Comment aider vos dirigeants à avoir des discussions efficaces sur les talents

« Oui, le taux de roulement est plus élevé que d’habitude en ce moment, pour tout le monde. Mais nous sommes très durement touchés. Lors du 1er trimestre, nous avons perdu quelques-uns de nos jeunes talents essentiels. Nous perdons des talents cruciaux que nous ne pouvons pas remplacer. Qu’est-ce qu’on fait ? J’entends une variation courante de ce thème en ce moment de la part des RH alors qu’elles sont aux prises avec un roulement de personnel lié à ce que certains appellent la Grande Démission. Dans de nombreux cas, elles ont du mal à faire face aux impacts d’un roulement critique parce que leurs dirigeants n’ont pas de discussions efficaces sur les talents.

Il ne fait aucun doute que les PDG et les RH s’inquiètent des talents en ce moment. Les prévisions mondiales en matière de leadership de DDI l’ont sonné. Le plus récent rapport du Conference Board l’a amplifié : attirer et retenir les talents est la priorité numéro un des PDG à l’échelle mondiale.

À cet appel, je vois beaucoup de cadres et de responsables des ressources humaines faire équipe pour faire beaucoup de bonnes choses. De bonnes choses comme la révision de leurs modèles de compétences en leadership, le lancement de programmes innovants, le déploiement de 360 et l’obtention d’un parrainage essentiel de la part de la haute direction . Je pourrais continuer encore et encore. 

Mais l’étape cruciale qui manque à beaucoup d’entre eux est d’avoir des discussions efficaces sur les talents. Les dirigeants doivent se réunir régulièrement pour discuter des capacités actuelles et futures de leurs équipes, ainsi que des risques à venir. Cependant, peu de dirigeants savent comment animer ces conversations.

C’est là que les RH peuvent avoir un impact énorme. Dans cet article, je discuterai de la façon dont les RH peuvent faciliter de meilleures conversations sur les talents entre leurs dirigeants. De cette façon, les dirigeants et les RH peuvent commencer à évaluer réellement l’impact du roulement et ce qu’il faut faire pour changer leur stratégie de gestion des talents à l’avenir.

Les éléments essentiels d’une discussion efficace sur les talents

Les cultures de développement des talents les plus productives se distinguent par leurs capacités et leurs disciplines dans la tenue de discussions très efficaces sur les talents. Il s’agit d’échanges francs (voire parfois de débats) activés au sein des équipes de direction.

Les discussions sur les talents répondent à des questions vitales, généralement sur des talents spécifiques. Voici quelques exemples : 

• Quelles sont les capacités de leadership distinctives (par opposition aux capacités génériques) qui alimenteront la performance concurrentielle de notre entreprise ?
• Quelle est la véritable volonté de Sherrice de relever les défis futurs de ce rôle essentiel de niveau supérieur ?
• À quelle question cruciale faut-il répondre pour confirmer les affirmations sur le haut potentiel de Juan ? 
• Quelles expériences de développement auront le plus grand effet de levier pour accélérer la préparation de la relève de Susan ?
• Qu’est-ce qu’on est prêt à investir dans Troy pour minimiser son risque de fuite ?

Ces questions, ainsi que d’autres questions difficiles, sont des éléments essentiels d’une discussion efficace sur les talents. Qu’elles s’inscrivent dans le cadre d’un processus formel d’évaluation des talents ou dans le cadre de réunions continues de l’équipe de direction, ces discussions permettent d’établir un alignement essentiel, un engagement fort et une responsabilité claire en matière d’action. Et ils maximisent la pertinence et l’impact de toutes les « bonnes choses » que nous faisons pour développer les talents organisationnels.

En m’appuyant sur ces questions essentielles auxquelles les discussions sur les talents doivent répondre, je vais partager les cinq clés essentielles dont les équipes de direction ont besoin pour garantir l’efficacité de leurs discussions sur les talents.

Clé 1 : Initier intentionnellement des discussions sur les talents

À qui incombe-t-il, de toute façon ? À qui appartient la discussion sur les talents ?

Bien que la responsabilité ultime du développement des talents organisationnels incombe aux dirigeants, le défi des RH est d’ajouter une valeur indispensable en les aidant à s’acquitter de cette responsabilité. Le travail des RH consiste à mener des discussions efficaces sur les talents, et nous le faisons au service de la responsabilisation de l’équipe de direction. Lorsque les RH interviennent pour planifier intentionnellement et faciliter habilement des discussions sur les talents de haute qualité, leur « cours boursier » interne double. Il peut même tripler, compte tenu de la valeur stratégique apportée à l’organisation.

Avec des priorités concurrentes, nous sommes mis au défi de traduire les bonnes intentions en exécution. Un cadre supérieur avisé m’a dit un jour : « Ken, ce qui est prévu est fait. » Cela s’applique aux conversations sur les talents.

Ils ne sont ni laissés au hasard en espérant une place libre dans un ordre du jour, ni priorisés de manière réactive après l’envol d’un talent clé. Décidez à l’avance avec le sponsor exécutif, quand et comment les discussions sur les talents s’inscriront dans votre cycle opérationnel global de développement des talents, puis faites-les se concrétiser.

Clé 2 : Définir ce qu’est un haut potentiel

Pour chaque dirigeant à l’esprit fort dans une discussion sur les talents (c’est-à-dire chacun d’entre eux !), il y aura probablement un sens différent, mais souvent non articulé, de ce que signifie le haut potentiel. Des partenaires RH solides établissent un alignement initial au sein des équipes de direction en créant une définition commune du haut potentiel spécifique à leur organisation.

Vous trouverez probablement ce partenaire RH en train de préparer le terrain en partageant, à un niveau élevé (remarquez), des recherches sur les caractéristiques connues pour différencier le potentiel de leadership. Mais la vraie question d’examen pour le consensus de l’équipe de direction est la suivante : « Quelles sont les quelques capacités de leadership essentielles qui feront ou déferont le succès dans la réalisation de notre stratégie d’entreprise dans les années à venir ? »

Des cadres tels qu’un^SM de profil de réussite peuvent être utiles pour répondre à cette question. Un tel profil crée un lien direct entre la stratégie de l’entreprise et les besoins en talents. Il constitue également une pierre angulaire essentielle pour des conversations de qualité sur les talents et des stratégies de développement ultérieures. 

Alors que nous appliquons cette définition partagée du potentiel de leadership, voici quelques pièges à éviter :

1. Confondre performance et potentiel.

Bien que la haute performance puisse être considérée comme un « ticket d’entrée » (prouvant qu’une personne peut démontrer de solides fondamentaux en matière de leadership), l’ancrage des conversations autour de ces quelques capacités essentielles de différenciation pour la réussite future entraînera l’attention et les investissements de l’équipe de direction sur les talents les plus prometteurs.

2. Possibilité de mélange avec probabilité.

La peur d’exprimer des opinions dissidentes peut souvent être masquée par une déclaration telle que : « Bien sûr, je suppose qu’il est possible que Jeanette réussisse dans ce rôle. (Après tout, tout est possible !)" Mais les dirigeants ne devraient pas et ne peuvent pas s’en tirer à bon compte.

La tâche de l’équipe de direction est de prendre des décisions éclairées en tenant compte des probabilités. Un expert en talents avisé pose souvent la question suivante : « Pariez-vous votre prochain chèque de paie qu’il atteindra des performances de haut niveau au niveau de leadership suivant ? »

3. Ne pas tenir compte des intérêts professionnels du candidat.

Les hauts potentiels sont ceux qui ont à la fois la capacité et le désir de réussir dans des rôles de leadership plus importants. Notez l’importance de mesurer à la fois les compétences et la volonté. En tant que champions du talent, nous devons comprendre et honorer les objectifs de carrière et les aspirations d’une personne.

Si la personne n’aspire pas à un plus grand rôle de leadership, alors elle ne répond pas à une porte fondamentale pour le haut potentiel - pour le moment. Ayez le courage et le respect de faire l’appel. Il existe de meilleurs moyens de reconnaître et de renforcer les talents de grande valeur que d’investir de manière disproportionnée dans la rétention et le développement, comme nous le ferions pour un potentiel élevé.

Clé 3 : Utiliser les données pour se préparer aux conversations sur les talents

Une autre clé d’une discussion efficace sur les talents repose sur des données de bonne qualité comme base d’évaluation et de prise de décision. Les mêmes erreurs d’évaluation qui peuvent nuire aux entretiens de sélection (comme les effets de halo et de cornes) peuvent saigner dans les conversations sur les talents.

Nous sommes tous passés par là. Cette histoire accablante sur le moment où un nouveau leader est vraiment « intervenu » et où tout le monde a vu l’action et les impacts. Le problème, c’est qu’une histoire s’est déroulée il y a plus de cinq ans, et qu’il s’agissait d’un incident isolé. Les proches de ce leader savaient qu’il prenait ses apprentissages à cœur et qu’il s’est depuis révélé être un leader plus fort.

Les cadres peuvent être particulièrement sujets à cette erreur, surtout s’ils gèrent de grands départements. Avec une interaction limitée avec les parties de l’équipe, un seul événement (positif ou négatif) peut servir de seule impression d’une personne. Mais cela peut être une énorme erreur, car ils peuvent négliger les personnes très talentueuses et surestimer celles qui ont montré peu de croissance.

Question du défi : Pour un talent de leadership clé en cours d’examen dans votre organisation, y a-t-il une chance que vous répétiez une histoire datée à vous-même ou à d’autres ? Des discussions efficaces sur les talents mettent en avant des exemples récents, pertinents et percutants pour corriger les biais de réputation et remettre en question les bêtes noires personnelles ou les perceptions potentiellement déséquilibrées.

Les partenaires des ressources humaines ont le devoir de veiller à ce que tous les talents bénéficient d’une représentation équitable et d’une juste considération. Il faut donc avoir le courage de remettre en question avec assurance les préjugés potentiels.

À tout le moins, les équipes de direction devraient évaluer en interne les candidats en fonction de critères cohérents. Cela peut être fait à l’aide d’une échelle de notation standardisée, avec des évaluations étayées par des exemples de comportement spécifiques. À l’autre extrémité du continuum, plus rigoureuse, motivée par des décisions plus importantes en matière de talents, de nombreuses organisations tirent parti d’outils tels que les évaluations immersives des cadres. Ces outils fournissent des données validées pour comprendre en profondeur les forces et les domaines de croissance d’un leader en devenir.

À l’un ou l’autre extrême, lors de discussions efficaces sur les talents, les responsables des RH et les membres de l’équipe de direction s’efforcent ensemble de s’assurer que tous les talents examinés sont pris en compte de manière juste et équilibrée.

Clé 4 : Donner le bon ton et les bonnes attentes pour les conversations sur les talents

Organisez une conversation sur l’évaluation des talents comme une réunion d’affaires, parce que c’est le cas. Définissez les résultats, créez un ordre du jour, envoyez des documents de pré-lecture, facilitez l’obtention de résultats ciblés, équilibrez la participation et effectuez les ajustements à mi-parcours.

Cela dit, nous avons tous fait l’expérience de réunions qui se transforment tragiquement en présentations à sens unique et en pages fastidieuses. La clé est un engagement total et une vraie conversation. Pour maximiser l’engagement, tenez compte des éléments suivants :

• Demandez au parrain principal de définir les objectifs et les attentes de la réunion.
• Attendez-vous à ce que les membres de l’équipe de direction « prennent le micro ». Ils doivent représenter (brièvement !) leur talent en partageant ce qu’ils savent de leurs aspirations professionnelles, de leurs forces/passifs et de leurs points de vue sur le risque/l’impact de la perte.
• Faire campagne pour des réactions immédiates et des dialogues – des accords, des points de vue dissidents et une utilisation complète des données d’évaluation disponibles.
• Rechercher les décisions et le consensus. Qu’il s’agisse d’un placement sur une liste de neuf cases, d’un tableau de succession ou d’une liste de programmes de développement, mettez l’équipe au défi de « coller l’atterrissage » sur les décisions clés, même au milieu des désaccords ou des réserves.

Le sujet et les enjeux de ces conversations exigent les plus hauts niveaux de confiance, de franchise, d’intention constructive et de réceptivité aux différents points de vue, autant de caractéristiques des équipes de direction les plus saines.

Une dernière chose : partenaires RH, bien que vous soyez généralement le facilitateur, ce n’est pas votre seul devoir. Vous êtes appelé(e) et payé(e) pour formuler et apporter un point de vue éclairé. Faites part de vos perspectives professionnelles, de vos idées et de vos recommandations.

Mais assurez-vous de le faire tout en facilitant la forte implication et l’appropriation de l’équipe de direction. Ce n’est pas un exercice d’équilibre facile, mais c’est important. Ne laissez pas vos préoccupations personnelles, professionnelles ou vos convictions inexprimées. Votre voix compte.

Clé 5 : Créer des objectifs et des actions de développement basés sur les discussions sur les talents

Avez-vous parfois l’impression que lorsque vous êtes dans une discussion sur les talents, vous regardez une rediffusion ? Entendre les mêmes noms, les mêmes observations, partager des préoccupations souvent répétées, reconsidérer les mêmes mouvements possibles ?

Pour être juste, les dirigeants peuvent être confrontés à une situation difficile à résoudre, qui nécessite un examen répété. Souvent, cependant, la « nouvelle exécution » trahit une incapacité à définir et à attribuer la responsabilité des mesures de suivi.

Dans le cadre de la discipline de discussion sur les talents, instituez un tableau de responsabilité simple « qui, quoi, quand » pour chaque talent discuté ou sujet traité. Inspectez ce qui est attendu en établissant des évaluations trimestrielles des progrès avec l’équipe. Assurez-vous d’utiliser le tableau de responsabilité comme structure pour ces examens de suivi.

Jetez un coup d’œil à notre série de webinaires à l’intention des conseils d’administration : Ce que votre conseil d’administration doit savoir sur le développement du leadership des cadres supérieurs.

Ken Keener offre des services de coaching exécutif, d’animation d’équipe de direction et de conseil stratégique en matière de talents aux organisations qui répondent aux priorités essentielles en matière de talents pour la réussite de l’entreprise. Lorsqu’il n’est pas en train d’entraîner, vous entendrez peut-être Ken chanter baryton au sein de la Capital University’s Choral Union, un ensemble mixte primé qui fait partie du Conservatoire de musique de l’Université Capital à Columbus, en Ohio.