Le leadership en tant que compétence à développer

Transcription

Beth Almes :

Bonjour les leaders et bienvenue à nouveau dans le podcast The Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes, et aujourd’hui, nous répondons à une question qui suscite un éventail de points de vue très tranchés, à savoir si le leadership peut être appris ou s’il s’agit vraiment d’une compétence naturelle. Et je suis honoré d’accueillir mon invité ici aujourd’hui, Joe Fetzer. Joe est un expert en développement organisationnel et il est le propriétaire d’Innovative Organizational Development. Au fil des ans, il a occupé divers postes de direction d’entreprise, notamment chez DDI pendant un certain temps, mais il a surtout eu une longue carrière dans le Corps des Marines des États-Unis, ce qui lui a beaucoup appris sur le leadership. Et Joe, nous sommes très heureux de vous accueillir ici aujourd’hui dans le podcast Leadership 480.

Joseph Fetzer :

C’est un plaisir d’être ici, Élisa. Merci beaucoup et j’ai vraiment hâte de participer à la conversation d’aujourd’hui.

Beth Almes :

Alors, commençons, si vous pouviez me parler un peu de vous. Vous avez donc eu un parcours professionnel très varié. Qu’est-ce qui vous a amené dans le domaine du développement du leadership en premier lieu ?

Joseph Fetzer :

Je suis passé d’un technicien de bombe dans le Corps des Marines à un technicien de personnes dans l’industrie. Et devinez lequel est le plus difficile ?

Beth Almes :

Pour être honnête, j’ai vraiment envie de parler de technologie de la bombe, mais j’ai l’impression que vous me piégez avec la question.

Joseph Fetzer :

Oui, être la technologie des personnes, c’est 100 %. Si les bombes sont irritées ou frustrées, honnêtement, vous ne serez peut-être pas là pour faire face au problème. Donc, la technologie des personnes a définitivement été une carrière tellement gratifiante et stimulante pour moi. Et après le service militaire, c’est juste intéressant de voir comment les choses se passent, je me suis naturellement tourné vers l’espace des opérations humaines. Et je peux remercier DDI d’avoir joué un rôle si important dans ce parcours à ce moment-là. Mais j’aime construire, j’aime créer, j’aime collaborer, j’aime réfléchir, j’aime mettre les gens et les organisations au défi de grandir tant sur le plan personnel que professionnel. Et nous y parvenons grâce aux ressources humaines, aux opérations et aux développements organisationnels. Le leadership en fait toujours partie. Et le développement des personnes, à mon avis, est maintenant plus que jamais, le plus grand avantage concurrentiel qu’une organisation peut capitaliser de nos jours. Donc, c’est juste là que j’ai été planté, et c’est là que je grandis depuis.

Beth Almes :

Donc, c’est intéressant la façon dont vous formulez tout cela autour de la façon dont vous avez grandi dans ce domaine et cette expérience au fil du temps. Je pense que nous avons tous entendu l’expression au fil du temps selon laquelle les leaders sont nés, pas faits. Et beaucoup de gens ne sont pas d’accord avec cela d’ailleurs. Mais je veux dire, évidemment, nous n’aurions pas d’entreprise si nous ne croyions pas que les gens pouvaient changer. Mais je suis curieux, d’après votre expérience avec les leaders, avez-vous remarqué que certaines personnes ont une tendance beaucoup plus naturelle à diriger ? Ou trouvez-vous que c’est vraiment plus de gens qui grandissent dans ce qui leur est donné ?

Joseph Fetzer :

Je crois que le leadership est une compétence qui peut être développée. Et il y a bien sûr les principes de ces deux piliers que vous venez de mentionner. Les personnes qui ont les qualités et les caractéristiques innées en tant que leaders et qui sont capables de tirer parti de ceux qui sont sur le lieu de travail et d’autres qui développent la capacité de développer ces compétences au fil du temps pour être en mesure d’en tirer parti sur le lieu de travail. Et l’idée que les leaders naissent et non sont faits est quelque chose que vous entendez beaucoup, n’est-ce pas ? Et en réalité, ce dont nous parlons ici, c’est que l’idée que les leaders naissent, et non se forment, découle de ce qu’on appelle la théorie du grand homme ou, à une époque plus contemporaine, la théorie des traits de leadership. 

Et c’est l’idée que si nous sommes capables de fonctionner comme des leaders efficaces sur le lieu de travail, c’est en grande partie grâce aux inégalités, aux caractéristiques et aux traits de caractère que possèdent les personnes qui sont naturellement considérées comme des leaders. Vous êtes né avec, donc vous étiez censé diriger, vous étiez censé être dans cette capacité, dans cette position.

Et il y a beaucoup de figures de proue qui peuvent certainement être dites et vraies. Par exemple, quelqu’un comme la reine Elizabeth, Elon Musk, Martin Luther King Jr. ou des gens qui semblent progresser naturellement en étant des leaders naturels, des personnalités très influentes. Et je dirais qu’il y a des gens qui ont des caractéristiques de leadership beaucoup plus naturelles qui se manifestent juste à travers leur personnalité, leurs manières, qui font d’eux ce type de personne unique, si cela a du sens. 

Nous parlons d’être charismatique, d’avoir de l’influence sur l’extérieur, d’être un connecteur, une personne sociable. Les gens qui sont largement considérés comme extravertis, ce sont des gens qui sont considérés comme des leaders naturels ou qui sont nés avec les compétences et le don de diriger. Et encore une fois, je pense que cela nous ramène à la conversation d’aujourd’hui, le leadership en tant que compétence à développer. Oui, il y a des gens qui ont ces qualités et tendances naturelles pour diriger sur le lieu de travail, mais je pense que ce n’est qu’une très petite fraction des personnes avec lesquelles nous travaillons dans n’importe quel secteur.

Beth Almes :

Alors, parlons un peu de ces personnes qui n’ont peut-être pas la tendance naturelle à diriger. Donc, l’un des exemples que vous avez mentionnés, c’est que nous associons souvent le fait d’être extraverti au fait d’être un leader naturel. La personne qui parle le plus dans la salle est celle qui est de facto le leader. Et je pense qu’il y a eu beaucoup de choses qui sont sorties sur le pouvoir des introvertis de diriger, mais parfois c’est vraiment difficile pour nous de penser à ces gens comme des leaders. Ainsi, en travaillant avec des dirigeants et des entreprises, comment avez-vous vu des personnes qui ne correspondent peut-être pas au moule auquel vous pensez vraiment commencer à changer lorsqu’elles se retrouvent dans une situation de leadership ?

Joseph Fetzer :

Excellente question. Et encore une fois, dans le même ordre d’idées, si nous devions examiner et prescrire uniquement l’idée que les leaders naissent et non sont créés, ce serait tout simplement stupide et échouerait. Et la plupart du temps, même en prenant l’exemple de quelqu’un qui pourrait être plus introverti , nous ne consacrons pas assez de temps à attirer l’attention sur le leadership en tant que compétence à développer sur le lieu de travail. 

D’accord, nous devons donc expliquer à quoi cela ressemble, de quelles compétences nous parlons réellement, ce que nous allons développer. Donc, au lieu de cela, pour ces personnes, nous pouvons enseigner le leadership comme une compétence à développer, où il s’agit davantage de ce modèle multifactoriel car, encore une fois, les introvertis ont également des qualités et des caractéristiques innées qui peuvent très certainement être exploitées comme attributs de leadership positifs sur le lieu de travail.

Nous pouvons prendre ces inégalités, nous pouvons construire une conscience de soi autour d’elles. Nous pouvons renforcer la capacité de développer davantage le QE, ou l’intelligence émotionnelle, sur le lieu de travail, ainsi que la formation et le perfectionnement, ainsi que l’application pratique, en plus de cette expérience. Donc, en prenant ce que nous enseignons, nous l’enseignons, et il doit y avoir un certain type de transfert d’apprentissage. Donc, nous les mettons en jeu, nous les mettons en pratique, nous enseignons ces compétences en leadership et les leaders les appliquent au milieu de travail, tout en recevant des commentaires, nous nous engageons dans une sorte de réflexion personnelle et professionnelle. Il y a... Quel est le mot que je cherche ici ? Situationnalisme, est-ce un mot ?

Beth Almes :

Sûr. Absolument

Joseph Fetzer :

Le situationnalisme qui entre dans le développement de cette compétence ou de cette capacité à diriger. Nous parlons maintenant de résilience, d’adaptabilité et de flexibilité, ce qui, encore une fois, lorsque nous regardons de manière holistique, tourne autour de la volonté d’un leader de réussir, d’accomplir et de créer un alignement et un succès organisationnels avec les personnes avec lesquelles il travaille quotidiennement. 

Et c’est pourquoi je contextualise le leadership comme une compétence à développer, où même les choses que je viens de dire sur lesquelles nous pouvons nous concentrer en tant que compétences recherchées sur le lieu de travail, comme la communication, la prise de décision, le coaching en tant que processus, en tant que compétence. Nous la décomposons en tant que compétence, nous la décomposons en tant que comportements qui façonnent cette compétence, puis nous la modélisons quant à la façon dont elle est mise en pratique.

C’est ce qu’on appelle le leadership en tant que compétence à développer. C’est de cela qu’il s’agit. Et il y a aussi une distinction entre, même si nous avons parlé aujourd’hui de cette théorie du grand homme, ces gens qui sont simplement construits avec ces qualités et caractéristiques innées. 

Nous avons tous nos attributs comportementaux que nous sommes en mesure de développer, grâce à des outils tels que les évaluations, la sensibilisation, le coaching, la capacité de faire ressortir nos qualités innées et de prendre conscience de la façon dont nous les exploitons sur le lieu de travail, mais en allant plus loin pour définir davantage ces compétences et aptitudes en leadership et comment nous les développons au fil du temps pour être des leaders plus efficaces et efficients sur le lieu de travail. Je ne sais pas si cela a du sens.

Beth Almes :

C’est tout à fait le cas.

Joseph Fetzer :

J’ai aussi quelques exemples, si nous le pouvons...

Beth Almes :

Oui, absolument. S’il vous plaît, partagez.

Joseph Fetzer :

Surtout de nos jours, je crois, et je pense que la majorité des experts de l’industrie seraient d’accord avec moi, même si vous écoutez beaucoup de leaders d’opinion, même dans le domaine de l’intelligence artificielle, j’ai écouté quelques notes de leaders de la technologie parler de ce que seront les compétences les plus demandées à l’avenir dans le sillage de cette avancée technologique très rapide sur le lieu de travail en utilisant L’IA et des choses comme ça. Et vous les entendrez parler de compétences en communication, de prise de décision, d’établissement de relations, de résilience, d’adaptabilité, de compétences très centrées sur les personnes. Nous avons beaucoup de réponses dont nous avons besoin quotidiennement sur le plan transactionnel, simplement grâce aux progrès technologiques que nous avons réalisés au cours des dernières décennies. Il est facile d’obtenir ces choses.

Mais être capable de diriger ou de rallier les gens autour d’une mission, d’une vision et de valeurs qui les poussent vers le succès organisationnel est la chose beaucoup plus difficile et stimulante à faire aujourd’hui. Et la communication est quelque chose qui s’est toujours hissé au sommet de cela. Tout commence par la communication. Et nous savons tous que les leaders ont besoin de solides compétences en communication. 

Donc, la vraie question est de savoir si je dis : « Hé, pour être un bon leader, nous devons développer de bonnes pratiques de communication », à quoi cela ressemble-t-il et comment puis-je les mettre en pratique dans l’entreprise ? Et c’est pourquoi nous traitons la communication comme une compétence de leadership, comme une compétence à développer.

Et ici, je vais faire un grand bravo à DDI parce que je pense que c’est quelque chose qui a très bien fait à l’entraînement. Encore une fois, nous savons tous que nous devons communiquer de manière efficace et efficiente sur le lieu de travail. Nous définissons ce à quoi doit ressembler la communication. Et je définis la communication simplement comme l’échange d’informations. C’est ce que nous faisons, nous échangeons des informations. 

Il existe différents modes et moyens d’échange, de l’e-mail au chat Teams, en passant par Zoom et le SMS, mais il s’agit d’un échange d’informations pour créer une compréhension, et les gens en ont envie. Les gens veulent comprendre. Les gens doivent comprendre ce qui se passe dans leur milieu de travail, leurs rôles et responsabilités, ces attentes, ces problèmes, ces solutions.

Les gens cherchent simplement à ce que ce canal de communication existe pour partager cette information et créer cette compréhension. Et encore une fois, le cri à DDI ici nous communiquons pour faire quoi ? Satisfaire les besoins personnels et pratiques, et nous traitons la communication comme un processus. Nous dénonçons des comportements tels que le soutien, l’estime, l’empathie, l’implication, le partage. Nous reconnaissons que nous devons le faire. 

Donc, il y a l’aspect comportemental, ces principes clés, si vous voulez. Et puis il y a l’élément de processus. Donc, lorsque nous communiquons, lorsque nous enseignons la communication en tant que compétence de leadership, en tant que compétence développable, il y a un modèle derrière cela, c’est-à-dire que lorsque vous entamez une conversation, vous vous ouvrez. Alors, à quoi ressemble l’ouverture de la conversation ? Ensuite, nous clarifions, puis nous développons le contexte, puis nous nous mettons d’accord, puis nous concluons.

Et lorsque nous enseignons cela, lorsque nous dénonçons ce processus de communication comme une pratique exemplaire, en le faisant de manière efficace et efficiente sur le lieu de travail, nous sommes alors en mesure de mettre cela en jeu. Nous sommes alors en mesure de démontrer le fait qu’en tant que leader, je peux ouvrir, clarifier, développer, accepter et clore une conversation avec les personnes à qui je parle. Et plus je fais cela, plus je me répète dans ce processus de communication, plus je développe cette compétence, plus je m’améliore. Plus il y a de transfert d’apprentissage dans cet environnement de travail.

Et puis, vous enseignez également aux autres personnes avec lesquelles vous travaillez. C’est la même chose avec la prise de décision. On s’attend à ce que les leaders soient des décideurs. Qu’est-ce que cela signifie et à quoi cela ressemble-t-il ? Eh bien, si la prise de décision est une compétence de leadership, la prise de décision est une compétence développable, nous définissons les comportements, les qualités et les caractéristiques que nous savons nécessaires pour prendre de bonnes décisions, et nous définissons un processus pour produire le meilleur résultat de cette décision. Et l’une d’entre elles que j’enseigne et qui me vient à l’esprit est la boucle OODA. Avez-vous déjà entendu parler de la boucle OODA ?

Beth Almes :

Je ne l’ai pas fait, et j’ai besoin de savoir ce qu’il en est maintenant.

Joseph Fetzer :

C’est rapide, c’est simple, et c’est amusant à dire, la boucle OODA. Observer, orienter, décider et agir. D’accord, je remarque quelque chose, j’observe la situation, j’oriente mon esprit et mon corps vers elle. Je prends la décision d’obtenir le meilleur résultat possible, puis je passe à l’action. C’est un modèle rapide, mais il est enseigné, appris et développé sur le lieu de travail. Encore une fois, dans le même ordre d’idées, le leadership est une compétence à développer et il faut le reconnaître comme tel. 

Même dans le contexte de ce que j’ai raconté pendant environ cinq minutes, si nous ne les dénonçons pas et n’enseignons pas ces mécanismes très réels en milieu de travail comme des compétences à acquérir, alors que faisons-nous ? Nous faisons les choses à l’improviste. Nous pensons savoir ce qu’il faut pour être un bon communicateur. Nous pensons savoir ce qu’il faut pour être un bon décideur, un bon bâtisseur de relations, un bon planificateur stratégique. Mais jusqu’à ce que nous définissions cela comme la compétence elle-même et le processus que nous mettons en place pour développer ces compétences, je pense que cela ne suffit pas.

Beth Almes :

Je suis curieux, l’une des choses que vous avez mentionnées concernait certains moments de conscience de soi et des choses comme ça. Et l’un des obstacles que j’ai souvent rencontrés et que j’ai ressentis par moi-même d’ailleurs, parfois lorsque les gens disent que les choses sont une compétence développable, la réaction naturelle, en particulier de la part des personnes occupées, est parfois : « Vous savez quoi ? Je suis déjà assez bon dans ce domaine. Je ne serais pas ici. Et je ne pense pas vraiment que je sois mauvais en communication. 

Et ça ne veut pas dire que tu es mauvais, mais je suis curieux de savoir comment tu as vu... J’ai eu des moments de conscience de soi et parfois c’est venu de quelque chose comme, oh, j’ai fait une évaluation de la personnalité ou une évaluation des compétences, ou vous recevez des commentaires, vous êtes comme, « Oh, vous avez raison, je le fais, ou je pourrais le faire mieux. » Mais je suis curieux de savoir comment vous avez vu une certaine conscience de soi peut-être aider les gens à passer à l’interrupteur, j’ai vraiment besoin de travailler là-dessus et de m’améliorer.

Joseph Fetzer :

100%. Et je pense qu’une grande partie des aspects de la formation et du développement professionnels, qui sont souvent négligés, tournent autour de cette pratique réflexive ou de la création d’une plus grande conscience de soi en tant qu’individu, personnellement et professionnellement. Et encore une fois, en le traitant un peu comme un processus ou un modèle, lorsque nous parlons de créer une plus grande conscience de soi et de faire quelque chose avec cette information, nous faisons trois choses. Nous faisons l’inventaire de votre situation actuelle. D’accord, alors nous nous demandons comment faire, quoi, où et pourquoi, en repensant peut-être à un lieu de temps ou à une certaine situation, auxquels nous pensons.

Maintenant que nous avons fait cet inventaire initial, qu’en faisons-nous ? Où allons-nous à l’avenir ? Comment cela va-t-il me servir ? Comment cela va-t-il m’aider à être un leader plus efficace et efficient ?

Et puis, nous comblons cette lacune pour changer cet état d’esprit ou penser à faire les choses différemment. Je sais que peut-être dans cette circonstance, dans cette situation, mes comportements ont pu être rebutants dans le sens où ils ont fait dérailler la situation. Oui, avec le recul, avec le recul, comment puis-je... Et encore une fois, ce dont nous parlons, c’est d’intelligence émotionnelle ou de QE. 

Ainsi, cette pratique réflexive renforce les capacités et la sensibilisation à ces comportements pour être plus adaptable, flexible, conscient de la façon dont vous les utiliserez à l’avenir. La plupart du temps, les leaders ne prennent pas assez de temps pour s’engager dans cette pratique réflexive comme moyen de façonner le succès futur.

Beth Almes :

J’ai donc quelques questions à vous poser, je suis curieux de savoir comment votre expérience militaire s’est traduite au fur et à mesure que vous avez travaillé avec des entreprises du monde des affaires. Et l’une des questions qui m’intéresse, c’est que j’ai un membre de ma famille qui est dans l’armée et nous parlons beaucoup de leadership. Et il fait souvent du jogging en pensant à certaines idées préconçues. 

Et l’une des choses qui m’a frappé au cours de nos discussions, et je le remarque alors que nous parlons ici aujourd’hui, c’est à quel point vous parlez concrètement, bien sûr, de toutes ces compétences qui peuvent être développées. Votre travail consiste à toujours apprendre et à vous former.

Et j’ai souvent l’impression que dans le monde de l’entreprise, on a l’impression qu’on ressent tellement d’empressement qu’il faut que je sois bon dans ce domaine tout de suite, sinon je vais me faire virer. Je dois être bon aujourd’hui. Et comme j’ai discuté avec mon frère d’une grande partie de l’état d’esprit de style militaire, tout est de l’entraînement. On ne vous retrouve jamais dans des situations sans formation. 

Et c’est un moyen beaucoup plus pratique, tout comme vous le dites, bien sûr, vous allez croître systématiquement et cela semble beaucoup plus attendu que ce que j’ai parfois vécu dans les sociétés ordinaires. Donc, je suis curieux de savoir si vous avez remarqué cela, si vous avez l’impression qu’il y a un changement d’état d’esprit qui peut être utile ?

Joseph Fetzer :

Et pour commencer votre question, je crois que même le sentiment que nous devons être vraiment bons dans les choses que nous faisons, et je pense que cela pourrait être classé comme le fardeau des attentes, ce que je ne considère pas nécessairement comme une mauvaise chose. Je pense qu’il existe des facteurs de stress sains qui nous aident à être performants sur le lieu de travail, qui nous poussent à en faire peut-être un peu plus, à penser un peu différemment et à bien performer. 

Personnellement, j’ai appris par le biais de la formation et du développement, de la pratique réflexive et du coaching, que lorsque je mets une situation stressante et que j’ai un peu trop de pain sur la planche, j’ai tendance à mieux fonctionner. Mais c’est le fardeau des attentes et, individuellement, la façon dont nous développons la capacité de reconnaître cela et de diriger à travers cela. 

Beth Almes :

C’est complexe, d’ailleurs. Donc, il y a plus que cela, mais juste l’état d’esprit autour d’une approche de formation, vraiment.

Joseph Fetzer :

La plupart du temps, les gens reviennent automatiquement à cet état d’esprit pour lequel ils se sont entraînés. Leur entraînement entre en jeu, et ils se rabattent en quelque sorte automatiquement sur cela parce qu’il y a tellement de répétitions tout au long de cet entraînement. Encore une fois, je parle même de communication. Alors que vous continuez à utiliser un certain type de modèle de communication sur le lieu de travail, vous ne vous rendez même pas compte que vous êtes juste sur le pilote automatique où vous ouvrez et avancez dans cet arc, jusqu’à la fermeture d’une conversation. 

Et l’environnement corporatif et l’environnement militaire sont, bien sûr, différents, mais il y a beaucoup de compétences de leadership interfonctionnelles et de conception organisationnelle et de chevauchement des systèmes qui se complètent vraiment très bien. Et je tire parti d’une grande partie de mon expérience militaire dans ma pratique de la consultation et du leadership, simplement parce qu’il y a certainement une place pour cela. Mais la plupart du temps, dans un environnement de bureau, dont beaucoup sont le lieu de travail à distance maintenant, il ne s’agit tout simplement pas d’une situation à enjeux élevés, d’une situation de vie ou de mort

Beth Almes :

Idéalement, n’est-ce pas ? Nous essayons de ne pas faire cela au bureau.

Joseph Fetzer :

Exactement. Hé, les gens s’énervent quand ils ont du fromage sur leur cheeseburger et qu’ils ne demandent pas de fromage, ils commencent à jeter des assiettes à travers la pièce. Mais je dis cela avec un point et je dis qu’avec un objectif, dans le sens où nous l’avons, en reliant cela à la formation et au développement, nous avons le luxe de pouvoir prendre notre temps, de résoudre stratégiquement les problèmes et d’en arriver à la meilleure solution possible. 

Parfois, dans des environnements plus difficiles et critiques, nous n’avons pas ce luxe, comme les opérations militaires où les décisions sont prises en comprenant les attentes de cette circonstance, si vous voulez, où vous devez le faire. Et je fais le lien avec ma profession antérieure en tant que technicien en déminage et en neutralisation des explosifs. Le travail est très sélectif, il est intrinsèquement dangereux, c’est l’un des métiers les plus exigeants sur Terre. C’est un défi physique et mental dans cet environnement, ces situations exigeaient un autre type de leadership, un autre type de style si vous voulez, un autre type de compétence.

Et je ne travaille pas de la même façon qu’il y a cinq ans qu’aujourd’hui, n’est-ce pas ? Parce qu’il s’agit d’un appel à l’action différent. Il y a une autre façon pour moi de tirer parti de ces compétences sur le lieu de travail. Et une grande partie du leadership lui-même, il ne s’agit pas vraiment de dire aux gens ce qu’ils doivent faire, alors que ce modèle militaire est très hiérarchique, il est très axé sur le commandement et le contrôle. 

La définition de la discipline elle-même est la volonté et l’obéissance instantanées à tous les ordres. Le milieu de travail civil n’est pas comme ça. Les gens aiment se sentir à l’aise de pouvoir réfléchir, travailler en collaboration, établir des relations, échanger des idées.

Et nous y parvenons en établissant des relations synergiques sur le lieu de travail. Et une grande partie de cela commence par la haute direction, en ce sens que vous donnez le ton, l’attitude, l’atmosphère de l’entreprise pour que les gens puissent travailler dans ce type d’environnement favorable, si vous voulez, où le leadership est encore une fois ce cri de ralliement pour se rassembler afin d’atteindre le succès organisationnel. 

Nous fixons les objectifs, nous mettons les ressources en jeu pour que nos employés soient en mesure de contribuer à l’atteinte de ces objectifs, et nous fournissons un soutien tout au long de ce parcours. Je pense que c’est une grande partie de ce qu’est le leadership et de la différence entre cette structure hiérarchique rigide de commandement et de contrôle dans l’armée et la façon dont elle est différente appliquée à ce contexte civil.

Et je ne dis pas qu’il n’y a pas de temps et de lieu pour cela. Et la plupart du temps, cela est rappelé lorsque je travaille avec un groupe de leaders chevronnés ou de nouveaux leaders. Ouais, eh bien, parfois je dois juste dire aux gens ce qu’ils doivent faire, et je ne suis pas en désaccord avec ça. Bien? Encore une fois, cela peut dépendre en grande partie de la situation. Mais nous ne voulons pas vivre dans un espace où, 95 % du temps, vous vous promenez simplement en disant aux gens ce qu’ils doivent faire. C’est l’antithèse de ce que nous devrions essayer d’accomplir en tant que leaders sur le lieu de travail.

Beth Almes :

C’est intéressant quand tu dis ça. Au cours de mes discussions à ce sujet, j’ai fait un commentaire désinvolte à ce sujet à mon frère : « Oh oui, les chefs de l’armée, vous pouvez simplement dire aux gens ce qu’ils doivent faire, et c’est très du commandement et du contrôle. » Et il a dit : « C’est vrai, mais vous seriez vraiment surpris de voir tout ce qu’il vous reste à faire... » Ce qu’il m’a décrit, c’est : « Il y a encore beaucoup de travail à faire pour instaurer la confiance. »

Cela, dans ces moments où vous devez dire : « Je dois juste dire aux gens ce qu’ils doivent faire. » Ils sont comme, "Eh bien, il ne me dirait pas de faire ça s’il n’y avait pas... Je ne vais pas te remettre en question, j’espère que tu vas me dire la bonne chose à faire au bon moment. Mais vous deviez faire tout ce travail avant d’arriver au moment présent plutôt que dès le premier jour, faites tout ce que je dis. Et j’ai été un peu choqué par ça. Je me suis dit : « Je n’y ai pas vraiment pensé. » J’ai dit : « Tu devrais écrire un livre à ce sujet. » Il m’a répondu : « Oui, beaucoup de gens l’ont fait. »

Joseph Fetzer :

C'est tout à fait vrai. En fin de compte, en tant que leaders, notre responsabilité est de renforcer la foi et la confiance chez les personnes avec lesquelles nous travaillons. Il ne s’agit pas de cette simple tâche transactionnelle que nous effectuons quotidiennement. Il ne s’agit pas seulement de compétences techniques. Bien? Oui, c’est là que nous voyons beaucoup plus de robustesse et cette vision holistique de ce que signifie être un leader et développer des compétences en leadership sur le lieu de travail. 

Si la communication n’était pas une grande partie du rôle d’un leader, pourquoi même la dénoncer ? Pourquoi le développer ? Si vous voulez juste dire aux gens ce qu’ils doivent faire et faire avancer les choses, je suppose que cela n’a pas d’importance. Mais nous savons que ce n’est pas vrai. Et c’est pourquoi, encore une fois, surtout maintenant plus que jamais, nous constatons une demande accrue pour le développement de ces compétences de leadership sur le lieu de travail.

Les gens veulent travailler dans une organisation où ils se sentent écoutés, valorisés, compris, où ils ont le sentiment de faire partie de l’équipe et où leurs contributions à ce flux de travail quotidien contribuent au succès global de l’organisation. Ils veulent partager cela, ils veulent en faire partie. Et ils attendent et exigent de la direction de leur entreprise qu’elle les aide à y parvenir, qu’elle investisse en eux, de l’employé débutant jusqu’au cadre supérieur, pour investir dans le développement du leadership au sein de l’entreprise. 

Encore une fois, pour en revenir à ce que je disais, l’ouverture, je crois vraiment que c’est l’avantage concurrentiel numéro un que les organisations commencent à exploiter de nos jours.

Le lieu de travail est portable, les gens sont portables. Ils lèvent le signe de la paix, et ils partent à la recherche d’autre chose. Et nous pouvons vraiment freiner une grande partie de cela en encourageant simplement ces meilleures pratiques de leadership dans une organisation. Avoir une culture organisationnelle qui parle de ces qualités dont vous parlez, la confiance, les relations, le soutien, et puis c’est un endroit où les gens veulent venir rester, travailler et investir leur temps, leurs efforts et leur énergie. Et, bien sûr, ce n’est pas aussi simple que cela. 

Nous devons développer cette compétence en matière de leadership. Nous devons créer une culture et un climat organisationnels solides. Nous devons mettre en place les bons systèmes et les bonnes structures pour y parvenir. Donc, c’est très multidimensionnel, c’est très multifactoriel, mais c’est nécessaire.

Beth Almes :

Je suis curieux de savoir ce que vous avez dit au sujet du luxe d’avoir du temps. Et je me demande si, dans votre travail, vous avez réellement vu cela se retourner contre les leaders. Donc, d’accord, par rapport au désarmement d’une bombe, oui, nous avons le luxe du temps la plupart du temps. Mais nous entendons une objection très courante parmi les dirigeants lorsqu’il s’agit de développement : « Honnêtement, je suis trop occupé pour cela. Je vais passer à travers cette prochaine chose. J’ai tout cela dans mon assiette, puis je ferai attention à mon apprentissage et à mon développement. Il y a un projet, ou il y a une chose qui devient plus importante parce que, dans une certaine mesure, personne ne vous oblige à le faire la plupart du temps, cela devient une chose en veilleuse. Je suis donc curieux de savoir si vous avez travaillé avec des leaders pour développer leurs compétences, en changeant cet état d’esprit quant au temps dont vous disposez réellement pour le faire. À quel point devez-vous prioriser le développement ? Oui, vous avez encore des choses que vous devez faire tous les jours.

Joseph Fetzer :

Excellente question. Souvent, sur le lieu de travail, nous sommes promus, pourquoi ? Parce que nous sommes vraiment doués pour faire quelque chose, n’est-ce pas ? Nous sommes vraiment bons dans cette compétence, cette expertise technique, et c’est ce qui nous a permis d’atteindre le prochain niveau à ce moment-là. Et une personne qui parle de changement d’état d’esprit et de changement dans la capacité de travail, nous avons tendance à continuer à donner la priorité à ce qui nous a amenés là en premier lieu, en faisant ce travail au quotidien. Et maintenant, je ne reconnais pas qu’au lieu de faire cette chose technique au quotidien, je suis maintenant un leader humain. Je suis maintenant en charge des gens. Et c’est ce qui doit être priorisé, d’autant plus qu’une personne assume davantage un rôle de gestion des personnes et des opérations, comme vous l’avez dit, en tant que leader des personnes, une grande partie de son succès dépend maintenant de son efficacité en tant que leader des personnes. Tirer parti de ces compétences de leadership au quotidien et ne pas se concentrer sur les exigences techniques qui constituaient autrefois une grande partie de leur poste.

Maintenant, vous tirez parti d’un ensemble de compétences différent. Votre capacité à diriger les gens au quotidien, la capacité à gérer les flux de travail, la capacité à déléguer, la capacité à coacher, la capacité à communiquer les compétences. Et comme vous l’avez dit, de nombreuses personnes peuvent percevoir le développement du leadership comme secondaire par rapport à leurs responsabilités principales ou n’ont peut-être pas pleinement reconnu son importance dans la réussite actuelle non seulement de votre réussite en tant que leader des ressources humaines, mais aussi de la réussite de l’organisation dans son ensemble. Maintenant, vous mobilisez, d’accord, maintenant vous influencez. Vous ne faites pas que le travail technique au quotidien. Et je pense aussi que les gens ont tendance à ne pas donner la priorité à cela ou à ne pas reconnaître à quel point il est important de donner la priorité à cela parce que, encore une fois, le leadership est une compétence qui peut se développer, donc c’est un ensemble de compétences différentes qui peut être un peu intimidant.

Il est difficile de développer des compétences en leadership. Cela prend du temps. Cela pousse les gens hors de leur zone de confort. Il y a beaucoup d’inconnu qui vient avec ça. La plupart du temps, lorsque les gens, comme je l’ai dit, entrent dans un rôle de leadership, c’est parce qu’ils ont fait un travail assez bien dans le passé, et peut-être naturellement, vous avez l’impression que c’est ce que vous devez continuer à faire. Mais aujourd’hui, le succès dans un rôle de leadership est davantage axé sur le fait de diriger les gens, comme je l’ai dit, en les accomplissant par la délégation, la gestion du temps et la hiérarchisation des tâches. C’est une compétence différente et c’est un état d’esprit différent. Et c’est ainsi que nous développons la capacité de diriger en reconnaissant que je dois tirer parti de ces différentes compétences en leadership, que je dois développer ces compétences en leadership et que je dois maintenant tirer parti de ces compétences en leadership sur le lieu de travail pour réussir.

Beth Almes :

Joe, je suis curieux de savoir comment vous coachez les gens lorsqu’ils commencent à changer cet état d’esprit de leadership, c’est la compétence que je dois développer, que j’en suis responsable. L’une des choses qui peut être très difficile à changer est votre idée de ce à quoi ressemble le succès pour vous. Et donc, lorsque vous parlez de leaders qui sont promus parce qu’ils font du bon travail, vous pensez : « OK, à la fin de la journée, je me sens bien dans mon travail. J’ai fait X, Y et Z. Ils ont été faits dans une bonne mesure. Quelqu’un m’a dit : « Hey Joe, c’était un très bon travail là-dessus. »

Et quand vous devenez un leader, cela devient beaucoup plus nébuleux, n’est-ce pas ? C’est moins comme, j’ai coché 10 choses sur ma liste de tâches aujourd’hui et je me sens bien à propos de ma productivité et de la qualité du travail, et c’est beaucoup plus difficile de comprendre, "Est-ce que je fais du bon travail ? Est-ce que c’est moi qui suis en train de développer ça ? Donc, lorsque vous travaillez avec des leaders pour commencer à penser différemment à ce dont ils sont responsables et à la façon dont ils grandissent, se développent et mesurent cela, comment les aidez-vous à voir ce changement de la façon dont j’ai commencé à penser différemment, j’ai fait du bon travail à ce sujet ?

Joseph Fetzer :

Le leadership l’est, et je vais parler un peu de coaching ici aussi, mais le leadership est beaucoup moins axé sur la tâche à accomplir et beaucoup plus axé sur les implications stratégiques ou futures de leurs décisions quotidiennes, d’accord ? Ce que je veux dire par là, c’est qu’un leader doit maintenant non seulement être conscient du travail qui se fait quotidiennement, mais aussi comprendre à quoi ressembleront ce travail, l’entreprise, les gens et l’organisation dans six à huit mois, d’accord ? Pour être un leader, il faut être capable de penser de manière stratégique. Penser stratégiquement signifie que vous êtes capable d’être ce genre de visionnaire tourné vers l’avenir et de voir les implications que vos décisions ont maintenant, mais aussi six mois plus tard. Et une grande partie de cela est simplement due au fait que lorsque nous parlons de coaching, d’accord, combler cette lacune, où nous en sommes maintenant, où nous allons à l’avenir, c’est simplement avoir cette conversation.

Et vous n’avez même pas besoin de le faire avec un coach professionnel. Les leaders devraient le faire avec leurs équipes où vous avez une conversation, vous décomposez ces flux de travail, ces systèmes, les décisions, et vous demandez simplement le comment, le quoi, le où, le quand et le pourquoi. Vous recueillez autant d’informations que possible maintenant pour prendre la meilleure décision possible dans cette situation afin d’obtenir le meilleur résultat possible dans six à huit mois. Et c’est l’un des principaux changements d’état d’esprit à mesure que les gens évoluent vers des postes de direction, dans le sens où, encore une fois, vous n’êtes pas concentré sur ce travail transactionnel au quotidien. Vous dirigez maintenant l’équipe pour qu’elle soit en mesure de fonctionner et d’avoir les mêmes capacités, sinon accrues, dans un an. Et encore une fois, il s’agit de penser stratégiquement en tant que leader stratégique et de travailler avec votre équipe pour avoir ces conversations, pour avoir cette relation, pour être en mesure d’obtenir les informations dont vous avez besoin pour vous assurer que vous êtes tout aussi efficace et efficient dans un an, si cela a du sens.

Beth Almes :

Absolument. C’est juste ce dont nous avons parlé, tout ce travail de préparation qui entre dans le moment où tout est important que vous ayez dû construire cela pendant tout ce temps. C’est ce que le leader fait à l’avance. Et je pourrais vous poser beaucoup plus de questions, Joe, mais comme nous manquons de temps, je veux vous poser une question que je pose à tous nos invités de l’émission. Pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a changé votre vie, que ce soit pour le meilleur, pour le pire, pour le pire, où vous vous êtes dit : « D’accord, je ne vais plus jamais laisser cela se reproduire et être différent ?

Joseph Fetzer :

J’ai eu l’occasion de travailler avec tellement de personnes et d’organisations formidables tout au long de mes expériences très limitées auxquelles j’ai été exposé à tant de choses. Et moi, en tant que personne, en tant que praticien du leadership, en tant que consultant, je suis vraiment enraciné dans le temps que j’ai passé dans le Corps des Marines parce que c’est là que j’ai appris à diriger. C’était la première fois que j’étais en contact avec le leadership, dans cet environnement. Et il y a un exemple qui se démarquera toujours pour moi, et je continuerai à l’emporter avec moi partout où j’irai. Nous travaillions sur un problème. C’était une situation délicate. Beaucoup de choses pourraient mal tourner. L’équipe elle-même, sur laquelle je travaillais en petite équipe à l’époque, nous ne faisions que descendre dans un terrier de lapin, n’allant nulle part, ne trouvant que ces grandes idées qui n’étaient que des ordures absurdes.

Et notre patron nous a fait reculer et ces mots, si quelqu’un retient quelque chose de la conversation d’aujourd’hui, prenez ceci parce que je pense que c’est génial, c’est parfait. Le patron nous a fait reculer et nous a dit : « Être avancé, c’est briller dans les bases. Vous avez les outils, vous avez les ressources, vous êtes assez intelligent, vous pouvez le comprendre. Arrêtez d’essayer d’apporter un tas de bêtises, n’est-ce pas ? Arrêtez d’essayer de penser que nous avons besoin de toutes ces autres choses pour comprendre cela ou y arriver. Être avancé, c’est tout simplement briller dans les bases.

Le leadership lui-même, ces principes fondamentaux dont nous avons parlé aujourd’hui, la communication, le coaching, la délégation, ce n’est pas sorcier, c’est de la science administrative, ce qui est tout aussi cool, mais ce sont toutes des compétences très rudimentaires que beaucoup d’entre nous ont les qualités et les caractéristiques innées pour faire appel et exploiter sur le lieu de travail. Donc, cette personne, en tant que leader à l’époque, a transmis ces mots de sagesse : « Être avancé, c’est briller dans les bases », et je pense que c’est très vrai et que cela peut être adopté comme état d’esprit et comme mode de pensée dans beaucoup d’endroits où je travaille.

Beth Almes :

C’est peut-être l’une de mes citations préférées que nous ayons jamais eues sur le podcast. Et je vais vous dire, je travaille aussi beaucoup avec nos coachs exécutifs . Et l’une des choses que j’ai entendues tant de fois de leur part, c’est que parfois, au niveau de la haute direction, ils ne se rendent pas compte qu’ils ont manqué les bases, ou qu’ils ont oublié comment le faire, ou qu’ils ne sont pas avancés. Donc, lorsque vous prenez un concept simple de quelque chose comme le coaching, la communication ou l’empathie, en fait, les gens sont arrivés à ces niveaux incroyablement élevés et ils oublient et arrêtent de le faire ou se rendent compte qu’ils ne l’ont jamais maîtrisé en premier lieu et que c’est quelque chose auquel ils ont vraiment besoin de revenir. Donc, c’est peut-être l’une des meilleures citations de conclusion auxquelles je pourrais penser, c’est qu’elle est aussi avancée que la brillance dans les bases. Nous l’utiliserons tout le temps. Alors, merci, Joe.

Joseph Fetzer :

De rien.

Beth Almes :

Merci beaucoup d’être ici aujourd’hui sur le podcast The Leadership 480. J’ai vraiment apprécié notre conversation. Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes pour être avec nous aujourd’hui. Et n’oubliez pas de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.