Naviguer dans la politique organisationnelle

Transcription

Beth Almes :

Salut les dirigeants. Et bienvenue à nouveau dans le podcast Leadership 480. Je suis votre hôte, Beth Almes. Et aujourd’hui, mon sujet porte sur la chose que beaucoup d’entre nous détestent le plus dans le travail, mais que nous ne pouvons vraiment pas éviter, la politique organisationnelle. Et je pense que si vous demandez à beaucoup de leaders quelle est la première chose qu’ils détestent dans leur travail, cela reviendra souvent. Vous êtes là à vous concentrer sur l’accomplissement de votre travail. Vous voulez accomplir des choses, puis vous devez naviguer dans toute cette politique qui se déroule dans les coulisses, et cela devient vraiment désordonné, et cela devient de plus en plus désordonné au fur et à mesure que vous montez dans le leadership. C’est frustrant et cela peut être ressenti comme une perte de temps.

Donc, pour nous aider à nous guider à travers ce sujet épineux, mon invité d’aujourd’hui est Eric Hanson, qui est consultant exécutif chez DDI et a guidé de nombreux PDG, cadres supérieurs et membres de conseils d’administration parmi les plus importants du monde alors qu’ils naviguent dans le monde incroyablement complexe du leadership exécutif. Eric a vraiment tout vu dans ce qui se passe dans les coulisses. Et vous seriez surpris de voir combien de temps et d’efforts même les meilleurs leaders des grandes organisations passent à essayer de comprendre comment traiter les uns avec les autres. Alors, Eric, bienvenue dans le podcast Leadership 480.

Eric Hanson :

Merci, Élisa. C’est génial d’être ici.

Beth Almes :

Ainsi, beaucoup de gens qui sont de merveilleux leaders pourraient dire qu’ils font tout ce qu’ils peuvent pour éviter de s’impliquer dans la politique de leur organisation. Tout ce qu’ils veulent, c’est aller de l’avant. Ils ne veulent pas se mêler de tous les détails des relations avec d’autres personnes. Donc, je dois demander, et peut-être que cela en fera le podcast le plus court que nous ayons jamais fait, mais pouvez-vous le faire ? Pouvez-vous simplement vous retirer et dire : « Écoutez, je suis transparent, vous savez ce que je veux, ce que j’essaie d’accomplir, je ne m’occupe pas des questions politiques ? »

Eric Hanson :

Oui, c’est sûr, je comprends. Et c’est la réalité d’à peu près tous les environnements de travail. Certes, certains sont plus politiques que d’autres, je suppose, mais c’est vraiment la réalité. Nous sommes des êtres humains et une variété d’êtres humains. Nous avons des personnalités différentes et vous allez voir ces différents styles apparaître dans un cadre de travail. Et donc, à certains égards, je pense que c’est un continuum. Vous pensez à la « politique d’une organisation ». Eh bien, il y a aussi des relations que vous devez gérer dans le cours normal de votre travail. 

Et donc, oui, je suppose que vous pourriez le considérer comme un continuum entre la simple gestion des relations et la tentative d’amener les gens à adhérer à des choses ou à influencer et ainsi de suite à être « politique ». Et certaines personnes peuvent être très manœuvrantes et manipulatrices, bien sûr, mais vous ne pourrez tout simplement pas l’éviter. Je pense que c’est dans n’importe quel environnement naturellement.

Beth Almes :

Donc, vous avez mentionné qu’il s’agit vraiment d’établir des relations, et je me demande si c’est la même chose que la politique organisationnelle ? L’un est-il un euphémisme pour l’autre selon l’endroit où vous vous situez ? Si j’aime faire ça, c’est pour établir des relations. Si je déteste ça, ce n’est que de la politique.

Eric Hanson :

Oui, vous pouvez tout à fait voir les choses de cette façon. Je pense que cela commence par votre propre personnalité, votre propre tempérament. Avez-vous tendance à être une personne extravertie et naturellement encline à être axée sur les relations ? Je suppose que cela peut commencer par qui vous êtes et ce que votre personnalité suggère. Mais oui, je pense que c’est le développement des relations d’une personne et la gestion des relations peut être la politique d’une autre personne d’une certaine manière. Mais il ne fait aucun doute que certains environnements sont plus risqués politiquement. Il y a beaucoup de connexions, il y a beaucoup de sous-entendus et vous devez également être à l’affût de ces situations.

Beth Almes :

Donc, quand vous dites que certaines organisations sont plus politiques que d’autres, comment voyez-vous cela apparaître souvent ? Y a-t-il des organisations où c’est normal ? Comment savoir si cela devient un niveau toxique de la politique ?

Eric Hanson :

Eh bien, c’est une excellente question. Je pense qu’il faut regarder quels sont les indicateurs. Y a-t-il beaucoup de manœuvres de la part des gens pour essayer d’obtenir les faveurs de certains hauts dirigeants ou essayer de défendre leur point de vue d’une manière qui dit qu’ils ne sont pas transparents ? Y a-t-il beaucoup de réunions avant les réunions, beaucoup de gestion des parties prenantes ? 

Vous devrez avoir une partie de cela naturellement pour obtenir, par exemple, une proposition importante pour un poste budgétaire, une dépense en capital ou quoi que ce soit d’autre. Vous devez comprendre comment ces décisions sont prises et quelle sera une stratégie d’influence gagnante pour franchir la ligne d’arrivée. Mais il existe certainement des moyens efficaces et transparents de le faire. Et il y a des façons de faire politiques qui ne sont, disons, pas si savoureuses.

Beth Almes :

Donc, quand vous évoquez des choses comme le fait d’avoir beaucoup de réunions avant les réunions et tout ce genre de choses, je dois admettre que cela me pousse à me dire, oh, mon dieu, ça a l’air terrible. Et je pense qu’il y a beaucoup de leaders qui ont l’impression que c’est là que cela devient beaucoup de peluches et que j’essaie juste de faire avancer les choses. 

Donc, si c’est votre tendance à ne pas passer de temps dans les réunions avant les réunions, cela ressemble à une perte de temps, quelles sont les conséquences d’éviter tout cela, d’essayer de sauter ces étapes ? Et je suis sûr que vous avez coaché des cadres et des leaders à tous les niveaux qui se demandaient : « Est-ce que je peux vraiment faire ceci et sauter une partie de cela parce que cela me pèse ? »

Eric Hanson :

oui. Vous arrivez à un point où vous pensez que c’est juste beaucoup de temps et d’énergie, et que nous pourrions faire en tant qu’organisation, en tant qu’équipe, des choses qui pourraient sembler beaucoup plus productives. Et c’est vraiment une question de jugement. Il n’y a aucun doute. Vous ne pouvez tout simplement pas l’éviter. Vous devez comprendre qui sont les parties prenantes et ce qui sera important pour elles. Mais rester sur la touche, c’est que vous n’allez probablement pas faire entendre vos intérêts. Vous n’allez pas voir des choses, des programmes et ainsi de suite que vous essayez de préconiser pour franchir la ligne d’arrivée. Cela va juste devenir très difficile. 

Il y a donc un certain niveau de gestion des relations que vous allez simplement devoir faire. C’est une question de jugement pour savoir si vous êtes tellement embourbé dans les détails et les inefficacités de cela que cela devient dysfonctionnel. C’est une décision difficile à prendre et il n’y a tout simplement aucun moyen de l’éviter. Mais nous savons certainement quand il s’agit d’un excès de gestion des relations.

Beth Almes :

Donc, pendant que vous parlez de cela, ce que je pense, c’est qu’il y a évidemment des implications pour moi en tant que leader. Si je ne fais pas passer mon programme, cela va nuire à mes chances d’avancement, cela va nuire à ma capacité à obtenir la visibilité dont j’ai besoin devant mon patron et tout le reste. Et certaines personnes pourraient même dire, je suis d’accord avec ça. J’ai atteint le niveau que je voulais atteindre. Et si je ne suis pas capable d’aller de l’avant, très bien. 

Mais je pense aussi à l’effet que cela aura sur toute votre équipe si vous êtes mauvais en politique organisationnelle. Si je travaille pour toi, Eric, et que tu es vraiment mauvais pour gérer ça, je pense que ça va finir par être très frustrant pour moi quand nous serons tous laissés pour compte parce que tu ne fais pas ce que tu dois faire.

Eric Hanson :

Non, c’est tout à fait exact. Les gens seront perdants à la fois pour eux-mêmes et pour leurs équipes. Il n’y a aucun doute. Alors, quelques exemples ou exemples rapides. Donc, je travaille avec un exécutif qui évite une partie de cela et qui va vraiment avoir besoin de mieux se connecter avec un électeur en particulier. Et il l’a évité. Et je pense qu’il en a des perceptions réalistes, mais il va se retenir à moins qu’il ne développe davantage cette relation. 

Et puis vous avez dit, vous avez parlé en tant qu’équipe ou en tant que groupe, si vous ne défendez pas... J’ai travaillé avec deux autres cadres dans une autre organisation où il y avait des frictions entre les groupes et ainsi de suite. Et le leader avec qui je travaillais essayait de trouver de meilleurs arrangements avec certains collègues d’autres parties de l’organisation. Et parce qu’ils traversaient une période difficile, cela créait plus de travail pour son équipe. Ainsi, alors qu’elle essayait de faire des progrès, ses barrières ou ses obstacles pour le faire ont créé pour le moment beaucoup plus de travail pour son équipe et ils sont devenus surmenés.

Beth Almes :

C’est vraiment intéressant. Et quand j’y pense aussi, il y a beaucoup de leaders qui luttent avec, pour une raison ou une autre en politique, ils ont l’impression d’avoir cette partie prenante dans le groupe. Et cela peut se produire pour diverses raisons. Je ne sais pas, ils partagent un certain parcours, ils jouent au golf ensemble ou peut-être qu’ils sont simplement arrivés ensemble dans l’organisation. 

Donc, ils travaillent tous ensemble depuis 15 ans et vous êtes nouveau ou vous êtes nouveau dans votre rôle ou vous êtes plus jeune, ou quoi que ce soit. Et vous pourriez voir certaines choses qui commencent à se produire. Donc, si vous êtes l’étranger là-bas, je vois, OK, ce groupe a tous, je ne sais pas, le directeur de l’exploitation ici ou ce vice-président principal ici, et il ou elle écoute ce groupe et je sais qu’ils disent la mauvaise chose ici.

Je veux faire quelque chose pour changer cela parce que je ne pense pas que cette personne obtienne l’information dont elle a besoin et que cela nuit à mon agenda. Comment avez-vous entraîné les dirigeants à aborder ces situations et à commencer à faire des percées dans ces atmosphères politiques vraiment difficiles où je n’ai pas cette relation de longue date avec la personne et je dois lui dire quelque chose qu’elle ne veut pas entendre ?

Eric Hanson :

Donc, c’est super difficile, bien sûr, quand vous arrivez dans un nouvel environnement, une nouvelle équipe, des relations établies. La première chose que je fais avec les gens, c’est d’examiner quelle est leur relation avec ces électeurs. Et vous avez mentionné qu’il y en a peut-être un en particulier. Mais je pense que l’un des premiers points de départ, tout d’abord, la lecture de l’environnement est ce que vous y avez établi comme base de référence. 

Mais je pense qu’il s’agit d’avoir du temps de qualité avec ces électeurs et d’arriver à faire mûrir la relation. Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Mais le premier endroit où je me rends, c’est : eh bien, que savez-vous de cette personne ou de ce groupe de personnes ? Si vous rencontrez une personne, cherchez-vous à comprendre d’où elle vient ? Quel est leur programme ? Quels sont les objectifs qu’ils essaient d’atteindre ? De quoi sont-ils tenus responsables ?

Quels sont les obstacles qui se dressent sur leur chemin ? Alors, quels sont, selon vous, les principaux facteurs de motivation pour cette personne ? Donc, plus vous comprenez leur point de vue, dans la mesure où ils sont prêts à partager, plus vous devez vous connecter à eux, revenir lorsque vous soulevez des problèmes, lorsque vous essayez, comme vous l’avez dit, de donner des commentaires et ainsi de suite. 

Quelles sont les choses avec lesquelles cette personne va résonner pour que vous établissiez un lien plus fort, au lieu de simplement jeter des informations sans savoir si elles vont rester ou si elles vont faire une différence pour elle ? Je pense donc que le développement des relations, la découverte et la recherche de la compréhension sont des points de départ très importants.

Beth Almes :

C’est tout à fait logique de s’assurer que vous regardez ce dont cette personne est tenue responsable, la question « Qu’est-ce qu’elle y gagne ? » pour vous aider à résoudre votre problème.

Eric Hanson :

Absolument.

Beth Almes :

Et je pense à quel point cela doit être crucial pour instaurer la confiance dans ces relations. Encore une fois, si j’ai peur que vous écoutiez quelqu’un d’autre, vous lui faites confiance parce que vous avez travaillé avec lui pendant très, très longtemps et que j’arrive avec quelque chose d’inconfortable, d’inconfortable ou de contraire, en m’assurant que vous construisez cette relation et que vous comprenez : « Hé, je te dis cela parce que je sais que tu vas être tenu responsable de cela ou que tu vas avoir des ennuis si tu ne regardes pas cette perspective, " peut peut-être vous aider à obtenir rapidement l’oreille de cette personne. 

Je suis curieux de savoir si des cadres ou d’autres dirigeants sont venus vous voir et vous ont dit : « Je suis retenu et je ne sais pas qui c’est ni où cela va... Là où je suis retenu. Chaque fois que je vais à une réunion, je suis un peu bloqué par mon ordre du jour et il y a peut-être quelqu’un qui est dans les coulisses qui n’apporte pas son soutien ou qui travaille peut-être même activement contre vous ou quelque chose comme ça. Comment coachez-vous les leaders pour qu’ils découvrent peut-être où se trouvent ces points d’achoppement dont ils ne se rendent peut-être pas compte ou qui ne sont peut-être pas une partie prenante évidente de votre projet ?

Eric Hanson :

Oui, cela peut être un vrai défi, c’est sûr. Je pense à une situation que j’ai rencontrée récemment avec un cadre qui était en réunion et qui avait quelques collègues qui ont fait part de certaines préoccupations qui, selon lui, n’étaient pas nécessairement étayées par beaucoup de bonnes données. Et donc, parfois, les gens peuvent se sentir un peu sabotés, donc je peux certainement comprendre ce genre de situations. 

Et donc, j’ai parlé il y a un instant de chercher à comprendre et à comprendre vos électeurs. Et je ne veux pas revenir sur ce point, mais c’est quelque chose qui ne peut pas arriver une seule fois. Mais je pense que les leaders doivent comprendre ce qu'est leur réseau. Et ils se limitent souvent, surtout lorsqu'ils gravissent les échelons, si vous voulez, et qu'ils entrent peut-être dans leur premier rôle de direction. Le terrain change radicalement et il y a tellement d’autres relations auxquelles il faut penser.

Et je pense que ce qui retient parfois les gens, c’est qu’ils ont tendance à garder leur sphère un peu plus limitée et qu’ils doivent se demander avec qui ils doivent se connecter. Qui sont les joueurs ? Et je ne veux pas dire qu’il faut être trop politique, mais il faut lire l’environnement. Vous devez savoir qui sont certains des influenceurs et aller le découvrir, développer et mûrir des relations avec ces personnes. 

Parce que si vous ne faites que deviner ou spéculer, vous allez être dans une situation très difficile. Il s’agit donc vraiment de participer activement à votre réseautage, de ratisser plus large, de comprendre qui sont ces parties prenantes et de développer ces relations et un niveau de confiance. Encore une fois, comme je l’ai dit plus tôt, ce n’est pas quelque chose qui se produit du jour au lendemain, mais plutôt quelque chose qui se fait au fil du temps, qui est proactif et réfléchi. Je pense que souvent, les gens sont presque réactifs et que le réseautage n’est pas quelque chose qu’un bon nombre de personnes priorisent.

Beth Almes :

C’est un excellent point. Et ce n’est pas compliqué d’y penser, mais vous entrez dans un rôle et vous êtes tellement habitué à comme, oh, je dois parler à cette personne de X, Y, Z et j’ai une raison de me connecter avec ces certaines personnes. Et vous ne pensez pas à ce réseau plus large de toutes les personnes qui influencent et tirent les ficelles dans les coulisses pour savoir qui écoute qui. 

Si vous n’avez pas développé ces relations, vous risquez d’avoir des difficultés. Et l’une des choses qui me vient à l’esprit et que vous avez mentionnées plus tôt, c’est que vous avez parlé de personnalité. Certains d’entre nous sont plus naturellement enclins à faire certaines de ces choses. Vous êtes sociable, vous êtes extraverti, vous voulez parler à tout le monde de tout et d’autres personnes, c’est beaucoup plus difficile.

Et la phrase que j’entends souvent avec les gens, c’est que je dois faire face à beaucoup de grandes personnalités, mais l’hypothèse que je n’ai pas une grande personnalité, c’est qu’elles le font toutes. Alors, dans quelle mesure la personnalité joue-t-elle un rôle dans la politique et comment utilisez-vous les deux, comprenez à la fois votre propre personnalité et apprenez à connaître vos autres collègues pour commencer à créer une stratégie d’influence ?

Eric Hanson :

La personnalité, le style personnel ont vraiment beaucoup à voir avec les choses. Cela commence par la vôtre, sur laquelle se fonde votre propre position, vos préférences, votre style, etc. Si vous avez tendance à être quelqu’un qui est quelque peu réservé, qui aime faire des choses et travailler sur des tâches plus individuellement qu’en groupe, et ainsi de suite, cela va peut-être être difficile. 

Parce que c’est une personne qui, si elle est plus introvertie, n’est pas nécessairement la personne à contacter de manière proactive pour comprendre les agendas des autres et ainsi de suite. Vous avez parlé de grandes personnalités et nous pourrions certainement tous penser aux gens dans notre vie professionnelle, et aux personnes passées et présentes qui recherchent beaucoup d’attention, qui ont tendance à être très sociables, qui ont tendance à être vraiment inspirées par la reconnaissance. Donc, ils veulent être le centre d’attention, et cetera.

Donc, nous connaissons ce genre de personne. Et donc, la personne qui sera, disons, plus sociable, sera beaucoup plus à l’aise pour tendre la main, comme je l’ai mentionné plus tôt. Donc, la personnalité a beaucoup à voir avec cela, à la fois en termes d’ouverture à développer des relations, à réseauter, à être proactif, ainsi qu’à traiter avec les gens de notre environnement qui ont tendance à être, disons, les voix les plus fortes. Il ne fait donc aucun doute que la personnalité y est pour quelque chose, tant pour l’individu que pour l’environnement.

Beth Almes :

C’est très utile d’y réfléchir. Et je pense que souvent, vous commencez à étiqueter les personnalités comme bonnes ou mauvaises ou je n’aime pas ça. Mais lorsque vous commencez à basculer vers cet interrupteur, ce n’est pas que c’est bon ou mauvais, mais j’essaie de vous comprendre et de comprendre ce que vous voulez, vous pouvez avoir beaucoup plus de succès, j’imagine, dans votre approche. 

Et l’une des choses que je voulais vous poser dans le même ordre d’idées, c’est qu’en plus de votre travail en tant que coach exécutif, vous avez également été l’un de nos évaluateurs exécutifs, ce qui, pour ceux qui ne le savent pas, chez DDI, signifie que nous avons une simulation que nous faisons passer aux cadres pour démontrer leurs compétences. peut-être même jusqu’à ce qu’ils se battent pour le poste de PDG. Et l’un des rôles d’Eric serait de les observer.

Comment avez-vous observé, dans ces centaines d’évaluations au fil des ans, comment les dirigeants ont-ils eu du mal à mettre cela en pratique, à gérer la politique et à démontrer leur influence stratégique ? Où se trompent-ils, c’est-à-dire environ 10 questions en une, mais où ont-ils tendance à se tromper lorsqu’ils essaient de le démontrer ?

Eric Hanson :

oui. C’est une excellente question et nous observons beaucoup de comportements dans nos évaluations. Et nous mettons vraiment l’accent sur les aptitudes et les compétences relationnelles. Donc, des choses comme cultiver des réseaux et des partenariats, l’influence stratégique, l’intelligence émotionnelle essentielle, donc certaines des choses qui vont vraiment être importantes ici. Et donc, vous voyez vraiment des différences. 

Et nous avons parlé il y a un instant de la personnalité et je pense que cela se vérifie dans le comportement, mais ce n’est pas toujours le déterminant. Donc, en d’autres termes, nous verrons les gens adopter des approches différentes en termes de façon de voir les relations. S’il y a une réunion à laquelle ils doivent participer dans le cadre de l’évaluation, dans quelle mesure s’intéressent-ils personnellement à l’autre personne ? Sont-ils simplement centrés sur le problème à résoudre, puis veulent-ils se passer de l’intérieur et se consacrer aux autres tâches qu’ils doivent accomplir ?

Alors, vous voyez quelle est l’approche interpersonnelle, est-ce qu’ils s’intéressent aux autres ? Posent-ils de bonnes questions, les attirent-ils et développent-ils presque un sentiment de relation et de confiance, ou se contentent-ils de résoudre un problème et de passer à autre chose ? Cela ne veut pas dire qu’il y a toujours ce contraste, mais nous verrons aussi dans quelle mesure les gens pensent à leur réseau. Cherchent-ils avec qui ils pourraient avoir besoin d’entrer en contact ? Nous utilisons donc une évaluation par simulation et c’est ce dont je parle ici, c’est-à-dire du comportement que vous voyez en termes de la façon dont les gens se débrouilleraient réellement dans une nouvelle situation.

Donc, encore une fois, dans ces réunions, dans quelle mesure posent-ils de bonnes questions qui attirent la personne, qui l’intéressent et comprennent les motivations de l’autre partie ? Nous le voyons donc de différentes manières. Et dans quelle mesure font-ils preuve d’empathie et répondent-ils simplement à certains des besoins personnels des autres ? Donc, il y a toutes sortes de choses que nous voyons. Certains sont plus efficaces, d’autres moins, et vous pouvez probablement deviner lequel serait lequel dans certaines des descriptions que je viens de fournir.

Beth Almes :

Donc, dans la lignée de ce qui est plus ou moins efficace, mais aussi plus tôt vous avez mentionné que vous voyez des gens s’occuper de la politique et qu’il y a un moyen de le faire d’une manière très saine, et puis il y a des façons dont vous avez vu cela se produire, qui sont des moyens plus peu recommandables et des choses comme ça. De toute évidence, l’éthique est une grande préoccupation et la façon dont vous abordez la politique d’un point de vue vraiment positif et efficace est cruciale. 

Donc, peut-être que c’est évident, mais peut-être que ce n’est pas le cas. Comment commencez-vous à tracer la ligne entre ce qui est un niveau de réflexion vraiment sain sur la façon dont je gère la politique et mes relations et ce qui commence à franchir la ligne, vous commencez à voir certains de ces comportements et vous vous dites, c’est là que ça devient toxique et que c’est vraiment mauvais ?

Eric Hanson :

Nous le savons quand nous le voyons. À articuler, c’est un peu plus difficile. Mais quand vous voyez des factions, certainement entre des groupes de personnes et les lignes de commérages du canal arrière, vous pouvez certainement voir certaines de ces choses qui sont dysfonctionnelles, qui éliminent délibérément quelqu’un ou qui n’incluent pas les gens. 

C’est pourquoi il est important, en tant que leaders, de vraiment lire ce qui se passe et d’être conscient des dysfonctionnements qui doivent être corrigés. Y a-t-il une plus grande transparence à assurer ? Et donc, c’est vraiment une responsabilité importante des leaders, des cadres d’intervenir et de créer le bon type d’environnement. En fait, c’est intéressant, j’ai travaillé avec une organisation dans un passé récent où le PDG voulait en fait créer un peu de concurrence.

Et donc, ce n’est pas si mal conceptuellement, mais les retombées potentielles de cela sont une concurrence malsaine. Et donc, là où il y a un manque d’harmonie au sein de l’équipe de direction, où il y a des programmes différents qui sont défendus, et cetera, où vous créez un dysfonctionnement organisationnel. 

Donc, c’est évidemment un exemple extrême. Mais tout est une question d’équilibre. Je pense qu’il est important pour les hauts dirigeants, les PDG, et cetera, de placer la barre très haut et de créer peut-être un environnement qui favorise une saine concurrence, mais il est certainement très, très important de garder une idée de la direction que cela prend et de faire attention à certaines des conséquences négatives.

Beth Almes :

Je pense que c’est très intéressant. Parce que oui, je veux dire la compétition, ça ne fait pas forcément avancer tout le monde. Mais je suis sûr que lorsque vous commencerez à voir certains comportements des gens, je vais intentionnellement laisser de côté cet autre collègue qui, je le sais, vise le même travail et des choses comme ça. J’imagine que vous commencez également à voir une énorme baisse d’efficacité, car vous êtes plus préoccupé par le fait de laisser de côté vos concurrents que par le fait de faire le travail.

Eric Hanson :

oui. Cela crée certainement un dysfonctionnement en ce sens que les objectifs organisationnels vont en souffrir. Et c’est évidemment l’une des choses dont vous voulez vous prémunir.

Beth Almes :

Donc, l’une des choses que je demanderais à Eric aussi, c’est que, même si je reconnais que je dois jouer le jeu pour influencer les autres, quelqu’un d’autre est assis là à penser cela à propos de vous. Ils pensent, ils sont assis ici et réfléchissent à la façon dont je vais influencer Eric. Je sais qu’il veut ça et d’autres choses, et parfois c’est inconfortable. Nous ne voulons pas que les gens fassent de la politique avec nous. Nous allons le faire avec tout le monde, mais nous ne voulons pas qu’ils essaient trop fort de nous influencer.

Donc, si je suis un leader qui dit, je veux donner le ton, je reconnais qu’il y aura une certaine influence, je reconnais qu’il y aura toujours un certain niveau de politique, mais je veux réduire une grande partie de cela. Donc, peut-être à l’opposé du PDG dont vous parlez qui crée un peu de friction entre les gens, je dis que je veux être aussi transparent que possible et je ne veux pas que les gens me disent ce que je veux entendre. Je veux qu’ils me disent ce qui se passe vraiment. Alors, comment pouvez-vous donner le ton pour minimiser la politique dans la mesure du possible ?

Eric Hanson :

Excellente question. Et la première chose que j’aimerais aborder ici, c’est en ce qui concerne ce que les gens vous disent, quelle est la base factuelle derrière cela ? Et pouvez-vous poser des questions approfondies pour vous assurer que ce que vous obtenez est plus de la vérité que peut-être une histoire si vous voulez ? Donc, je pense que c’est le premier endroit auquel je pense. 

Et puis, il faut aussi être conscient de ce sur quoi les gens de l’environnement travaillent et avoir une idée de ce que les gens disent de ce qui se passe et de ce que font les autres. Et juste pour poser quelques questions approfondies pour au moins comprendre quelle pourrait être certaines des dynamiques et où il pourrait y avoir un dysfonctionnement potentiellement sous la surface. Donc, ça va, et encore une fois, lire dans l’environnement, je pense que c’est vraiment important. Et d’être au courant de certains de ces indicateurs. Vous ne voulez pas que quelqu’un se contente de vous apaiser en tant que leader, d’être d’accord avec toutes vos idées.

Et donc, un autre point de vue ici est de remettre en question les gens ou d’inviter des commentaires contraires, ce qu’ils sont prêts à dire et ainsi de suite. Vous ne voulez certainement pas être joué par d’autres, cela ne fait aucun doute. Et l’autre chose à laquelle je pense, c’est : quel est l’environnement que vous créez intentionnellement ou non ? Entendez-vous toutes les voix qui doivent être entendues ? Encouragez-vous le débat ? 

Et l’une des choses que j’allais dire plus tôt, c’est que vous avez mentionné la notion de « kumbaya ». Vous ne voulez pas d’accord excessif. Il y a des problèmes associés à cela. Vous voulez l’harmonie, mais vous savez qu’intrinsèquement il y aura des conflits, il y aura des désaccords.

Donc, vous devez reconnaître que vous allez avoir ces choses et créer un environnement où il y a un désaccord sain, où vous êtes respectueux et utilisez des faits et des données et ainsi de suite. Et nous travaillons souvent avec des équipes pour déterminer, les équipes de direction, comment voulons-nous fonctionner lorsque nous avons des conflits ? Quelles seront les règles d’engagement ? Ainsi, en tant que dirigeant ou leader à n’importe quel niveau, vous pouvez déterminer de manière proactive quelles sont ces règles d’engagement et être déterminé quant à l’environnement que vous créez.

Beth Almes :

Oh, je pense que c’est tellement important. J’aime l’accent mis ici sur la création d’un espace pour un désaccord sain et la gestion de cela au sein de votre équipe, je ne pense pas que vous vouliez tout le monde qui, oui, nous sommes tous d’accord, tout va bien, parce que vous ne pouvez pas envisager d’autres points de vue si vous vous engagez dans cette voie. Vous avez probablement une vision étroite à ce sujet. 

Donc, vraiment, je pense qu’il s’agit d’un endroit puissant et de la façon dont vous gérez en quelque sorte ce niveau sain de politique. Donc, la dernière question que j’ai est celle que je pose à tous nos invités dans cette émission, et elle peut porter sur la politique ou elle n’a pas besoin de l’être non plus. Mais pouvez-vous partager avec moi un moment de leadership qui a changé votre vie, que ce soit une bonne chose qui vous a inspiré ou même une mauvaise chose où vous vous êtes dit, je vais faire quelque chose pour changer cela et je ne serai plus jamais comme cette personne ?

Eric Hanson :

Oh, wow, c’est une bonne question. C’est dur. Vous me mettez sur la sellette. Mais la première chose qui me vient à l’esprit, c’est une réaction rapide et c’est arrivé il y a de très nombreuses années. Je travaillais pour une petite entreprise privée et les choses étaient lentes à cette époque et j’avais quelques idées pour améliorer un produit. 

Je ne me souviens plus de l’exemple exact ni de ce sur quoi je travaillais. Et j’ai présenté cette idée au président ou au propriétaire de l’entreprise. Et la réponse que j’ai reçue a été : pourquoi travaillez-vous là-dessus ? Et en gros, retournez dans votre coin.

Beth Almes :

Restez dans votre voie.

Eric Hanson :

Restez dans votre voie. C’était donc un exemple de trait de leadership que je ne voulais pas avoir. J’ai décidé que j’allais être le genre de leader qui favoriserait et encouragerait les idées des gens et les mettrait de l’avant. Et peut-être qu’ils ne sont pas exactement peaufinés et polis, mais vous allez créer un environnement beaucoup plus positif en récompensant les efforts d’innovation des gens plutôt que de les écraser. C’est donc une leçon importante que j’ai apprise très tôt.

Beth Almes :

C’est un grand moment qui peut vous amener à changer de voie dans votre carrière. Et je pense que c’est aussi lié à notre sujet de politique aujourd’hui, de la façon de créer cet environnement où les gens peuvent venir à vous, que vous écoutez et que vous avez confiance. 

Alors, Eric, merci beaucoup d’être ici aujourd’hui dans le podcast Leadership 480. Je pense que vous avez aidé beaucoup de nos auditeurs à naviguer dans ce qui est probablement l’une des parties les plus désagréables du travail, ou peut-être que c’est juste ma réaction à cela. Peut-être que tout le monde aime la politique, mais je pense que vous avez offert beaucoup de très bons conseils aux gens. Et merci à nos auditeurs qui ont pris une partie de leurs 480 minutes aujourd’hui pour être avec nous et se rappeler de faire en sorte que chaque moment de leadership compte.