dirigeants sont-ils prêts à soutenir la prochaine génération de leaders ?
Accélérez le développement professionnel de votre prochaine génération de leaders en leur offrant des opportunités de contribuer fortement à des projets stratégiques visibles. Et leur donner la chance de participer à des missions porteuses de sens qui contribuent aux enjeux environnementaux et sociaux, autant qu’aux enjeux business.
Améliorer les compétences de leurs gestionnaires afin que cette prochaine génération de leaders ait une meilleure chance de recevoir un feedback et un coaching factuels, équilibrés et opportuns. Des conditions de travail flexibles, ainsi qu’un sens élevé des responsabilités aideront à les retenir, mais le sentiment de sens, d’accomplissement et d’impact pourrait être des facteurs encore plus importants.
Dans les organisations plus avancées, le coaching fonctionne de deux façons : la prochaine génération de leaders est coachée par des leaders plus expérimentés, puis les cadres supérieurs bénéficient d’un « coaching inversé ». Cela se produit lorsque la prochaine génération de leaders partage ses connaissances et son expérience avec les hauts dirigeants. Par exemple, donner un aperçu de ce qu’il faudra faire pour diriger la génération Z ou les compétences numériques.
La personnalisation est essentielle pour le développement du leadership de la prochaine génération
Lorsque vous formez la prochaine génération de leaders, gardez à l’esprit que chaque individu est différent et peut avoir un niveau de préparation différent, en termes de compétences. Par conséquent, la préparation doit commencer par l’identification des lacunes individuelles en matière de compétences et des points forts. Ce sont des domaines sur lesquels ils devront se concentrer et sur les forces qu’ils veulent exploiter.
Ils sont peut-être prêts à investir dans une expérience immersive en ligne complète qui les propulsera dans leur futur rôle, à l’instar du fonctionnement d’un simulateur de vol . Ou bien, ils peuvent préférer un questionnaire en ligne de 15 minutes avec des questions engageantes et variées pour savoir s’ils sont d’accord ou non avec certaines affirmations afin d’obtenir un diagnostic immédiat de leur niveau de confiance en affichant des compétences clés en leadership. Ce qui compte, c’est qu’ils ont augmenté leur niveau de conscience des comportements de leadership sur lesquels ils doivent se concentrer pour accélérer leur développement.
Retour à Maïcha. Elle croit que l’apprentissage personnalisé sera plus efficace pour accélérer sa propre croissance. Elle préfère expérimenter plutôt que de lire des articles ou de se connecter à des cours d’apprentissage en ligne par elle-même. Et elle préfère de loin partager ses idées et recevoir des commentaires de ses pairs, tout en expérimentant.
Mais qu’en est-il de cet « ange » sur son épaule qu’elle aimerait voir disponible à la demande pour l’encadrer et l’aider en temps réel ? Ce que Maïcha demandait vraiment, c’était un développement personnalisé du leadership. Et avec elle, elle devient en fait son propre ange, prenant le développement en main. Elle sait exactement où aller pour obtenir l’aide au développement dont elle a besoin. Et elle sait aussi quand il est préférable d’utiliser son patron et ses pairs comme ressources de développement. Mais elle n’est pas l’exception avec le développement qu’elle préfère.
De même, voici ce que 15 000 leaders du monde entier nous ont dit dans nos Prévisions 2018 sur le leadership mondial sur ce qu’ils veulent en matière de développement : « Je veux de la variété, des modalités différentes et de la durée. N’importe quand, n’importe où, quand je peux allouer du temps. Je veux vivre des expériences à la fois individuelles et collectives.
Mais qu’est-ce qui n’est pas une surprise ? Selon LinkedIn Learning, les leaders affirment que le temps est le principal obstacle qui les empêche de se développer.
En conclusion :
N’attendez pas pour former la prochaine génération de leaders
Si votre organisation veut exister dans 10 ans, vous devez examiner dans quelle mesure vous développez la prochaine génération de leaders, dès maintenant.
Plus tôt vous commencerez à utiliser ces meilleures pratiques pour créer la prochaine génération de leaders, mieux ce sera. En retardant, en croyant que vous aurez le temps ou qu’il y a des priorités plus urgentes, vous courez le risque d’avoir un pipeline de dirigeants médiocre ou pas prêt lorsque les pressions du marché externe imposent un changement rapide.
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Basée au bureau parisien de DDI, Laurence Pintenat intervient auprès d’entreprises internationales. Elle les accompagne dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie de leadership à travers des solutions qui soutiennent à la fois les aspects business et humains. En dehors du travail, elle se passionne pour la danse contemporaine, se produisant sur scène à l’intérieur ou à l’extérieur, selon la pandémie. L’une de ses devises : « Le mouvement, c’est la vie » (qu’il soit rapide ou lent, grand ou petit, physique ou intellectuel). Si vous avez des questions ou souhaitez échanger des idées pour mettre vos leaders ou gestionnaires en mouvement pour soutenir vos priorités stratégiques et culturelles, contactez-la : laurence.pintenat@ddiworld.com ou sur LinkedIn
